（出処：韓国 中央SUNDAY 2011.05.15）↓翻訳機使用。
‘캐＜캐주얼+스포츠＞포츠 룩’ 시장 창조 …레드오션서 블루오션 찾다
‘ケ<カジュアル+スポーツ>ポツ ルック’市場創造…レッドオーシャンでブルーオーシャン探す
IGMと共にする強小企業ベンチマーキング⑤EXRコリア
中国吉林時にあるEXR売り場. EXRは所得上位10%顧客を集中攻略する戦略で中国市場で高級ブランドイメージを植えた。 [EXRコリア提供]
ファッション業界はレッドオーシャン(red ocean)市場だ。 大企業とグローバル企業が競争して毎年100個越える新生ブランドが作られる飽和市場だ。 トレンドは早く変わって、顧客の好みも結末把握難しい。 新生ブランドが成功する可能性はほとんどゼロに近いといっても過言ではない。 ところで10年間早く成長して成功的に海外に進出した企業がある。 EXRコリア(代表ミン・ボクキ)だ。 “私たちが市場を創り出した。 なので当然私たちが1位だ”と自信ありげに話すEXRの成功秘訣は何だろうか。
活動性+機能性+ファッション=ケポツ ルック
2000年代に入り週5日制勤務が定着してウェルビーイング(well-being)が注目されながらライフスタイルにも変化が訪ねてきた。 週末ならば家に引きこもって休むばかりだった人々が野外で余暇活動を楽しむ時間を設けることになった。 休みながら楽しむ、室内・他活動が交わった週末ができたのだ。 自然に衣装の流れも変わった。 活動性と機能性を整えて、ファッションでも遜色ない週末用服に対するニーズが生じた。 ナイキコリア・フィラコリアなどグローバル スポーツ ブランドで勤めたミン・ポクキ代表はその変化を捕らえた。 新しい市場を開きながらEXRが誕生した。 ポータルサイトのオープン辞典にものせられた‘ケポツ(caports)’という新造語を作り出したのがEXRだ。 カジュアル(casual)衣類の安らかな活動性とスポーツ(sports)衣類の機能性を結合した‘ケポツ ルック’市場が作られた。
消費者が願う新しいもの、他の企業と差別化したことで勝負の賭けに出たのがEXRの最初の成功秘訣だ。
マニア顧客が最大資産
市場を作った後EXRは早く規模を大きくしたし確固たるブランド アイデンティティをたてた。 また、高級ブランドというイメージを植えるために‘ノー・セール(No Sale)プレミアム戦略’を守った。 2001年1月ギャラリア百貨店に初めての売り場を開いて100号点オープンまでかかった時間はわずか1年7ヶ月. おかげでローンチ3年ぶりに売り上げ1300億ウォン突破、主要デパートでスポーツウェア部門売り上げ1位を達成する成果を成し遂げた。 “企業には体格と体力が同時に重要だが、私たちは短い時間中にひとまず体格を育てて筋力を育てた”というミン代表の戦略が的中したわけだ。 またEXRだけのスタイルを作った。 真の競争力を持とうとするなら‘この服はEXR’と誰でも調べてみることができるアイデンティティ確立が必要だった。 このためにデザイン部署だけでなく研究開発(R&D),生産、マーケティングなど前事業領域が‘デザイン中心経営’に出た。 広告・ホームページ・売り場インテリアも衣類デザインと一貫したイメージを表現するようにした。
EXRは初めから高価戦略を採択した。 認知度ない中小企業ブランドとしては相当な冒険だった。 代わりにプレミアム ブランドに似合った品質と顧客サービスを保障した。 20年以上経歴を整えた業者と取り引きして4段階の検査を経て製品の品質を高めた。 原価のために海外で生産基地を移す会社らとは違って履き物は80%以上を履き物生産の本山の釜山（プサン）で作る。 サービスも体系化した。 20時間すぐ顧客要求に答えて、自らの修繕センターを通じて当日修繕が可能になった。
EXR顧客サービスのまた他の核心は徹底したマニア顧客管理だ。 シーズン別に累積購買金額、購買頻度などによりVIP顧客を選定して専門担当職員を置いて特化されたサービスを提供する。 会社はEXRのファンになった顧客らを中心にプロシューマーコミュニティを構成してこれらにはキャンプなど各種イベント機会を提供した。 2010年現在こういうマニア顧客の数字は約2万5000人. ブランドのファンクラブを自任しながら分かってクチコミを出すマニア顧客はEXRの最も大きいマーケティング資産になった。
最終目標はグローバル市場
中国でEXRジーンズは世界的なリーバイス ジーンズより二倍程度高いのによく売れる。 ブランド製品を好む中国の金持ちらに‘高級ブランド’で刻印されたためだ。 EXRは2004年中国に進出した。 韓国と同じようにプレミアム戦略を守った。 中国上位10%の階層をターゲットとした。 品質に自信があるだけに価格も高価で策定した。 韓流熱風と攻撃的マーケティングおかげでブランドは即座に若者たちの‘マスト ハブ アイテム’(must have item)で定着した。 中国に現在110個余り売り場を運営している。 昨年中国市場売り上げは500億ウォン水準. 中国進出以後売り上げが毎年二倍に増えた結果だ。
2005年進出した日本市場ではちょっと違った戦略を使った。 すでに私たちより先んじたファッション強国だから日本人のマニア的気質を十分活用した。 韓流スターリュ・シウォンを前に出したマーケティングだ。 レーシング関連製品を取り扱うギャラリーを開いて、リュ・シウォンが監督であるプロ レーシングチームと契約をした。 また、彼がデザインした製品を出して顧客らの人気を得た。
ミン代表は“力があるブランドを作ってファッション産業のグローバル リーダーになることが究極的な目標”として世界的な企業と手を握った。
EXRブランドが世界市場に進むのにこれらのシステムと世界化ノウハウが役に立つだろうと見たものだ。 2005年米国の‘コンバース(Converse)’、2008年にはイタリアのスポーツ ブランド‘カッパ(KAPPA)’とライセンシング契約をした。 コンバースは昨年480万足を販売して約2100億ウォンの売り上げを上げたしカッパも870億ウォンの売り上げを上げた。 特にカッパは2000年代初め国内で旋風的人気を呼んだが‘偽物’が氾濫しながらイメージが墜落したブランドだがミン代表が再整備した後今年売り上げ1500億ウォン台を期待するほど成長した。
新しい市場を創り出してブランド アイデンティティを確立した1期、グローバル市場進出に出た2期をすぎてEXRは今世界的なブランドで跳躍する3期に入り込んだ。 “会社の哲学が進歩(progressive)だ。 ファッション会社で進歩をどのように使用できるかいつも悩む”というミン代表のビジョンはブランドの名前にそのまま含まれている。 進化(Evolution)と革命(Revolution)を結合した(X)ことがすぐにEXRである。
/ホン・ジュヒ記者
‘캐＜캐주얼+스포츠＞포츠 룩’ 시장 창조 …레드오션서 블루오션 찾다
‘ケ<カジュアル+スポーツ>ポツ ルック’市場創造…レッドオーシャンでブルーオーシャン探す
IGMと共にする強小企業ベンチマーキング⑤EXRコリア
中国吉林時にあるEXR売り場. EXRは所得上位10%顧客を集中攻略する戦略で中国市場で高級ブランドイメージを植えた。 [EXRコリア提供]
ファッション業界はレッドオーシャン(red ocean)市場だ。 大企業とグローバル企業が競争して毎年100個越える新生ブランドが作られる飽和市場だ。 トレンドは早く変わって、顧客の好みも結末把握難しい。 新生ブランドが成功する可能性はほとんどゼロに近いといっても過言ではない。 ところで10年間早く成長して成功的に海外に進出した企業がある。 EXRコリア(代表ミン・ボクキ)だ。 “私たちが市場を創り出した。 なので当然私たちが1位だ”と自信ありげに話すEXRの成功秘訣は何だろうか。
活動性+機能性+ファッション=ケポツ ルック
2000年代に入り週5日制勤務が定着してウェルビーイング(well-being)が注目されながらライフスタイルにも変化が訪ねてきた。 週末ならば家に引きこもって休むばかりだった人々が野外で余暇活動を楽しむ時間を設けることになった。 休みながら楽しむ、室内・他活動が交わった週末ができたのだ。 自然に衣装の流れも変わった。 活動性と機能性を整えて、ファッションでも遜色ない週末用服に対するニーズが生じた。 ナイキコリア・フィラコリアなどグローバル スポーツ ブランドで勤めたミン・ポクキ代表はその変化を捕らえた。 新しい市場を開きながらEXRが誕生した。 ポータルサイトのオープン辞典にものせられた‘ケポツ(caports)’という新造語を作り出したのがEXRだ。 カジュアル(casual)衣類の安らかな活動性とスポーツ(sports)衣類の機能性を結合した‘ケポツ ルック’市場が作られた。
消費者が願う新しいもの、他の企業と差別化したことで勝負の賭けに出たのがEXRの最初の成功秘訣だ。
マニア顧客が最大資産
市場を作った後EXRは早く規模を大きくしたし確固たるブランド アイデンティティをたてた。 また、高級ブランドというイメージを植えるために‘ノー・セール(No Sale)プレミアム戦略’を守った。 2001年1月ギャラリア百貨店に初めての売り場を開いて100号点オープンまでかかった時間はわずか1年7ヶ月. おかげでローンチ3年ぶりに売り上げ1300億ウォン突破、主要デパートでスポーツウェア部門売り上げ1位を達成する成果を成し遂げた。 “企業には体格と体力が同時に重要だが、私たちは短い時間中にひとまず体格を育てて筋力を育てた”というミン代表の戦略が的中したわけだ。 またEXRだけのスタイルを作った。 真の競争力を持とうとするなら‘この服はEXR’と誰でも調べてみることができるアイデンティティ確立が必要だった。 このためにデザイン部署だけでなく研究開発(R&D),生産、マーケティングなど前事業領域が‘デザイン中心経営’に出た。 広告・ホームページ・売り場インテリアも衣類デザインと一貫したイメージを表現するようにした。
EXRは初めから高価戦略を採択した。 認知度ない中小企業ブランドとしては相当な冒険だった。 代わりにプレミアム ブランドに似合った品質と顧客サービスを保障した。 20年以上経歴を整えた業者と取り引きして4段階の検査を経て製品の品質を高めた。 原価のために海外で生産基地を移す会社らとは違って履き物は80%以上を履き物生産の本山の釜山（プサン）で作る。 サービスも体系化した。 20時間すぐ顧客要求に答えて、自らの修繕センターを通じて当日修繕が可能になった。
EXR顧客サービスのまた他の核心は徹底したマニア顧客管理だ。 シーズン別に累積購買金額、購買頻度などによりVIP顧客を選定して専門担当職員を置いて特化されたサービスを提供する。 会社はEXRのファンになった顧客らを中心にプロシューマーコミュニティを構成してこれらにはキャンプなど各種イベント機会を提供した。 2010年現在こういうマニア顧客の数字は約2万5000人. ブランドのファンクラブを自任しながら分かってクチコミを出すマニア顧客はEXRの最も大きいマーケティング資産になった。
最終目標はグローバル市場
中国でEXRジーンズは世界的なリーバイス ジーンズより二倍程度高いのによく売れる。 ブランド製品を好む中国の金持ちらに‘高級ブランド’で刻印されたためだ。 EXRは2004年中国に進出した。 韓国と同じようにプレミアム戦略を守った。 中国上位10%の階層をターゲットとした。 品質に自信があるだけに価格も高価で策定した。 韓流熱風と攻撃的マーケティングおかげでブランドは即座に若者たちの‘マスト ハブ アイテム’(must have item)で定着した。 中国に現在110個余り売り場を運営している。 昨年中国市場売り上げは500億ウォン水準. 中国進出以後売り上げが毎年二倍に増えた結果だ。
2005年進出した日本市場ではちょっと違った戦略を使った。 すでに私たちより先んじたファッション強国だから日本人のマニア的気質を十分活用した。 韓流スターリュ・シウォンを前に出したマーケティングだ。 レーシング関連製品を取り扱うギャラリーを開いて、リュ・シウォンが監督であるプロ レーシングチームと契約をした。 また、彼がデザインした製品を出して顧客らの人気を得た。
ミン代表は“力があるブランドを作ってファッション産業のグローバル リーダーになることが究極的な目標”として世界的な企業と手を握った。
EXRブランドが世界市場に進むのにこれらのシステムと世界化ノウハウが役に立つだろうと見たものだ。 2005年米国の‘コンバース(Converse)’、2008年にはイタリアのスポーツ ブランド‘カッパ(KAPPA)’とライセンシング契約をした。 コンバースは昨年480万足を販売して約2100億ウォンの売り上げを上げたしカッパも870億ウォンの売り上げを上げた。 特にカッパは2000年代初め国内で旋風的人気を呼んだが‘偽物’が氾濫しながらイメージが墜落したブランドだがミン代表が再整備した後今年売り上げ1500億ウォン台を期待するほど成長した。
新しい市場を創り出してブランド アイデンティティを確立した1期、グローバル市場進出に出た2期をすぎてEXRは今世界的なブランドで跳躍する3期に入り込んだ。 “会社の哲学が進歩(progressive)だ。 ファッション会社で進歩をどのように使用できるかいつも悩む”というミン代表のビジョンはブランドの名前にそのまま含まれている。 進化(Evolution)と革命(Revolution)を結合した(X)ことがすぐにEXRである。
/ホン・ジュヒ記者