立ち上げから1年以上経過している事業は、運用の9割は「固定（要はルーチン化）」しているので、
部分改善や部分機能拡張、部分機能削減という1割の「変化」には対応しやすい。
筆者が社会人二年目の始めから半年間で取り組んだ業務はここ（1→100）に該当する。
しかし、新規事業ではなにもかもが「変化（要は何も決まっていない）」していて、
立ち上げ当初は10割の「変化」、ローンチ直前は1割の「固定」と9割の「変化」があるので、
一つ一つの重要事項をしっかりとしたロジックも持って「固定」していく必要がある。
筆者が社会人二年目の後半から取り組んでいる業務はここ（0→1）に該当する。
なので、社会人として取り組むべき業務の難易度は格段に上がっているわけだが、
いづれは改善するにせよ、作業の「固定」というのは本当に重要なタスクのように感じる。
その時点で完璧な「固定」を目指してよいが、作業をしないと見えない改善点も多々あるので
最初に設定する「固定」は約1年後には50％程度の精度だろうと考え、PDCAを回す必要がある。
筆者がローンチ直前の現在、迷っているのが、運用の8割が「固定」できていないにも関わらず、
過去に一定のロジックのもと、「固定」していた重要事項（価格）を再定義すべきかどうか。
他に優先すべき目先の業務は山ほどあるが、この「固定」していた重要事項（価格）は
そこに1日以上割いてシュミレーションを立て、提案を挙げても良いくらい重要な事項である。
しかし、一旦積み上げて「固定」した重要事項を根底から覆すと事業の混乱を招きかねない。
提案内容は、現在の「上澄み吸収価格」から「市場浸透価格」への変更。
このマーケットでは確実に「市場浸透価格」の方が適正であるので明日時間を割いて提案しよう。