障がい者を積極的に雇用するだけでなく
月給を10倍にする店づくりへの挑戦
宅急便の創始者、ヤマト運輸の小倉昌男さんが、障がい者雇用のために15年前に始めたスワンベーカリー。この店では、世間で月給1万円以下に過ぎなかった障がい者の賃金を10万円にすることを目標に、現在、全国27店舗、354人の身体障がい者、知的障がい者、精神障がい者が働いている。
障がい者の働く場所は一般の企業のほかに、共同作業所や小規模授産施設が挙げられる。共同作業所で作られるものは、近隣の企業や店舗が善意で販売しているほか、福祉バザーなどに出品されることが多い。また共同作業所は障がい者の就労開発を目的とはしているが、実態はデイケアセンターのような機能を担っており、障がい者が自力で稼ぎ、生きていくことを後押しする場には成り得ていない。1ヵ月の給料が1万円以下という給与水準の背景には、以上のような実態がある。
福祉はカネ儲けではない。しかし障がいが重い人ほどお金が必要であり、儲かる仕事、付加価値の高い仕事を作り出さねばならない。所得補償に依存しない解決策を生み出さねばならない。また、障がい者自身や親は「この人生をなんとかしなくてはならない」という痛切な問題意識を持っており、やりがいのある仕事、社会と関わる場を作ることが必要と考えている。
彼らが稼げる仕事をつくることは、彼らの生活を支えるだけではなく、生きる意欲を高めることにも繋がる。しかし、そのような仕事、場は、そう簡単にはない。
小倉さんは、この実態を生み出しているのは労働者が障がい者であることが原因ではなく、経営の方の問題だと捉えた。そして、障がい者主体の事業であっても、売れる商品を作りだすことはできると信じ、事業所の経営を支援するセミナーを全国で展開するなど、力を尽くした。
だが、言うだけでは社会は変わらない。「おい、実際に障がい者と一緒に仕事したことがあるのか」という冷たい批判も浴びた。こうなったら障がい者に月給10万円以上支払うことのできる店づくりを自分で実証してみせるしかない。小倉さんは、1998年6月、ヤマトホールディングスの特例子会社として株式会社スワン（スワンベーカリー）を設立した。スワンという名には、アヒルの子だと思っていたら実は白鳥だったというアンデルセン童話の思いが込められていた。
障がい者の月給を10倍にして、かつ事業として黒字を達成することは容易なことではなかった。2005年、小倉さんが逝去されてからは、スワンベーカリーを立て直す仕事は、ヤマト運輸に在籍していた海津歩さんに託された。同年7月以来、スワンの社長に就任した海津さんは、日々苦慮しながら、小倉さんの思いを現実のものにしている。「われわれは希望の星。つぶれるわけにはいかない」
障がい者から「戦力」を引き出すことが使命
海津さんにお会いした時、本音の話をお願いした。その舞台裏は凄まじかった。何度教えても仕事を覚えない、見え透いた嘘をつく、急に暴れ出してモノを壊す、2ヵ月間一度もアイコンタクトをしない。しかし激しい言葉とは裏腹に、海津さんの語りの中には障がい者に対する諦念など全く感じられない。
障がい者は率直で面従腹背がない。一緒に働くのは大変でも、ラクする術をいつも探すような健常者よりもずっといいと言う。それに、「与えられたヒト・モノ・金・情報をどのように活用して成果を出すかが経営者の仕事。そこに障がい者、健常者という概念は関係ない。僕のスタッフが障がい者だっただけ」と海津さんは言った。「我々は障がい者を戦力と見ているし、戦力にしていくことに経営者としての責任を負っている」と。
だから特別扱いはしない。普通だったら、障がい者だから仕事ができないとなると、かわいそうだから代わりにやってあげる、となる。しかしスワンでは、じゃあ何ができるか、どんな仕事だったらできるかを共に考え、行動する。海津さんは障がい者の能力を決めつけず、青天井で見ている。海津さんは福祉の専門家じゃないから何でもやらせてみる。それは「できる」と信じているからだ。そして辛抱強く待つ。障がい者に対する表面的な「優しさ」と真の「温かさ」とは違うものだと思いしらされた。
障がい者の採用面接では、まず親御さんに黙っていてもらうことから始めるという。母親にしてみれば、自分の子供はうまくしゃべれないため、子供に代わって答えようとする。障がいの子を持つ親の優しさだ。もちろん海津さんだって、親の愛は海より深く、自らが障がい者の親代わりになれないことは百も承知だ。だが親の愛が「転ばぬ先の杖」となり過ぎて、本人の挑戦や自立への力を阻むこともあると考えている。
「しゃべれないんじゃない。聞く方が待てないだけだ」と海津さんは言う。スワンという民間企業ができることは限られているが、その領分ではたとえ親に対しても譲らない。「我々は戦力となる障がい者の能力を引き出すこと、自立させることが使命と考えている」と海津さんは語った。
戦力となる能力を引き出す上で、最も大事なことは「自発的な意思決定」だと海津さんは考えている。人は正しさでは動かない。指示命令でも動くが、そこから自発性は生まれない。人が本当に変わるのは、本人が腑に落ちたときだけだ。そのために自己肯定や自発的意思決定を促すよう教育している。指示はしない。必ず選択肢を用意する。
仕事が出来ると楽しくなるのは、健常者も障がい者も同じだ。1万円だった給与が2万円になると休まなくなる。5万円になると仕事を工夫する。10万円になると人生が変わる。お客様との接点に立ち、見られることで顔つきも変わっていく。だから、スワンでは障がい者をどんどん表舞台に出していく。ひきこもりは実は相手へのアピール、と海津さんは言う。やっぱり人と人の間に幸せがある、居場所と出番を作ることが大事だと。
短所は見ない、長所をとことん評価する――長所連鎖経営
海津さんは、従業員の短所は見ない。長所を見出し、繋げることを、自らの組織経営の旨としている。ただし自分の長所は自分で言わせる（見つけさせる）ようにしないとダメだと言う。だから自分の長所を見出せない人には、一緒に2時間でも部屋にこもって自分で長所を発見するまで待つ。
健常者とは不得手を隠すことができる人、障がい者は不得手がむき出しになっている人、しょせん人は皆、でこぼこな存在だ。五人いれば長所をつないで組織は回せる、と海津さんは言う。短所は補いあえばいいと。これは障がい者の会社運営に限ったことではない。強みを生かして人材を組み合わせる経営を多くの企業はできていない。ここには組織経営の未来があると感じた。
海津さんに言わせると、知的障がい者は思考能力は低くとも、パワーがある。そのため、ランチタイムに200人もの大量の客を相手にする際に、知的障がい者は大活躍するそうだ。一方、精神障がい者は急かされるのが苦手だ。そのため、客の出入りが落ち着く14時以降に接客を任せる。彼らはハイタッチをして役回りを交代していく。
一人ひとりが主役のシングルキャスト経営
障がい者を雇用している企業で良く見る光景は、健常者が付きっきりで障がい者の作業を指導・監視している姿だ。それは一見、障がい者思いの優しい光景かもしれない。だが、ダブルチェックはダブルコストだ、と海津さんははっきり言う。普通の経営では許されない。福祉のフィルターがかかるから許されているに過ぎない。しかも、常に付きっきりの人がいると、自分の仕事に対する責任感が育ちにくい。
逆にチェックする人がいなくなると、責任を感じて、本人が伸びる。スワンでは障がい者を特別扱いしない。民間企業の従業員として働く以上、自分の仕事は自分で責任を持つ、そして自分はかけがえのない存在であることを自覚してもらう。
代わりがいくらでもいる会社に誰がいたいと思うだろうか？ スワンは一人ひとりが主人公のシングルキャスト経営を目指している。いつまでも健常者によるダブルチェックはしない。人材教育ですら、最後には障がい者が障がい者を教えるようにしている。人は教える（アウトプットする）ときに一番学ぶと考えているからだ。
菓子箱を一心不乱に連続で260個も作る知的障がい者の従業員がいる。彼は、2ヵ月間いくら教えても、1日2、3個しか作れなかった。海津さんは待った。3ヵ月目に彼は変わった。今、彼が休みをとったら大変だ。「おい、今日はあの箱、誰が作るんだよ」
互いにリスペクトしましょうなんて言葉だけでは人は変わらない。彼がいなくなったらみんな凄く困る、それこそが本物のリスペクトの感情を生みだす。
閉じこもらず、
異業種とのコラボレーションを積極的に求める
世の中の他社の特例子会社についてどう思うか、海津さんに聞いてみた。作るのは簡単、雇うのも簡単だと海津さんは答えた。障がい者がやった仕事を、健常者にもういっぺんやり直しさせている会社もあるくらいだからねと。
だが仕事は分け与えるものじゃない。雇用が生まれるのは、人が辞めたときか、新しい仕事を生み出すときか、このどちらかしかない。まず仕事（出口）を作ることが経営者としてやるべき仕事だ。仕事がないのに障がい者を雇っても経営はうまくいかない。この順序を間違えてはいけない、と海津さんは言う。
だから新たな仕事づくりが重要になる。スワンの挑戦はまだまだ続き、どうやら今のままでは終わりそうにない。被災地との連帯、設備投資を四分の一に抑えたスワンエクスプレスという新業態、ナチュラルローソンや北陸のカレーショップとのコラボレーション、ショコラ・ファクトリーという新事業、在宅勤務の仕事づくり、続々とプロジェクトが生みだされている。
こうした新展開や他社との協業の模索には、同じ業界の中だけに閉じこもっていては無理で、様々な領域の人たちとのつながりが欠かせない。そのつながりが偶然にも次の事業展開のきっかけを運んでくる。この役割を担うのは社長の海津さんである。
海津さんの一日のタイムラインを聞いて驚いた。毎日朝5時45分には会社の机にいて、午前10時までに集中して社内業務を片づける。そのあとの時間は「ピープルタイム」と称して、現場の社員に向き合ったり、社外の人と会ったりする時間に使っているのだ。
福祉経済なんて存在しない 市場経済の中でのガチンコ勝負に挑む
インタビューの帰り途、スワン・カフェで昼飯を食べた。それは市場経済で勝負するガチのカフェだった。障がい者雇用を強調するようなところは、かけらも見当たらない。お客様の中には、「ん？障がい者どこにいるんだ？いないのかなあ？まあいいや、関係ない」といったそぶりの人もいると言う。
これこそが海津さんたちが目指しているものだ。障がい者だから同情して選ばれるのではなく、カフェとして堂々と選ばれる店。「スワンには障がい者が多いが、障がい者主体の会社ではない。お客様主体の会社だ」
およそ障がい者の店には見えない。でも私たちの見えないところで事件は毎日起こっている。「事件などあたりまえ、毎日苦労しています。でも好きで雇っているのだからいい。与えられた人材の長所をつないで利益を出すのが経営者だ」という海津さんの言葉が頭の中にこだまする。
自分のやっていることは焼け石に水かもしれない、と海津さんは最後に自嘲気味に言った。これ以上の規模拡大は難しいかもしれないと。だが、スワンのやり方がコピーされ、世の中に広がっていって欲しいと思っている。スケールアップ（自社の規模拡大）ではなくスケールアウト（複製や同期による能力の拡張）によって、スワンのモデルが新しいコモンセンス（常識）になることを、海津さんは希望している。
「時間はかかるが、障がい者が自立的に働きがいをもって活躍できる場はきっと増えていくだろう。その先導者が我々でなくてもいい。むしろ我々スワンは未熟だから、もっと上手にやってくれる人々同士が、触発し合いながら流れをつくっていければいい」
この日、海津さんの話から受けた衝撃は大きかった。スワンが示しているものは、障がい者を雇用するためのノウハウという範疇に留まるものではない。私たちが所属する全ての組織経営に対して何かを暗示しているのではないか。
表面的な優しさよりも真の温かさによる人材育成。短所を正すのではなく長所をつないで利益を生み出す組織経営。自社の規模拡大ではなくスケールアウトによる社会変革。海津さんが実践しているこれら一連の経営方策は、日本企業の課題を浮き上がらせ、未来の組織経営の方向を示唆しているように思える。
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脱帽。
月給を10倍にする店づくりへの挑戦
宅急便の創始者、ヤマト運輸の小倉昌男さんが、障がい者雇用のために15年前に始めたスワンベーカリー。この店では、世間で月給1万円以下に過ぎなかった障がい者の賃金を10万円にすることを目標に、現在、全国27店舗、354人の身体障がい者、知的障がい者、精神障がい者が働いている。
障がい者の働く場所は一般の企業のほかに、共同作業所や小規模授産施設が挙げられる。共同作業所で作られるものは、近隣の企業や店舗が善意で販売しているほか、福祉バザーなどに出品されることが多い。また共同作業所は障がい者の就労開発を目的とはしているが、実態はデイケアセンターのような機能を担っており、障がい者が自力で稼ぎ、生きていくことを後押しする場には成り得ていない。1ヵ月の給料が1万円以下という給与水準の背景には、以上のような実態がある。
福祉はカネ儲けではない。しかし障がいが重い人ほどお金が必要であり、儲かる仕事、付加価値の高い仕事を作り出さねばならない。所得補償に依存しない解決策を生み出さねばならない。また、障がい者自身や親は「この人生をなんとかしなくてはならない」という痛切な問題意識を持っており、やりがいのある仕事、社会と関わる場を作ることが必要と考えている。
彼らが稼げる仕事をつくることは、彼らの生活を支えるだけではなく、生きる意欲を高めることにも繋がる。しかし、そのような仕事、場は、そう簡単にはない。
小倉さんは、この実態を生み出しているのは労働者が障がい者であることが原因ではなく、経営の方の問題だと捉えた。そして、障がい者主体の事業であっても、売れる商品を作りだすことはできると信じ、事業所の経営を支援するセミナーを全国で展開するなど、力を尽くした。
だが、言うだけでは社会は変わらない。「おい、実際に障がい者と一緒に仕事したことがあるのか」という冷たい批判も浴びた。こうなったら障がい者に月給10万円以上支払うことのできる店づくりを自分で実証してみせるしかない。小倉さんは、1998年6月、ヤマトホールディングスの特例子会社として株式会社スワン（スワンベーカリー）を設立した。スワンという名には、アヒルの子だと思っていたら実は白鳥だったというアンデルセン童話の思いが込められていた。
障がい者の月給を10倍にして、かつ事業として黒字を達成することは容易なことではなかった。2005年、小倉さんが逝去されてからは、スワンベーカリーを立て直す仕事は、ヤマト運輸に在籍していた海津歩さんに託された。同年7月以来、スワンの社長に就任した海津さんは、日々苦慮しながら、小倉さんの思いを現実のものにしている。「われわれは希望の星。つぶれるわけにはいかない」
障がい者から「戦力」を引き出すことが使命
海津さんにお会いした時、本音の話をお願いした。その舞台裏は凄まじかった。何度教えても仕事を覚えない、見え透いた嘘をつく、急に暴れ出してモノを壊す、2ヵ月間一度もアイコンタクトをしない。しかし激しい言葉とは裏腹に、海津さんの語りの中には障がい者に対する諦念など全く感じられない。
障がい者は率直で面従腹背がない。一緒に働くのは大変でも、ラクする術をいつも探すような健常者よりもずっといいと言う。それに、「与えられたヒト・モノ・金・情報をどのように活用して成果を出すかが経営者の仕事。そこに障がい者、健常者という概念は関係ない。僕のスタッフが障がい者だっただけ」と海津さんは言った。「我々は障がい者を戦力と見ているし、戦力にしていくことに経営者としての責任を負っている」と。
だから特別扱いはしない。普通だったら、障がい者だから仕事ができないとなると、かわいそうだから代わりにやってあげる、となる。しかしスワンでは、じゃあ何ができるか、どんな仕事だったらできるかを共に考え、行動する。海津さんは障がい者の能力を決めつけず、青天井で見ている。海津さんは福祉の専門家じゃないから何でもやらせてみる。それは「できる」と信じているからだ。そして辛抱強く待つ。障がい者に対する表面的な「優しさ」と真の「温かさ」とは違うものだと思いしらされた。
障がい者の採用面接では、まず親御さんに黙っていてもらうことから始めるという。母親にしてみれば、自分の子供はうまくしゃべれないため、子供に代わって答えようとする。障がいの子を持つ親の優しさだ。もちろん海津さんだって、親の愛は海より深く、自らが障がい者の親代わりになれないことは百も承知だ。だが親の愛が「転ばぬ先の杖」となり過ぎて、本人の挑戦や自立への力を阻むこともあると考えている。
「しゃべれないんじゃない。聞く方が待てないだけだ」と海津さんは言う。スワンという民間企業ができることは限られているが、その領分ではたとえ親に対しても譲らない。「我々は戦力となる障がい者の能力を引き出すこと、自立させることが使命と考えている」と海津さんは語った。
戦力となる能力を引き出す上で、最も大事なことは「自発的な意思決定」だと海津さんは考えている。人は正しさでは動かない。指示命令でも動くが、そこから自発性は生まれない。人が本当に変わるのは、本人が腑に落ちたときだけだ。そのために自己肯定や自発的意思決定を促すよう教育している。指示はしない。必ず選択肢を用意する。
仕事が出来ると楽しくなるのは、健常者も障がい者も同じだ。1万円だった給与が2万円になると休まなくなる。5万円になると仕事を工夫する。10万円になると人生が変わる。お客様との接点に立ち、見られることで顔つきも変わっていく。だから、スワンでは障がい者をどんどん表舞台に出していく。ひきこもりは実は相手へのアピール、と海津さんは言う。やっぱり人と人の間に幸せがある、居場所と出番を作ることが大事だと。
短所は見ない、長所をとことん評価する――長所連鎖経営
海津さんは、従業員の短所は見ない。長所を見出し、繋げることを、自らの組織経営の旨としている。ただし自分の長所は自分で言わせる（見つけさせる）ようにしないとダメだと言う。だから自分の長所を見出せない人には、一緒に2時間でも部屋にこもって自分で長所を発見するまで待つ。
健常者とは不得手を隠すことができる人、障がい者は不得手がむき出しになっている人、しょせん人は皆、でこぼこな存在だ。五人いれば長所をつないで組織は回せる、と海津さんは言う。短所は補いあえばいいと。これは障がい者の会社運営に限ったことではない。強みを生かして人材を組み合わせる経営を多くの企業はできていない。ここには組織経営の未来があると感じた。
海津さんに言わせると、知的障がい者は思考能力は低くとも、パワーがある。そのため、ランチタイムに200人もの大量の客を相手にする際に、知的障がい者は大活躍するそうだ。一方、精神障がい者は急かされるのが苦手だ。そのため、客の出入りが落ち着く14時以降に接客を任せる。彼らはハイタッチをして役回りを交代していく。
一人ひとりが主役のシングルキャスト経営
障がい者を雇用している企業で良く見る光景は、健常者が付きっきりで障がい者の作業を指導・監視している姿だ。それは一見、障がい者思いの優しい光景かもしれない。だが、ダブルチェックはダブルコストだ、と海津さんははっきり言う。普通の経営では許されない。福祉のフィルターがかかるから許されているに過ぎない。しかも、常に付きっきりの人がいると、自分の仕事に対する責任感が育ちにくい。
逆にチェックする人がいなくなると、責任を感じて、本人が伸びる。スワンでは障がい者を特別扱いしない。民間企業の従業員として働く以上、自分の仕事は自分で責任を持つ、そして自分はかけがえのない存在であることを自覚してもらう。
代わりがいくらでもいる会社に誰がいたいと思うだろうか？ スワンは一人ひとりが主人公のシングルキャスト経営を目指している。いつまでも健常者によるダブルチェックはしない。人材教育ですら、最後には障がい者が障がい者を教えるようにしている。人は教える（アウトプットする）ときに一番学ぶと考えているからだ。
菓子箱を一心不乱に連続で260個も作る知的障がい者の従業員がいる。彼は、2ヵ月間いくら教えても、1日2、3個しか作れなかった。海津さんは待った。3ヵ月目に彼は変わった。今、彼が休みをとったら大変だ。「おい、今日はあの箱、誰が作るんだよ」
互いにリスペクトしましょうなんて言葉だけでは人は変わらない。彼がいなくなったらみんな凄く困る、それこそが本物のリスペクトの感情を生みだす。
閉じこもらず、
異業種とのコラボレーションを積極的に求める
世の中の他社の特例子会社についてどう思うか、海津さんに聞いてみた。作るのは簡単、雇うのも簡単だと海津さんは答えた。障がい者がやった仕事を、健常者にもういっぺんやり直しさせている会社もあるくらいだからねと。
だが仕事は分け与えるものじゃない。雇用が生まれるのは、人が辞めたときか、新しい仕事を生み出すときか、このどちらかしかない。まず仕事（出口）を作ることが経営者としてやるべき仕事だ。仕事がないのに障がい者を雇っても経営はうまくいかない。この順序を間違えてはいけない、と海津さんは言う。
だから新たな仕事づくりが重要になる。スワンの挑戦はまだまだ続き、どうやら今のままでは終わりそうにない。被災地との連帯、設備投資を四分の一に抑えたスワンエクスプレスという新業態、ナチュラルローソンや北陸のカレーショップとのコラボレーション、ショコラ・ファクトリーという新事業、在宅勤務の仕事づくり、続々とプロジェクトが生みだされている。
こうした新展開や他社との協業の模索には、同じ業界の中だけに閉じこもっていては無理で、様々な領域の人たちとのつながりが欠かせない。そのつながりが偶然にも次の事業展開のきっかけを運んでくる。この役割を担うのは社長の海津さんである。
海津さんの一日のタイムラインを聞いて驚いた。毎日朝5時45分には会社の机にいて、午前10時までに集中して社内業務を片づける。そのあとの時間は「ピープルタイム」と称して、現場の社員に向き合ったり、社外の人と会ったりする時間に使っているのだ。
福祉経済なんて存在しない 市場経済の中でのガチンコ勝負に挑む
インタビューの帰り途、スワン・カフェで昼飯を食べた。それは市場経済で勝負するガチのカフェだった。障がい者雇用を強調するようなところは、かけらも見当たらない。お客様の中には、「ん？障がい者どこにいるんだ？いないのかなあ？まあいいや、関係ない」といったそぶりの人もいると言う。
これこそが海津さんたちが目指しているものだ。障がい者だから同情して選ばれるのではなく、カフェとして堂々と選ばれる店。「スワンには障がい者が多いが、障がい者主体の会社ではない。お客様主体の会社だ」
およそ障がい者の店には見えない。でも私たちの見えないところで事件は毎日起こっている。「事件などあたりまえ、毎日苦労しています。でも好きで雇っているのだからいい。与えられた人材の長所をつないで利益を出すのが経営者だ」という海津さんの言葉が頭の中にこだまする。
自分のやっていることは焼け石に水かもしれない、と海津さんは最後に自嘲気味に言った。これ以上の規模拡大は難しいかもしれないと。だが、スワンのやり方がコピーされ、世の中に広がっていって欲しいと思っている。スケールアップ（自社の規模拡大）ではなくスケールアウト（複製や同期による能力の拡張）によって、スワンのモデルが新しいコモンセンス（常識）になることを、海津さんは希望している。
「時間はかかるが、障がい者が自立的に働きがいをもって活躍できる場はきっと増えていくだろう。その先導者が我々でなくてもいい。むしろ我々スワンは未熟だから、もっと上手にやってくれる人々同士が、触発し合いながら流れをつくっていければいい」
この日、海津さんの話から受けた衝撃は大きかった。スワンが示しているものは、障がい者を雇用するためのノウハウという範疇に留まるものではない。私たちが所属する全ての組織経営に対して何かを暗示しているのではないか。
表面的な優しさよりも真の温かさによる人材育成。短所を正すのではなく長所をつないで利益を生み出す組織経営。自社の規模拡大ではなくスケールアウトによる社会変革。海津さんが実践しているこれら一連の経営方策は、日本企業の課題を浮き上がらせ、未来の組織経営の方向を示唆しているように思える。
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脱帽。