返答の記事です～
スルーしてくださいm(_ _)m
━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─━─
２０１０年、中国のGDP（国内総生産）は前年比10.3％増で
日本を抜き世界第２位の経済大国に成長しています。
もはや中国は生産のための労働力供給所という
役割だけでなく、巨大なマーケットへと変貌しました。
この急伸する中国や東南アジアのマーケットに、
新しいビジネスチャンスを求めて進出する中堅、中小企業が増加しています。
しかし
「なぜ、中小企業は中国進出に失敗するのか？」
多くの日本の中小企業、個人輸出入業が
中国で展開をするものの、一年も経たないうちに
撤退してしまうということが多々あります。
そういう方に、
中国の情報をどこから収集しているのか訊ねると
「中国人留学生の知り合い」とか
「中国人を紹介してもらった」とか
「彼女が中国人だ」とか
様々なきっかけのようです。
少し厳しく言わせて頂きますと
「日本に長期滞在した中国人の話を鵜呑みにしない」
ということです。
なぜなら、日本で過ごした彼らには
今現在の中国を把握できないからです。
中国でのビジネスは
「今」の時代の流れを把握する必要があります。
3年先を先取りしても早すぎ受け入れてくれません。
1年先の先取りができるなら勝算があります。
日本と中国の大きな違いはここにあります。
弁護士や会計士のアドバイスで増収増益が可能か？
弁護士や会計士からの情報はどうだろうか？
否定しませんが
欲しい販売のアドバイスはしていません。
こんなはずじゃなかった。。。
と、口をそろえて嘆く企業がとても多いです。
日本企業は
人を育て、企業を発展させれば報酬は後からついてくる。
というスタイルですが、残念ながら中国では通用しません。
農耕民族と狩猟民族の考え方の違いが
顕著にビジネスにも反映されています。
日本人と中国人の「素養の違い」も理解する必要があります。
いまの中国は国際イベントも終了し
段階を経て、成熟期に向かっています。
恐らく今が、中国で事業展開をする
最後のチャンスとなるでしょう。
本当に成熟期に入ってしまえば
個人、中小企業が入り込む余地はなくなります。
中国で最初にある壁は
現地でのシステムの構築ですよね。
日本で使用していたシステムを
現地でも使いたいと考える企業が多いですが
単純にローカライズしただけでは
現地で雇用した従業員が
使いこなせないという事態になります。
今現在は、この問題もかなり改善されてきました。
私の会社では５年ほど前から
中国で在庫管理のクラウドサービスを立ち上げ
データセンターを開設し
クラウド型のサービス提供などを行っています。
しかし立ち上げ当初は
「システムを使うこと自体に何のメリットがあるのか？」
という疑問も多く
現地の従業員になかなか理解されず
データを入力させること自体が大変だったなど
現地でのシステム構築には苦労がありました。
国内と現地では求められるシステムに違いもあり、
なかなか一筋縄ではいきません。
経済大国へと発展した中国であっても
まだまだITのインフラ整備が整っておらず
システム構築が完成する前に
ギブアップという企業も少なくないです。
中国市場への参入方法は様々ありますが
特に中小企業は
「小さく生んで大きく育てる」
これが鉄則です。
周りにおだてられることなく
規模や段階に応じて
適切な方法を選択することが重要です。
簡単にではありますが、当社で行ってきた
中国での事業展開を書き記しておきます。
まずは陶宝網などを利用したインターネット通販です。
個人でも気軽に参加できますし
第一段階の輸出業になりました。
それと同時にＥＭＳ（国際郵便）を利用した
輸出業を開始しました。
個人の場合は、陶宝網での実績を上げてから
第二段階へのステップと考えたほうが良いです。
通販で実績を上げてから
次に駐在員事務所の設置をしました。
同時にバーチャル・オフィスの設置も。
個人の場合は
まずバーチャル・オフィスの設置だけにしてください。
事務所を設置して、次にすることは
やはり委託加工貿易（華南方式）や
信頼する内資企業との契約による提携などでしょう。
ここで多くの中小企業が
大きなミスをしてしまい、断念せざるを得ない
という状況に追い込まれるパターンがほとんどですよね。
信頼できる内資企業の見極めです。
これも情報収集が必要ですね。
これだけは個別にメッセさせて頂きます。
ある程度の提携が出来てきたら
次は現地法人の設立です。
法人を設立し、現地企業の買収
そして、内資企業を子会社化していかなければなりません。
しかし、多くの失敗している中小企業を見ていると
どうも現地法人の設立を敬遠しています。
というか、いろいろなコンサルタント会社が
「Ｍ＆Ａで企業買収をする」などとスピードを煽り
現地法人を設立するよりも
既にある現地法人を買収することを推奨していますね。
ここが最大のミスです。
結局は内資企業を買収できず
外国投資企業を買収するだけで終わってしまう
ということに陥っています。
たしかに、事業資金が続かなくなった合弁会社の出資者が
事業撤退に及んでその持分を売却する例は多いですが…
成功するはずがない。
と、断言したいくらいです。
「内部統制や許認可などの関係で
内資企業の買収が難しい場合が多い」
という理由からなのでしょうが、それは
コンサルタント会社の情報収集不足などの
怠りに過ぎません。
子会社化、買収が進めば
必然的に土地使用権の取得も必要になってきます。
工場の建設をしたり、政府系機関との連携も然りです。
当社の現段階としては、ここまでです。
そのうちには、現地法人の買収や
企業グループの形成、中国株式市場での上場なども
果たしていかなければならないかもしれません。
現段階では
中国でどこまで展開するか
検討中にあります。
また、続きを書きますね。。