経営者が失敗しない予実管理のやり方。

経営者が失敗しない予実管理のやり方。

予実管理をするその前に経営者がやるべきこと。
企業のビジョン実現のために経営資金・管理を支援します。

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今日は、過去に実際にあった税金の削減の事例を紹介致します。

債券の整理。

売掛金や、貸付債権をそのまま放置しておくと、決算書が汚れてしまい

銀行の融資や外部とのパートナーシップに支障をきたしてしまうことがあります。


そうした場合には、債券の整理を行います。


しかし、


正確に整理をして処理をしてくれるのが、税理士、会計士。


効率的に整理をするのが、アドバイザーなのです!!



処理の流れを帰るだけで、数百万円の税金がなくなった事例もあります。

仮に税金が100万円を削減できたとしたら、
利益率10%の会社では、1,000万円の売り上げが立つのと同じ効果になりますよね。

税理士や会計士は、効率的なことをできないと言っているわけではありません。

通常士業の方は、その分野に特化をしております。

その分野について成果に処理をすることが求められるのです。


しかし、効率的になるには、会社の事業のこと、内部のことなど総合的な判断が必要なのです!


これは、アドバイザーがなせる技!


もちろん、それができる士業の方もいるでしょう。

今一度、御社のパートナーを見直してみてください。

「それなら、こういう処理になります。」だけでなく、
「それなら、この方がいいですよ」と言っていただけてますか?







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近年、話題になりつつあるクラウドファンディング。

主にインターネットを通じて、多数の人から小口の資金を集める資金調達方法です。

日本では、4つの形式に分かれております。

・寄付型
・購入型
・投資型
・貸付型


世界的にもこの分け方なのですが、アメリカをはじめヨーロッパでも
金融の規制が緩和され、投資と寄付型の市場が多効くなっております。

日本では、投資型、貸付型は金融商品取引法の規制を受けますので、
市場が現状では大きくありません。

近年、法改正によりインターネット上で仲介をする業者の参入規制が
下げられ、規制の緩和により市場の拡大を狙う政策が進められております。


そんなクラウドファンファンディングですが、
すでに、数千万円もの資金を集めている企業もあるのです。

それが、購入型。


これは、
「○○を作りたい!」「○○特産の××を広めたい!」などの告知で、

1万円を支援してくれた方には、1個プレゼント!


といったように、資金をくれた人に物を渡す、購入のような形の資金調達です。


予約販売と同じで、集まった分だけを生産すればよいの在庫リスクもなく、
非常にメリットがあります。


さて、こんなクラウドファンディングを成功させる3つの要素。を紹介します。


1、プラットフォーム選び

日本では、約20件ほどプラットフォームが立ち上がっております。

それぞれに、寄付に向いている、モノづくりに向いている、など
クラウドファンディングはプラットフォームによって特徴があります。

そのプラットフォーム上でプロジェクトを知る人からの資金調達も期待できるので、
このプラットフォーム選びは重要です。

自社の企画にどのプラットフォームが合うのかをしっかりと分析をしてから始めることで、
成功を近づけます。



2、集客力

クラウドファンディングのプラットフォームをしっかりと選んだものの、
自社で集客をすることは大切です。
ある会社によれば、6~7割くらいの支援者はすでにこの製品を知っている人だと言います。

募集期間中には、ネットだけでなく告知をしなければいけません。

告知にはタイミングが重要ですので募集期間中の複数回の告知や、SNS上での拡散をさせる
ことが成功の秘訣。


3、企画

そしてなりより、プロジェクトの企画。

これは、単に面白い物というわけではなく。
複数回にわたり資金調達をすることも可能なのです。

ですので、自社のサービスの認知度を見定めて、
今回行うプロジェクトがどんな位置づけになっているのかを企画することで
成功することが出来ます。


今回は、最近話題のクラウドファンディングを紹介しました。
資金調達の相談も増えております。

もし、このクラウドファンディングに興味ありました、
「いいね!」と「シェア」をよろしくお願い致します!!


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不適正会計問題の東芝が、特設注意市場銘柄になりました。

これにより、当面の上場廃止は避けられたとの報道もありますが・・・。



そもそも、「特設注意市場銘柄」とはなんでしょうか?

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有価証券報告書等の「虚偽記載」や不適正意見、上場契約違反等の上場廃止基準に抵触するおそれがあったものの、金融商品取引所の審査の結果、影響が重大とはいえないとして上場廃止に至らなかった銘柄のうち、内部管理体制等の改善が必要であり、継続的に投資家に注意喚起するべく、取引所が指定する銘柄のこと。平成19年11月から実施されている。

特設注意市場銘柄に指定された銘柄は、特設注意市場において、通常の取引銘柄と区別されて、売買取引を行う。また、指定されてから1年経過するごとに取引所に「内部管理体制確認書」を提出する必要がある。

「内部管理体制確認書」の内容を照合した結果、内部管理体制等に特段の問題があると認められないと取引所から判断された場合には、特設注意市場銘柄の指定から解除されることとなり、通常の取引銘柄に戻ることとなる。一方、引き続き問題が認められる場合は、その銘柄は「内部管理体制確認書」を毎年、取引所に提出する必要があり、その都度、取引所から指定解除の確認を行うこととなる。

なお特設注意市場銘柄への指定が継続している銘柄が、内部管理体制確認書の提出を3回行ったにもかかわらず、依然として内部管理体制等に引き続き問題があると取引所から判断された場合は、上場廃止となり、整理銘柄に移行する。
引用https://www.nomura.co.jp/terms/japan/to/tokusetsu_chui.html
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証券会社のサイトにはこのように定義をされております。


要するに、継続して内部管理体制を改善する必要のある会社ということで、


今まの調査の範囲では、上場廃止にはならないというもののようです。



今期の決算の動向がきになりますね!

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会社の財務戦略はありますか?

会社が成長するためには、売上だけなく、明確な財務戦略が必要です。

今の会社の現状をしっかりと分析をして、課題を明確にしましょう!

そこから、会社の成長の道筋が見えてきます。


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予実管理をいざ、やり始めようとすると、

何から手を付けていいのかわからず


とりあえずの予算を作ってしまうことが多いです。




売上が昨年の10%UPなど、昨年比の目標がよくあります。




しかし、

予実管理の前にやるべきことがあります!!





それは、

明確なビジョンです!!!



数年後に、会社はどんな状態になっていたいのか?を
明確にしていきます。


そして、それにより今、やるべきことが見えてきます。





予実管理では、数年後のビジョンから今年の予算を作ることが大切です。


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昨夜の天気から一転、ようやく東京にも晴れ間が!!!


さて、パレートの法則ってご存知でしょうか?


パレートの法則(パレートのほうそく)とは、経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという説。
80:20の法則、ばらつきの法則などと呼ばれることもあるが、本来は別のものである。

wikipediaより。


一例を紹介すると

・売上の8割は、2割の従業員が生み出している。

・売上の8割は、2割の商品が生み出している。

といった法則です。


これは、法則なので、分析をした結果そうだった!というものですが、

分析をした結果、そうならない!ということは、あります。



例えば、

8割の売り上げは、5割の商品から生み出されている。


このような状態は、パレートの法則が効いていません。

しかも、多数の商品に売上が分散しており、
在庫リスクも高く、また管理もしにくい状況にあると言えます。


ですので、
パレートの法則になるような商品ラインナップが大切です。




もし、既存事業で粗利の低い物が多く利益が分散しているときは、
粗利の高い商品を企画をしてみてください。


粗利の高い商品は、見せ方により企画しやすくなります。
よく売れる商品に付随するものや、継続契約の初期の費用など、
こういった工夫に生まれてきます。





また、EC事業者の用に、新規顧客の獲得に広告費が多くかかってしまうような

場合には、


新規と既存顧客の売り上げの割合を2:8になるようにしないと経営がつらいです。





このように会社の今の状況を、パレートの法則に当てはめるように変化させることで、

利益は大きく変わっていきます。



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日本列島に台風14号が直撃して各地で大雨のようですね。
私の住む地区でも、朝から雨が止みません。。。

こんな日は、社内でじっと作業をしたいものですね。

さて、今日は、固定費と変動費の話。

私がCFOをしていた時もそうなんですが、損益分岐点分析などやられてみると、
意外な発見があるものです。
その分析については、後日にしてまずは、固定費と変動費の話。




商売では固定費を徹底的に下げるのが鉄則!
と思われている方が多いと思います。



しかし、それだけがいいとは限りません。




そもそも、固定費をさげると、少ない生産量で利益を出しやすくなります。




その分、変動費が上がってしまいますが、受注量が少ない時期などは
赤字が出にくいと、守りに強いです。




しかし、今の日本のように、好景気になりつつある時には、受注量は
増えていきます。


このような時は、固定費を上げ、生産量を増やせる体制にすることで
利益も増えます。



当たり前のようですが、逆に斜陽産業や、人口減少により、マーケットが縮小している時には、
固定費をさげるようにするんです。




マーケットが縮小しているから、利益が出ないのは大間違い。
その時、その時の時代に合わせて戦略を組め利益をしっかり出すことができるんです。



突然のスコールのような雨に撃たれました。。。。


さて、気を取り直して

予実管理に活かせる、過去の推移表の分析です。

決算を終えてから、月次の分析をされておりますか?


決算の分析もさることながら、


月次に分析から会社の価値観が見えてきます。

大切なのは、「会社のお金の使い方。」

それが、どう見えるか?というと、

売上、原価、固定費(ここでは地代等)人件費(給与、賞与、福利厚生費)、広告費、その他費用、利益を項目ことに分けて推移グラフにします。

ここで、見るべきは
「売上に対する各項目の相関」

売上が上げっていないにも関わらず、変動している経費。

それが、投資だとしたら、それによる効果をどこで得られているのか?

このような分析ができます。

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雨が上がってようやく晴れましたね!!

さて、今日は昨日にに引き続き組織作りの話です。

昨日は、、小さな約束をまもるという話をしましたね。


そして、今日はその後の話です。

経営会議、役員会議に同席をして感じていることなんですが、


その場にいる全員が、同じ質問に同じ回答ができる組織は成長してます。


その質問は、

「今の会社の課題は何ですか?」

この質問に明確に同じく回答をできる組織は、成長をしております。

なぜか?


それは、会社として、今は何をすべきか?が明確になって共有されているからです。

だから、こそ同じ方向を向いて改善に取り組めているんです。

どうか、経営陣に集まる会議でこの質問をしてみてください。


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