- 論点思考/内田 和成
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はじめに
第1章 あなたは正しい問いを解いているか
1 すべては問題設定に始まる
2 問題解決プロセスにおける論点の役割
第2章 論点候補を拾いだす--戦略思考の出発点
1 論点思考の論点
2 論点と現象を見極める
3 論点は動く
第3章 当たり・筋の善し悪しで絞り込む
1 当たりをつける
2 「筋の善し悪し」を見極める
第4章 全体像を確認し、論点を確定する
1 プロービング(探針)を行なう
2 依頼主の真意を探る
3 引き出しを参照する
4 論点を構造化する
第5章 ケースで論点思考の流れをつかむ
ケース「原料費が上がっている。コストの問題を解決してほしい」と上司から指示された
第6章 論点思考力を高めるために
1 問題意識をもって仕事をする
2 視点を変える
3 複数の論点を考える
4 引き出しを増やす
5 論点思考の効用
6 論点と仮説の関係
おわりに
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問題解決以前の、そもそも解こうとしている問題が
正しいかどうかを判断する”論点思考”についての本。
P33：
最初から大きな１歩を踏み出す必要はない。
むしろ、たいていの場合は、理解しやすく、解決策を打ち出しやすい
小さな問題のほうが望ましい。
解決策が示されれば、希望が生まれ、有権者や部下、
さらには批判的だった者までが、
口先だけでなく現実に行動が起こされ、
はっきりした変化が生まれていることに気づく
P37：
上司から論点を与えられたときには、
つまりなにか命令を受けたときには、
まず与えられた問題を疑うことから始めるべきだ。
P47：
ベテランは「本当の論点はなにか」を考える。
初心者はインプットと構造化を繰り返す。
ここがベテランと初心者の大きな違いだろう。
P50：
論点によって打ち手は変わる。
別の言い方をすれば、論点の設定が間違っていると、
どんなに立派な打ち手を考えたとしても
なんの役にも立たない。
P82：
私がよくやっているのは、経営者が問題意識をあまり
もっていない分野に注目する方法である。
P89：
論点らしきものが目の前に現れたとき、
私は次の３つのポイントで問題を検討する。
①解決できるか、できないか。
②解決できるとして実行可能（容易）か。
③解決したらどれだけの効果があるか。
P104：
戦略とは捨てることなり。
P111：
「論点の仮説」を立てる３つのアプローチ
①質問して相手の話を聞く
②仮説をぶつけて反応を見る
③現場を見る
P135：
話を聞くときにも、相手が経営者や本社の人であれば、
「これは鳥の眼で見た発言ではないか」、
現場の人であれば「これは虫の眼で見た発言ではないか」
と考慮することが必要だ。
P144：
構造化の際、ある論点を起点に上位概念の論点を考えることで、
横にある論点を浮かび上がらせる手法もある。
P159：
大論点を意識する姿勢は仕事の中でつねにもつべきだ。
仕事のポジションにかかわらず、つねに大論点を意識するという
姿勢をもつことによって成長することができる。
P167：
1回目には、「そもそも今回の不振がなにから来ていると思うか」
と聞いてみる。経営者が「コストアップや競争激化が原因だ」と
いっているときには、そこで思考停止していることが多い。
P177：
大切なのは、最初に与えられた論点を鵜呑みにしないこと、
業界で問題とされていることを論点と見誤らないことだ。
業界全体に起きていることを分析し、
「このままでは生き延びることができない」と安直に
業界上位の会社との合併、不採算事業の売却、撤退などを
考えてしまうのが最悪のケースだ。
P181：
日々の仕事の質やスピードを高めるためにも、
経験の浅いうちから論点をつねに意識し、
問いかける姿勢が重要である。
P187：
つねに実際の自分よりも２つ上のポジションに
就いているつもりで仕事をするようにといっている。
P194：
現場目線で見ることも大切だ。
P195：
両極端に振って考える。
P208：
代替案を考えるとき、反対しそうな人の立場になって、
自分の案をあえて批判的に見てみる。
まずは、そもそも自分が解決しようとしている論点が
正しいのかどうか意識することを
心がけたいと思います。