スタッフのレベル毎に求められる
『実績』の目標設定は
どの会社にもあると思います。
うちの会社は
実績 定性
『若手』 ３割 ７割
『主任』 ５割 ５割
『係長』 ７割 ３割
『若手』は売れなくて当然。
だから働きっぷりを評価します。
『主任』は実績も求めます。
働きっぷりもまだ評価対象です。
『係長』は実績重視です。
働きっぷりなんかできて当然でしょう。
そりゃ若手が実績出せる訳ないですもんね。
ベテランになるほど売れて当たり前でしょ。
でも店舗での現実の動きはというと
長年販売実績を重ねてきた結果、
『主任』『係長』は既存のお客様数が多くなり
毎日担当のお客様が多数ご来店します。
販売に関係のない案件も非常に多く、
一日中走り回っています。
そこに、車を購入する為に来店した
『新規客』
の応対はもちろんできないんです。
既に来客中。
急ぎの仕事をしている。
外出している。
などなど。
そこで動くのが仕事も少なく来店数も少ない
『若手』たちが対応することになるのです。
私の店舗の様に『新規客』の多い店舗では、
若手の方が多く売れてしまい、
雑務に追わればかりの中堅たちの方が
『売れていない』
という結果が生まれているのです。
ここでもうひとつの問題が
『若手』は売れても給料にあんまり
『プラスにならない』ということなのです。
うちの評価制度は『若手』は『働きっぷり』に
ウエイトを置いている為、
働きっぷりが良い方が給料は上がりますが、
実績を上げてもそんなに
給料は上がらないのです。
その結果が若手たちの
『やっても意味ないやん』
の発想に繋がっているんです。
『意味のない事をなんでやらなきゃいけないんですか？』
今時の子たちの名ゼリフですねー。
ならば、正しい環境は
『若手』は顧客管理を徹底し、
店舗の運営をサポートする。
店舗運営に貢献する事に評価に重きを置く。
『主任・係長』は顧客を若手に担当変更し、
自身はフリーで動きやすい環境を作り
『新規客』や『既存の太客』の対応に当たり、
『売りに行く体制を整える』
この住み分けの仕方が
評価に則った働き方に
なるんじゃないかと思います。
こうすれば、やるべき事と評価内容が
一致するのです。
そうすれば各スタッフのモチベーションも
保ちやすいんじゃないだろうかと思います。
明日副本部長が定期面談しに来るから
言ってみよっかな。
どんな反応になるんだろうか。
言えそうなら言ってみます。