DX
Digital Transformation
①業務改革をするための手法
事業は業態の改革を実現すること。経済産業省の「DX推進指標」とそのガイダンスにおいては、以下にて定義されている。
DXとは、「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。
②デジタイゼーションとデジタライゼーションの2つを活用して、改革（新規事業や業務改革）を具現化すること
③DX推進を阻害する課題として、「事業構造改革・新事業創造・DX人材」が挙げられる
DXレポート
経済産業省がデジタル産業の創出に向けた研究会の報告書として公開しているレポート。
ex.
複雑化、ブラックボックス化している課題を克服できない場合は、2025年以降、1年間に12兆円（2018年の約3倍）の経済損失が生じる可能性がある。
レガシーシステム
技術面の老朽化、システムの肥大化・複雑化、ブラックボックス化などの問題があり、結果として経営・事業戦略上の足かせ、高コスト構造の原因となっているシステム
ITシステムのレガシー化
ユーザー企業において、自社システムの中身が不可視となり、自分の手で修正できない状態に陥っていること。技術の側面の他、マネージメントの側面が大きい。
DXを実行することができる人材の育成と確保が企業にとって最重要事項
企業において求められる人材の一つに、AIの活用などが人材であるデータサイエンティストが挙げられる、
→データサイエンス（ビックデータ解析）
統計や情報科学などの複雑分野の知識を用いながら、大量のデータから特徴や共通点などを導き出すことであり、その技術者。
ビックデータ
インターネットやテレビでの視聴・消費行動などに関する情報、小型化したセンサーなどから得られる膨大なデータ
Agile アジャイル
素早い、機敏な、頭の回転が速いなど
計画→設計→実装→テストなど、開発工程を機能単位の小さなサイクルで繰り返すのが最大の特徴
ex.
人材確保・育成に向けた対応策の一つに、
①アジャイル開発の実践そのもので、
・ユーザ企業の人材にあっては開発手法を学び
・ベンダー企業の人材にあっては開発に従事しながら業務を知ること
・ユーザー企業・ベンダー企業双方の人材育成にもなる
②情報技術を活用して、
企業の経営戦略に基づいたビジネスモデルなどを改革、高度化、最適化するための基本戦略を策定・提案・推進するような人材の確保と育成
DXの実行の可否
各企業の競争力ひいては存続の回を決定する最重要課題の一つ
レガシーシステムの脱却・更新
必要な施策の一つに、経営者の理解と承認
潜在的な問題
デジタイゼーション
①アナログデータをデジタル化することで業務改善の基礎をつくること
②DX推進を阻害する課題として、「適用技術・規制・社内外の巻き込み」が挙げられる。DXは現場からのボトムアップが原動力・推進力であり、加えて全社的な当事者意識の基に社内外も改革に巻き込んでいくことが肝要。
デジタライゼーション
①IT化と同じでデジタル化したデータを利活用し、ビジネスや業務の効率化、コスト削減をすることで、業務改善を図ること
②DX推進を阻害する課題として、「DB構築・アプリケーション構造」が挙げられる
日本のDXの取り組み状況
・ビジネス変化ステージ
現状、従来の延長で変化、デジタル中心に変化、デジタル中心に高度化
の4段階に分けられる
・業務のIT化ステージ
現状（アナログが多い）、ITインフラの整備、間接業務のIT化、直接業務のIT化、顧客体験の変革の4つ
成果が上がらない企業の業務IT化ステージはITインフラの整備
・業務の効率化
DXを業務改革、新規事業の創造＝顧客提供価値の創出であるとは考えず、業務の効率化と考えている
DXプロジェクト
事業の在り方や組織を変革することで新たな価値を生み出し安定的な収益に繋げる取り組みを指す
・メリット
環境を整えることにより柔軟な対応が可能になる
サービス展開が可能、事業拡大のチャンスを得られることや生産性や効率性の向上に伴い、市場変化への柔軟な対応が可能となる
DXプロジェクトの失敗の原因 大きく3つ
①企業運営を重要視することから失敗が許されない雰囲気がある
②混成チームを機動的に動かすアジャイル体制であるがスケジュールの大幅な遅延などのトラブルを招くリスクもあり、反複的に変革を行い徐々に完成形に近づけていくスタイルが必要
③対話不足
失敗要因のTOPは予算とリソース不足、時点がノウハウの共有不足。推進部門がリーダーシップを持っていないと、関連部門任せとなり情報の共有化ができない。既存の枠組みを越える仕組みをつくるなど、組織自体も変革して対話が可能な環境を整えることが重要
ブロックチェーン
①分散して管理される公開台帳（分散型台帳）で、金融決済取引などの情報をコンピュータネットワークにて管理する技術
②取引履歴を暗号技術によって過去から1本の鎖のようにつなげ、正確は取引履歴を維持しようとする技術
データの破壊・改ざんが困難なこと、障害によって停止する可能性が低いシステムが容易に実現可能などの特徴を持つため、銀行業務・システムに大きな変革をもたらす可能性がある
AR拡張実現 Augmented Reality
スマートフォンなどを通してみることで現実世界にデジタル情報を付加する技術
BPM Business Process Management
業務管理手法の一つ
業務の流れをモデル化によって課題の抽出・分析し、解決のための新しい業務プロセスを創出することで継続的な業務改善を行う。業務を可視化することで現状が把握でき、削減可能なコストを見つけ出し改善の余地がある生産性の向上を明確にできる
BPR Business Process Re-engineering
①業務改革
企業活動の目標達成のために既存の業務内容や業務フロー、組織構造、ルールを全面的に見直して再設計すること
②細かい舞部を見るのではなく、全体のプロセスを対象とした大幅な効率化のための改革をいう
BRMS Business Rule Management System ビジネスルール管理システム
業務上の規則や条件、判断基準、経験などの対処パターンを判断基準（ビジネスルール）として定義、登録し複雑な判断基準を自動的に行うコンピュータシステムののこと
ビジネスルールを業務アプリケーションとは初めから分離していためメンテしやすい
サブスクリプション
利用料金を支払うことで商品やサービスを年単位など一定の期間利用することが出来る契約を結ぶビジネスモデルのこと
SNS Social Networking Service
登録された利用者同士が交流できるウェブサイトの会員制サービスのこと
HRテック Human Resources
Human Resourcesとテクノロジーを組み合わせた造語であり、採用やタレントマネージメント、勤怠管理などをデジタル化した人事領域のサービスのこと
IaaS Infrastructure as a Serviceの略で、仮想マシン「ネットワーク・ハードウェア・OS」をクラウド経由で提供するサービス
インサイドセールス
顧客先を訪問しない内勤営業
カスタマージャーニー
顧客がある商品やサービスを知り、競合商品との比較を行い、購入し、その後に評価などを行うまでの一連の行動および思考・感情のプロセスをいう
コンテンツマーケティング
対象となるユーザーに対して価値あるコンテンツを制作・発信することにより「新規顧客の獲得」と「顧客のファン化」をし、商品・サービスの購入に繋げるマーケティング手法
データドブリンマーケティング
売上データや顧客データなどの企業が有するデータを分析・活用し、それらのデータに基づいた経営判断や行動をするマーケティング手法
属人的な判断ではなく客観的な判断をくだすことが可能
広告のような即時的な効果を期待するものではなく、中長期で取り組むものが多い
アフェリエイト広告
媒体主の受け部サイトに設置する広告のこと
広告主が決めた申込やお問合せなどの成果を達成したときに報酬を支払う成果報酬型が一般的
リワード広告
広告の一つに、リワード広告がある
アフェリエイト広告の仕組みと同時にユーザーに対しても報酬（媒体内などで利用できるポイン）を支払う広告
ブースト広告
リワード広告の中に一時的にランキングを急上昇させることを目的とした広告
コンバージョン率
インターネット広告やECサイトなど、ウェブサイトのアクセス数に対して商品の購入や問い合わせなどの成果（コンバージョン）に結びついた割合という
CTR（クリック率） Click Through Rate
インターネット上の広告のクリック数にて目標の達成度合いをはかるために継続的に計測・監視される定量的な参考
ウェブサイトへの誘導効率を図ることができ、判断基準となる
KPI
目標の達成度合いをはかるために継続的に計測・監視され鵜定量的な指標。重要業績評価指標とも訳される
【基幹システムの変遷】
ダウンサイジング（小型化）
大中型の集中管理システムから分散環境（クライアントサーバー型システム）へと発展した総称
集中管理システム
メインフレームやオフコン
サービスをリクエストするものをクライアント
ERP Enterprise Resource Planning
企業全体を経営資源の有効活用の観点から統合的に管理し、経営の効率化を図るための手法・概念、それを実現するソフトウェア
基幹システムにおいてもクラウド化の流れが加速している
基幹システムの形態のポイント
①CPUやネットワークの技術的な進化とともに、「集約型システム」から「分散型システム」、「集約型システム」、「分散型システム」へと集約と分散を繰り返して進化し続けている
②基幹システム形態はネットワークの高速化・安定化とクラウドサービスの充実により、さらなる分散化の時代となっている
クライアント・サーバー時代のデータ分散、重複によるデータの有効活用できなかった教訓が活かせる時代と言われている
③基幹システム形態がクラウドマルチデバイスに変わることによってデータの共有と利活用が図られ高速ネットワーク環境により社内業務以外でのシステム活用が可能になっている。作業現場と遠隔支援者を映像で繋ぎ遠隔で現場の作業を支援し、ハンズフリーで作業者とのコミュニケーションをとることが実現できる
【CRM】
CRM Customer Relationship Management 顧客関係管理
①顧客との関係性を管理するためのツール
②顧客満足度と顧客ロイヤリティの向上を通して売上の拡大と収益性の向上を目指す経営戦略・手法で金融機関ではマーケティング手法として最も活用されている
③CRMの考え方は江戸時代から実践されており、顧客の購入履歴を基に消費者のニーズにあった商品を提供していた。現在の金融機関のCIF（Customer Information File 顧客情報ファイル）に綱っている
④個々の顧客との関係をなるべく詳細にデータベース化（時系列化されたデータ）することにより、それぞれの顧客のニーズに対応した最適なアプローチをすることを目的としている。自社商品・サービスの差別化を図りながら顧客ｔじょの長期的な関係を構築していく手法
マスマーケティング
大量生産・大量消費を前提として、平均的な大衆に向けて同一内容のアプローチを行い、多くの顧客を呼び込むこと
One to Oneマーケティング
顧客一人ひとりの個別のニーズに合わせたカスタマイズ生産や商品を前提とし、収益性の高い顧客を呼び込むこと
CRMの目的
新規顧客の獲得
→顧客候補を識別・分類して潜在的な顧客の新規購買を促す
既存顧客の離脱防止
→他社の商品に乗り換えようとする顧客を引き留めたり、乗り換えた顧客を
引き戻すこと
既存顧客のロイヤリティ向上
→既存顧客のリピート購買を促すこと
クロスセリング・アップセリング
→関連商品の購買を促す（アップセリング）とアップグレード商品の購買を促す（アップセリング）のこと
【CXとカスタマージャーニー】
CX Customer Experience 顧客体験価値や顧客経験価値
顧客の商品やサービスの経験や体験に価値の焦点を置き、顧客目線でその経験や体験を評価する
実現のためには、商品やサービスとしての性能の高さを目指すだけでなく、購入前から購入後のサービスまでのプロセス全体のカスタマージャーニーに気を配る必要がある
CS Customer Satisfaction
顧客の満足度の維持や不満を解消することが目的であり、活動の対象は主に企業のコールセンター
CSがマイナス要因をなくすことや満足度を維持することに重きを置くがCXは顧客の期待を上回るような価値を提供することにある。
KPIの一つとして経営活かされたが、顧客に対する態度やモットーとなってしまい、収益性との相関関係や企業経営全体における位置づけは曖昧だったため、景気の悪化、競争状況や市場環境の変化とともに形式化した
UX User Experience 商品やシステム、サービスを利用した結果、得られる体験、経験
単一の商品やサービスなどが対象である一方、CXはコールセンターの対応など購入前から購入後までに顧客が体験するすべて要素が対象となる
カスタマージャーニー
顧客が購入に至るプロセスのこと
複雑化している顧客の行動を捉え、マーケティングの成果を改善するために役立つ本質的な考え方
顧客管理の手法
①CX、CXM、カスタマージャーニーといった顧客管理の手法がCRM Customer Relationship Management 顧客関係管理を活用する際に役に立つ
②CS（顧客満足度）→CRM→CXM（CX管理）へ変遷。CRMからCXMに変わったのではなくCRMはビジネスに組み込まれてその効果を発揮している
CXM Customer Experience Management
①顧客の体験や経験の管理と改善のこと
②顧客体験管理
③CXを向上されることで長期的に個別の顧客との関係性を高め顧客ロイヤリティの向上を目指す手法
④企業の提供する商品やサービスを購入する際に体験する感動や心地よさなどの感覚的な付加価値を提供することで、顧客ロイヤリティを向上させること
⑤顧客感情と収益性を両立される
⑥顧客が自社の商品やサービスを購入するプロセスや購入後の利用シーンを想定しながらそこに価値のある経験や体験を付加することによって顧客ロイヤリティを高めていくこと。顧客目線では、より感覚的な側面にフォーカスしている
【CRMとCXMにおいて】
顧客満足を実現するためのキーポイント
①CMXの真実の瞬間＝顧客接点
顧客接点ごとに顧客のロイヤリティに影響を与える度合いは大きく異なっており、特に重要な接点は少数に限られる
愛着の強い顧客（自社ファン）を生み出すには「真実の瞬間」に集中的に資源を投入し、顧客に感動を与えるほどの体験を生み出す必要がある
【推進のための業務の棚卸】
①業務の棚卸とは、業務内容が可視化でき、業務改善に向けた取り組みを強化すること
②テレワークでは業務状況を把握しづらいため、社員のそれぞれの担当業務を明確化し、協力体制を築くために業務の棚卸に取り組むことが必要
③テレワークの推進によって業務の見える化、言語化が求められるようになったが、加えて、限られた労働人口の中でいかに業務を効率化するかが重要なポイント
④どの業務を対象とするか、取り組む優先順位を判断するために不可欠
⑤業務の棚卸の初動は、業務量が多く従業員に無理が生じている業務、これまで気がつかなかったムダな重複作業、業務品質のムラが発生していた業務などの業務を見つけること。管理者層や現場担当も含めて調査・情報収集を行うことで、より精度の高い業務の洗い出しが可能となる。
⑥業務量調査は、業務担当者・責任者を対象に「業務量（1回あたりの業務かかる時間（待ち時間も）と人数などから算出」、「業務の発生頻度」「業務に必要なスキルの難易度」をヒアリングすること
⑦業務量の調査後、調査内容を集計し業務を分析する。
分析手法として、「業務負荷分散」「スキルレベル分析」「業務マトリクス分析」「属人業務分析」の4つあり、業務を細かく分析する。分析内容やヒアリング内容をもとに業務一覧の構造図・フローチャートなどで可視化していく
豆3：
破壊的な変革を意識する必要があるため、中間管理職を活用し、リーダーシップを発揮してもらうようにする。中間管理職を活用することにより、経営幹部に多い現状バイアスを破壊することもできるし、若い世代は何とか成功させようと動き出す
従業員の知識のアップデートが必要。日々の技術革新によって既存の知識が早々に陳腐化してしまうのが特徴。常に新しい情報を継続して吸収することが大切。経営者は常に変化させることを意識する必要がある
RPA Robotic Process Automation
①ソフトウェア（通称ロボット）が定型業務を自動化すること
②代表的な機能は、人がパソコン上で日常的に行っている業務を、人が実行③するのと同じかたちで自動化するもの
④RPAを活用できるかどうかの判断基準を定めることで棚卸された業務の何をDXするかの仕分けができる
⑤デジタル化を用いた業務の自動化においては、どの業務にRPAを活用するか、できるか、判断基準を定めることが重要。
⑥定型業務が自動化できると業務（社内）の改革に繋がる
⑦昨今、金融機関で着目されている「コンサルティング営業（課題を抱える顧客に対して、さまざまな視点から解決策の提案をする営業のこと）にも役立つ手法。取引先企業の業務改善の提案などに役立つ。
⑧判断基準のフローチャートを作成し、自動化できると判断した場合、費用対効果を考慮して自社で数字を設定することで、「自動化できる業務の効率化による改革」が可能となる。
⑨業務をバッサリ切ることで社内改革が進むメリットもある。RPAの判断基準・フローチャートに基づいて自動化できると判断した業務については、その業務工程を構築し直すわけではない。
アジャイル型とウォーターフォール型ビジネス
ソフトウェア開発で用いられた考え方
アジャイル型ビジネス
①迅速にサービスを提供し、市場の反応からニーズを絞り込み、サービスに反映させ、再び市場に提供するという一連の流れを素早く繰り返すことで、徐々にサービスの提供価値を大きく成長させていくビジネス・スタイルのことをいう。
②正解のわからないビジネスに対して段階的な判断を積み重ね、短期スパンでサービスを提供して顧客ニーズの変化を取り込みながら機能をつくりあげていくことができる。
③サービス別に緩やかな組織が組成され、一つのサービスに相応の権限を付与することができるスタイ
④顧客やステークホルダー、時代のニーズを満たすように設計されたものを柔軟なビジネスモデル設計という。ニーズの変化にあった場合もスピード感を持って商品やサービスを市場に提供することができる
⑤特徴の一つとして、オープン型の組織構造が挙げられる。組織構造がオープンでチームやメンバーに権限移譲される。
⑥アジャイル型は各自に明確な役割を与え、責任を持たせることで社員が自律的に行動するようになり、イノベーティブな発想が生まれる
⑦継続的な短期サイクルが挙げられる。変化に適応するため「計画→実行→学習」のサイクルが非常に速い
⑧プロトタイプを市場に提供し、顧客からのフィードバックを繰り返す。このサイクルを繰り返すことで、ニーズの変化によるやり直しのコストが削減される
⑨企業がアジャイル型を進められない大きな要因は、過去の実績にとらわれてしまうこと。失敗を恐れてしまう。これではDXを推進することは難しい。アジャイル型ビジネスを実現するためには、企業全体のビジネススタイルではなく、部署ごと、業務ごとなど個別にアジャイル型へ切り替えるとよい。
ウォーターフォール型ビジネス
①最初に要件定義や設計などを綿密に計画し、開発後にテスト段階を経て市場に提供するビジネス・スタイル
②「安全性」、「高い確実性」を求める開発を行うことで（開発着手時に収益・事業計画をすべて明確化した上で判断を実施）、機能別に組織を定め、明確な方針を手続きで役割を定義すること。日々変化する顧客ニーズには対応できない。
新しいことをおそれない風土づくり
①失敗は選択肢の一つとして捉える
この言葉の後ろに、「もし物事が失敗していないなら、あなたは十分に確信していない（If things are not failing, you are not innovating enough.)
テスラ、スペースX社CEOイーロン・マスク氏より
②10%より10倍のムーンショットが求められている。ムーンショットとは、現状からは考えられない高い目標を設定すること
目標を立てる際には、10%の利益を増やすことではなく、10倍の利益を出すこことすることが、新たな風土をつくることに繋がる
10倍の利益を出すという目標は、多大な勇気を持って、既存の考え方を強制的に取り払って新たな手段などを創造する必要がある。
デザインシンキング（Design Thinking）デザイン思考
デザインした物やサービスの先にあるユーザーを理解し、仮説を立て、設計段階ではわからなかった戦術を編みなおす手法
思考のプロセスを体系化したものであり、ユーザー目線で物やサービスの本質的な課題やニーズを見つけ出してビジネス上の課題を解決するための思考法
アート思考
実用性やニーズ、既成概念や固定概念にとらわれず、自己の自由な発想から新しいアイデアを創出するとともに、課題を見つけ出す思考法
イノベーションに役立つ
豆4
アジャイル型だとDXは進むわけではない。
①DXを推進する場合、ベンダーに依存しない対策を立て、現在や過去のデータから未来を予想して目標や状況を想定し、そこから現在に戻って何をすればいいのかを考えるフォアキャストをバックキャストの考え方を取り入れること。相互補完的に行う
②フォアキャスト
従来の現在の状況から未来を予想する考え方
不測の事態に対応できなくなる可能性が高い
バックキャスト
未来像を大胆に予測しそれを実現するために何をすべきかを考える思考
アジャイル開発
基本的にスモールリザルトであることを理解する必要あり
①プロダクト価値を最大化することに重点をおいた開発手法
進化し続けているテクノロジーとそれにともなう生活の変化に合わせた柔軟な対応が求められるDX推進との相性が抜群とされている開発法
②短い開発期間で得た体験を有効に活用し、課題やリスクを検知していくことでそれらを適宜解決していく開発リスクを最小化させる方法
③最終的にユーザーの要望にかなった製品の迅速なリリースが実現できるようになる
④変革という言葉にはまってしまう場合の多くは、小さな成果では意味がないと考えてしまうこと。
アジャイルの変化に対応しているのにいつまでも結果に結びつかないと考えてしまうこと
アジャイル推進
フォアキャストとバックキャストの考えと正しいIT投資計画、ベンダーに依存しない対策をするなどDXの継続的な推進を行うことができれば、組織に改革マインドが根づき、推進プロジェクトがなくても進められるようになる
情報セキュリティ
機密性 ある情報へのアクセスを認められてた人だけが、その情報にアクセルできる状態を確保すること
完全性 情報が破壊、改ざんまたは消去されていない状態を確保すること
可用性 情報へのアクセスを認められた人が、必要時に中断することがなく、情報にアクセスできる状態を確保すること
情報セキュリティ対策
企業や組織の情報資産を「機密性」、「安全性」、「可用性」に関する脅威から保護すること。
バランスを考慮しながら情報セキュリティ対策を行うことが大切。
具体的な進め方はよく検討すること。
取引先へアドバイスする際は、中小企業の情報セキュリティ対策ガイドライン 独立行政法人情報処理推進機構 参考
情報資産
情報資産とは、企業や組織などで保有している情報全般をいう。
顧客情報や販売情報などの情報自体に加えて、それらを記載したファイルや電子メールなどのデータ、データが保存されているパソコンやサーバなどのコンピューター、CD-ROMやUSBなどの記録媒体、紙の資産も情報資産に含まれる
ITリテラシー
①ITリテラシーが低い場合の対応方法の一つは、取引先の状態に合いそうな、もしくは取引先の経営者の好みに合いそうな事例を紹介すること
②ITリテラシーの向上には、取引先の状態に合いそうな事例紹介とデジタルツールを部分的にでも導入し実際に使ってもらうことを組みあわせること。経営者が新しいシステムやツールに少しでも関心を見せたら部分的にでも導入する
③業務効率の向上や企業の発展に大きく影響を与えデジタライゼーションが進む
④取引先の状態に合いそうな事例紹介とデジタルツールの部分的な導入を組み合わせて勧めていくことが重要。経営者へのDX推進をあきらめるべきではない。
DX推進の考慮点①②
①取引先がDXを実現することで業績効率の向上や新規事業展開が進めば、融資機会の増加や格付けの改善など、金融機関によって多くのメリットがある。
②取引先の内部事務の方法が変わり、取引先と取引先が抱える顧客との間の連携に支障をきたす場合がある。取引先のみに対してのDX推進は最善とはいえない。
取引先だけでなく、取引先の顧客を含む全体を見越したDXし得が必要となる。
③取引先のDX支援の際には、取引先とその顧客の関係やサプライチェーン全体を視野に入れて支援することが必要
④取引先に自分たち（大企業）の新しいやり方に合わせてほしいと要望されることも考えらえる
金融機関はDXに対応できるように取引先に提案しておく必要がある。
DXが実現できれば、業務が拡大する可能性も生じる
企業を支援する金融機関としては、取引先のみならず、取引先のサプライチェーン全体を見越した支援が求められる。
⑤部門ごとに個別最適でシステムを構築し過激なカスタマイズによりITシステムがブラックボックス化している場合は、全社的にDXを展開することは困難。IT部門に任せずDXによる価値の創出に向けてITシステムをどのように見直すのか、経営者自らがリアルに認識し、必要な打ち手を講じていくことが不可欠。
⑥DXに向け、内外に号令をかけるだけでは、経営トップがコミットメントを示したことにはならない。DXにより、ビジネスモデルや業務プロセスを変革していくためには、その変革を実行し、根づかせるための経営としての「仕組み」を明確化し、全社で持続的なものとして定着させることが必要。
⑦DXの取り組みについては、PoC（Proof of Concept：概念実証）からビジネスに繋がらないと悩む企業は少なくない。原因の一つは、顧客視点でどのうような価値を生み出すのか、Whatが語られておらず、ともすると、「AIを使ってやれ」の号令で、Howから入ってしまっていることにある。
⑦企業のDX推進の考慮点にとして、経営者や仕組みづくりにおいて、ビジョンを社内外で共有すること
⑧挑戦を促し失敗から学ぶプロセスをスピーディー実行し、継続できる仕組みの構築が求められる。「マインドセット・企業文化」、「推進・サポート体制」、「人材育成・確保」について考慮した仕組みづくりである。
⑨事業への落とし込みの場面では、DXを通じた顧客視点での価値創出に向け、現場の抵抗を抑えつつ、ビジネスモデルや業務プロセス、企業文化の改革に対して、経営者自らがリーダーシップを発揮して取り戻すことがもとめられている。現場の意見を無視してはいけない。事業への落とし込みの際に考慮することは、「戦略とロードマップ」、「バリューチェーンワイド」、「持続力」の3つ
⑩DX推進の考慮点における仕組みのチェックポイント
「マインドセット・企業文化」 挑戦を促し失敗から学ぶプロセスをスピーディーに実行し、継続できる仕組みが構築できていること。その具体的な項目は、以下。
体制・KPI・評価・投資意思決定・予算配分
⑪「推進・サポート体制」DX推進がミッションとなっている部署や人員と役割が明確になっていること、必要な権限を与えられていること、その構成として「推進体制」、「外部との連携」がある
⑫「人材育成・確保」DX推進に必要な人材の育成・確保に向けた取り組みが行われていること、その具体的構成として「事業部門における人材」、「技術を支える人材」、「人材のの融合」。
⑬ITシステムの構築のためには、「ガバナンス・体制」を見直す必要がある。
「体制」、「人材確保」、「事業部門のオーナーシップ」、「データ活用の人材連携」、「IT投資の評価」、「プライバシー、データセキュリティ」をそれぞれ見直す必要がある。
⑭技術的負債とは、短期的な観点でシステムを開発し、結果として、長期的に保守費や運用費が高騰している状態のこと
⑮ITシステム構築にあたっては、既存のITシステムにどのような見直しが必要であるかを認識し、対応策を講じる必要がある
⑯ITシステム構築にあたっては、ITシステムに求められる要素、IT資産の分析・評価、IT資産の仕分けとプランニングを考慮する必要がある
組織づくり・人材育成
DXに対するマインドシフト
①DXを成功させるには、デジタルシフトとマインドシフトを同時進行されること
②マインドシフトとスキルアップを意識的に行う。
③変化がない場合は、研修など育成をする機会をつくる、外からオープンなマインドを持つ新たな人材を採用するなど、マインドシフトとスキルアップを意識的に行う必要がある。
④デジタル化を進めることによって、マインドを変えることができる
⑤デジタルの経験を増やすことでマインドと行動を変えることができる
DXの本質
①DXのゴールの一つは組織課題の解決なので、デジタルで何が解決できるか言語化する。組織の課題を明確にし、その課題をデジタルでどう解決するかを言語化できなければ、デジタル導入が目的となってしまう
②デジタルを活用すると、地域以外の顧客とつながることができる。
利益率の向上や顧客基盤の拡大という本来のビジネス目的を達成することができ、これがDXの在り方といえる
③デジタルを活用することは、組織課題の解決だけでなく、ビジネスモデルが変わり新たな価値を創出することができる。
豆5
やみくもDXには継続性がない
戦術とは、なすべき手立てなので順序立てて実行する必要がある
目的 何を実現・達成したいのか。
戦略 実現のためのシナリオ
戦術 戦略を実行するための具体的な（アクション）プラン
戦術が不十分なまま、戦術から考え始めてしまうというのは、DX推進だけではなく、マーケティング戦略や営業戦略など、「戦略」といわれるあらゆるものに共通する。
その原因は、社内コミュニケーション不足や偏りによって、以下のような対立構造ができているから。
業務に詳しい人材（経営者・各部署の担当者）vs ITに詳しい人材（情報システム部門担当者・若手社員）
DXの本質でもある全社的にデジタル変革実現を議論する場やコミュニケーションを通じて、目的を考え、戦略のシナリオをつくり、戦術に落としこんで実践すると、周囲の理解を得ることができ、DXが実現する。
DXの成功
両利きの経営とは、「既存事業」と「新たな価値創出事業」を同時に両輪で回すこと。
両利きの経営を実現するためには、命令系統がトップダウンであるため、上司が決めたルールに従うことが重視される「統制型」と、ビジョンやゴールに向けて、必要なスキルやヒントを持っている人、想いのある人などが組織の内外を超えて繋がり、みんなで進んで一斉共有するスタイルであるオープン型」という２つのマネージメント手法がある
事業や業務の特徴に応じて、この2つバランスを組み合わせることが必要
マネージメント手法 オープン型
ビジョンやゴールに向けて組織の内外を超えてつながるスタイル。
権限移譲を重視する。
相手に任せてマネジメントスタイルでオープン型のコミュニケーションは報連相よりも、気軽な相談や、雑談+相談を重んじる
情報共有は、ビジネスチャットやグループウェアなどを駆使し、一斉共有するオープンなスタイル
既存事業
①短期的に必要な売上およびキャッシュを確保するために、高効率・低コストで運用することが求められる事業領域となる
②既存事業は、目先の成果や問題が解決したか、計画通りに物事が進んでいるか、逸脱や例外がないかなど、日次や週次レベルで管理することが適切。
新たな価値創出事業（イノベーションやDXなど）
5年～10年などの中長期にわたり、トライ＆エラーを繰り返し、熟成させ成長させていく事業領域。
クロスファンクション
①他部門や外部とのコラボレーションのこと
②既存の枠組みを壊し、組織の内外を超えて連携することによって、既存の問題・課題を解決できたり、新たな価値を創造することができる仕組み。日々複雑化する課題を解決するためには、企業間の部署や企業の垣根を越えた協力が必要。
③自組織のゴール達成に必要な能力や経験を持った人を素早く見つけ、つながり、行動に移し、成果を出す必要がある。
④阻害要因となるチーム同士、組織同士、あるいは、社外の人たちと繋がる垣根やハードルを知り、正しく排除していくことが重要。
⑤インターネット環境へのアクセス完全禁止、オンラインミーティングツールの使用完全禁止、ビジネスチャットの利用完全禁止などの状態では、外を知る機会、外と繋がる機会が失われてしまうため、セキュリティ強化をしながら見通しのよい環境や仕組みの構築を図っていく必要がある。
⑥組織全体のアップデートと心理的安定性の確保が必要
⑦心理的安定性の確保に求められる行動として、「ヘルプシーキング行動」と「リスペクティング行動」がある。リスペクティング行動とは、お互いの「強み」、「特徴」、「やりたい事」、「事情」などを認め合い、期待しあう言動や振る舞い、それらを促進する環境づくり
⑧ヘルプシーキング行動とは、課題や悩みを一人で抱え込まず、周囲に援助や支援などの助けを求めながら仕事に取り組むこと
リーダーとメンバー、またはメンバー同士で互いにリスペクトがない状態では、ヘルプの声が上げにくい。リスペクティング行動は、ヘルプシーキング行動の土台の役割を担っている
⑨リスペクティング行動の具体的な行動、「期待する、任せる、褒める／ポジティブフィードバックをする・自己開示する・相談する／頼る・情報を共有する・選択肢や権限を与える・共感や関心を示す・言葉を選ぶ・感謝する」などがある。
人事制度・評価制度改革
DXを実行するためには必要不可欠な分野
①デジタルミーティングツールなどを導入する「デジタル環境やコラボレーション環境への投資」と、ITを使って仕事をしていくスキルやデジタルとアナログを組み合わせて価値を創出するマインドに変わるよう育成に投資する「人材育成への投資」が重要な2つの投資となる
②人事制度・評価制度改革を進めるためには、人材育成への投資が必要
受け入れてもらえない場合には、受け入れる人を評価する人事評価制度に変えることが必要。やり方を変えない人事を評価してしまうと、誰も新しいことに取り組まなくなってしまう
③デジタル環境やコラボレーション環境への投資がポイント。デジタルツールを活用したテレワークを実現することもポイントの一つ
④ITを使って仕事をしていくスキルやデジタルとアナログを組み合わせて新しい価値を創出するマインドに変わるように、人材育成へ投資する必要がある
⑤デジタル環境やコラボレーション環境への投資は、現実に、ITを駆使して仕事をしていく人材育成や環境整備の投資のことをいう
外部との連携
①企業が組織内で主体的に問題・課題を定義して、解決できる能力がない場合は、企業の問題・課題の言語化についてサポートを受ける必要がある。
例えばデジタルマーケティングや組織開発、人材開発の専門家など、外部の人材を経営者と対等な目線で話ができるポジション（部門長、執行役員、顧問など）に登用する必要がある
②主体的に問題・課題を定義して、解決できる能力がある場合は、企業の問題・課題の言語化を支援しつつ、課題を解決できる専門家にアドバイスを受けるとよい。専門家とのつながりを持つことが大事
③DXの成功には外部との連携が欠かせない。
経営者
①デジタル人材を育てるには、経営者は、組織横断型のチームを公式に立ち上げ、予算を設けて、必要であれば、メンバーのスキル育成に投資する必要がある。ポイントは公式にチームを立ち上げること
②経営者がビジョンに沿って行動している従業員や部門を表彰したり承認することは、現場の改革・改善の後押しになるし、人材育成に必要なこと。行動をした本人や部門だけでなく、周りにも影響を当たれ、改革への機運を高めることもできる。
③ビジョンとは、組織において「何が正しく、何が間違っているか」を判断するための規範、つまり組織においての良し悪しの判断規範である。
従業員の日々の行動を変えるためには、経営者がビジョンを発信し続ける必要がある。大枠の方向性を示すものではなく、「解決したい課題や自社が目指したい世界観」を言語化したものであることに注意が必要。
④「ビジョンを示し発信し続ける」、「活動を公式化し、予算と権限を与える」、「自ら本気で取り組む」、「行動した相手を承認する」4つの役割がある。
「ビジョンを発信し続ける」ために、経営者のビジョンを形にする（言語化）することが重要
⑤経営者自身が積極的にセミナーに参加したり書籍を読んでITリテラシーを高めることが重要。ITリテラシーのうち、経営者に求められるのは「ユース・リテラシー（ITツールを使いこなすこと）」と「マネジメント・リテラシー（ITを使いどのように課題を解決すればよいか理解すること）の2つである
ITツールを使い、社内外とコミュニケーションをとり、どのように課題解決するかを考える力が求められる
⑥外部と連携するためにも自社のブランドマネジメントを行うことも求められる。ブランドマネジメントとは、ブランディング（自社自身や自社製品・サービスのファンを作る力）を継続的に機能する状態をつくる取り組みをいう。
ブランディングのためには、責任者と担当者を決めて、「仕事として」時間と予算を確保す、環境を整える必要がある。
⑦金融機関としては、諸手続きを見直し、経営者が自由に素早く動けるように、環境を整える必要がある。
豆6
業務や組織などを変革することで競争上の優位性を確立することができる
昔ながらの経験と勘に頼っている経営者は変化の激しい予測不可能な現代社会においては、とてもリスクが高くなります。危機感がないことが危機感。
勘に頼って事業をしている企業は、データに基づく経営判断が行われていない、行き当たりばったりの経営になってします。
業務の自動化、コスト削減などを実現し、下用務の生産性の向上につなげましょう。
業務プロセスをデータにすることで可視化や分析することができ、プロジェクトや経費の見直しができるようになります。市場や消費行動の変化に柔軟に対応することもできたり、新たなサービスやビジネスモデルの改革も可能になります。
業務がデジタル化すれば、リモートワークなど従業員の働き方を改革でき、多様な働き方・考え方をする人材を確保できるようになります。
会社を経営していくには、昔ながらの勘や経験に頼る経営方法でじゃなく、
DXを推進することで、データ分析と経営改善ができるようになり、生産性が向上しやすく業務の効率化が可能になります。
管理職
①DX成功のカギとなる現場の行動を変えるには、管理職の意識とスキルアップデートさせることが重要。管理職は、「経営者の語るビジネスを現場の言葉に置き換える」、「自分たちの業務を見直し、改善する。」、「組織と部下を成長させる」、「自分たちのリソースを上手く使う」の4つの役割がある。
②管理職は経営者と現場をつなぐ役割
経営者の言葉を現場の言葉に置き換えて伝える必要がある
経営者のビジョンが「DXの実現」のように漠然としている場合は、「DXを実現するためには、自分の部署はどのような役割を果たすべきか」、「既存業務の何がムダで、何がムダでないのか」というように、現場の言葉に置き換えることが求められている。
他社の情報を収集し、複数人でセミナーを受講して「自社に当てはめるとどうなるか、何ができるか」、「自分たちに足りないのは何か」を議論・意見交換してみる。
③年に一回でに、業務を棚卸をして方向性の見直し、改善すること
本を読む、外部公演やセミナーに参加する、専門家から話を聞くなど、外の風に触れることも必要
④業務の改善・改革は、チーム単独で実行できるものではなく、管理職の裁量だけでできることも限られるため、チームの問題や課題を解決できるスキルを持っている人の採用を人事部に求めたり、予算をとって、外部の専門家に参画してもらうなど、管理職は社内外のリソースを上手く使う必要がある。社内外のリソースを上手く使えないと、クロスファンクションができないばかりか、スキルの高い部下の活躍の場を奪うことになる。
組織と部下を成長させるために、管理職は半年に一回など定期的に、部下に対して「良かったこと」、「問題だと思うこと」、「新たにチャレンジしてみたいこと、」「得られた知識」、「より高みを目指すために必要だと思う知識やスキル」などを振り返って言語化させるようにすることも必要。
⑤統制型とオープン型を現場に合わせたハイブリッド型のマネージメントが求められている。
⑥ハイブリッド型のマネジメントを行うためには、コミュニケーション、リソース、オペレーション、キャリア、ブランドの5つのマネジメントと9つの行動（ビジョニング、課題発見・課題設定、育成、意思決定、情報共有、発信、モチベート・風土醸成、調整・調達、生産性向上、プロセスづくり）を組み合わせることが必要
⑦部下の業務の仕組みを整えて、オペレーション効率を上げる必要がある。効率が上がれば余力が生まれ、成長することや新しいことへの挑戦に時間やお金を投資することができる。
⑧行動の一つとして、課題発見・課題設定がある。問題や課題を解決するためには、全員が問題や課題に対してすり合わせし、チームや個人で学習してチームの成長に繋げていくこと。
⑨行動の一つとして、意思決定がある。意思決定に時間がかかると、ビジネスのスピードが落ちるだけでなく、周囲のモチベーションも下がる。意思決定は迅速かつ適切に行わなければならない。
意思決定のプロセスを変えられない場合には、部分的に部下へ権限を委譲したり、意思決定のプロセスを見えるして、どこで意思決定が止まっているかがわかるようにすることが求められている
⑩行動の一つとして、調整・調達がある。ミッション達成できるように「この案件はAさんとBさんを組み合わせたらうまくいく」というように、人の組み合わせを調整し、必要があれば外部の人間とも組み合わせる。
担当者
①自ら考えてデジタルを駆使した働き方に変わる必要がある
②担当者の役割として、「自分たちの問題・課題を言語化する」、「仲間と仕事を見つめ直す」、「新しいやり方にチャレンジする」、「変化や成長を言語化する」の4つがある
③現場で起きている問題や課題を言語化し、それを仲間と共有することが求められている。テクノロジーなどを用いて新しいやり方にチャレンジしたり、変化や成長を言語化することも必要である。
④自分たちの問題や課題を管理職や経営者が課題を認識できるように言語化しておくことが必要である。
担当者は言語スキルをあげることが大切。
デジタルワークと8つのスキル
①全社員が身につけたいスキルは、ITスキルリテラシー
ITを使用したコミュニケーションのこと
②クリティカルシンキング（批判的思考）とは、経験や直感だけに頼らず、客観的な視点で分析して問題を解決する能力をいう。
中堅社員が身につけたい思考技術である。
中堅社員には、クリティカルシンキングだけでなく、チームビルディング（目的を達成できるチームをつくるためにメンバーのスキルを活かす技術）も身につけたい
③若手社員が身につけたいスキルは以下。
論点や意見を論理的にまとめて相手に伝わりやすいよう簡潔に伝える技術であるロジカルコミュニケーション、
身の安定を自身で保ってよりよい状態にするセルフマネジメント、
周囲に助けを求めながら仕事を行う技術であるヘルプシーキング
④管理職は、プロジェクトマネジメントとして、会議などで成果が出るように論点整理や参加者の合意形成をサポートする技術であるファシリテーションのスキルを身につける必要がある。
デジタル人材の育成
①デジタル人材の育成・確保は急務
短期と中長期の視点が必要
短期で人材育成する場合には、デジタル人材の中途採用や副業人材を活用することと、少しデジタルが使える社内のデジタル人材に投資してITに強くなってもらうという２つの試みが必要
②中長期での人材育成の方法として、外部との人材交流を通じて越境できる人材を育成したり、中途採用したデジタル人材に人材育成にかかってもらうなど、業務委託や外部とコラボレーションできる環境を作ってコラボレーション度を評価するといったことが挙げられる
③デジタル人材を活かすためには、便利屋扱いしない、評価を適切に行う、多様な意見や働き方を受け入れる、「出島」型として別の部署とするなどの対応が必要
④副業人材の活用は別の業務も行っており、稼働時間をとられる、書類手続きに時間がかかるなど制約があると就業できない。コミュニケーション手段や業務プロセスを業務改善し、リモートワークができる環境を整える必要がある。そして、「就業時間ではなく、成果や変化に対してお金を払う」という意識が必要
⑤デジタル人材を採用するためには、地域のデジタル人材に強いエージェント企業やインターネット上のサービスを利用することが有効
デジタル人材は、基本的にデジタル上で情報を探しているため、自社ウェブサイトを増強しウェブサイトやSNSなどで情報発信する
検索できない、顔が見えないではデジタル世界で存在していないも同然
⑥従業員それぞれの性格や専門性によって、集中力が高まる、パフォーマンスがあがる勝ちパターンが違うことに配慮した体制を整えることが必要
テレワーク不定期出社を正しく評価することなど、オンライン上で組織の内外とコラボレーションする人も評価するなど、働き方の多様性を尊重し、既存の制度を柔軟に変えていくことが必要
サプライチェーン 供給連鎖
製品の原材料・部品の調達から、製造、在庫管理、配送、販売、消費までの全体の一連の流れとして管理して連携する取り組みの事をサプライチェーン・マネジメント（SCM）という
業務改善
社内組織や個々の業務の細かな部分を直していくこと
PaaS:Platform as a Service:の略で、クラウドで提供される開発基盤利用サービス