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■本日2017/01/31ブランド品卸の入荷状況一覧■
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ブランド■2017/01/31■仕入れ,販売,通販
ルイ・ヴィトン (LOUIS VUITTON) ﾀﾞﾐｴ･ｸﾞﾗﾌｨｯﾄﾃﾞｨｽﾄﾘｸﾄN41028グレー
トラサルディ (TRUSSARDI)2つ折り 長財布 小銭入付き1DP105J158 1117
トリーバーチ (TORY BURCH) FLAME リュック29645 001BLACK ブラック
トリーバーチ (TORY BURCH) JAMIE ブーツ32128359 210COCONUT
タトラス (TATRAS) メンズジャケットCASERTAMTA16A4353 KHAKIグリーン
プラダアウトレット (PRADA(OUTLET)) 6連キーケース2PG222 O PN9 F0002
モンテコーレ (MONTECORE) メンズジャケット1520B225 132500 99BLACK
マイケル・コース JET SET ITEM バッグ30S6GTTT8BVANILLA
マークバイマーク・ジェイコブス 長財布M0008970 207COGNAC MULTI
フランキーモレロ (FRANKIE MORELLO) メンズセーターA019 7010 8993グレー
コチネレ (COCCINELLE) OLSO C1 バッグTC0150101 012CUOIO ブラウン
シャネル (CHANEL) ブレスレットA63218マルチカラー
シャネル (CHANEL) 2つ折り長財布小銭入れ付きキャビアスキンA80285
カディーニ (CADINI) メンズシャツPRESID3B2C SUPERTWILL 338 4 509
ブランド■2017/01/28■仕入れ,販売,通販
シャネル (CHANEL) ココマーク フェイクパール リング A64764ゴールド
クリスチャンルブタン (Christian ) 長財布1165045 M039BLACK/MULTI
フルラ (FURLA)ヴィーナスキーリングRG57 852908 FG0 CR0COLOR CORALLO
ジェニー (GENNY) ユニセックスベルト336 35GRE SILAR グリーン
グッチ (GUCCI)キーリング199919 FU49N 1000ブラック
ロンシャン (LONGCHAMP) ル プリアージュ トートバッグ1899 089 556
マークバイマーク・ジェイコブス BACKPACK リュックM0009552 402AMALFI
エムシーエム (MCM) 4連キーケースMXK6AVI34 CO001ブラウン
マイケル・コース (MICHAEL) JET SET ITEM 長財布2S12JSZ3BVANILLA
ミュウミュウ (MIUMIU) ハンドバッグRT0383 X72 F0014LILLA パープル
プラダアウトレット (PRADA) 2つ折り 長財布 1MH132 O 2E3A F0002NERO
★在庫のある商品数 1,114件 アイテム★
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ルイ・ヴィトン (LOUIS VUITTON)
エルメス (HERMES)
シャネル (CHANEL)
クリスチャンルブタン (Christian Louboutin)
サンローラン (SAINT LAURENT )
その他
■本日おすすめブランド★フランキーモレロ (FRANKIE MORELLO)★
ブランドのはじまり
1999年に設立。
フランキー モレロについて
フランキーモレロ(frankie morello)はイタリアのファッションブランド。
1999年に設立。マウリッツィオ・モディカ(Maurizio Modica)とピエルフ
ランチェスコ・ジグリオッティ(Pierfrancesco Gigliotti)が立ち上げた。
メンズウェアからコレクションをスタート。2004年にウィメンズウェア及
びアクセサリーを発表。その後、ビーチウェアや水着を発表。
2010年にはアクセサリーラインを立ち上げる。
★フランキーモレロ (FRANKIE MORELLO)★商品ページ
http://www.brand-oroshi.jp/item/index.php?bid=000166
★フランキーモレロ (FRANKIE MORELLO)★公式サイト
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チーム強化法【第１回】
『あたたかい組織』
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日本のビジネスパーソンは論理的・理性的に判断することに力をいれ
てきました。
それ自体は望ましいのですが、それに反比例するように、右脳的な
能力とも言うべき直感力、発想力、感じる力は弱っています。
右脳的能力が衰えるにつれ、社員個人間の心の壁が厚くなり、自分の
身を守ろうと保身に走り、素直になりにくい、他人の言うことを信じな
くなる、弱さを見せまいと無関心を装ったり、斜に構えたり、まるで
ハリネズミの群れのようになってきています。
本当はお互いにぬくもりを求めて近寄りたくても、互いの針が邪魔し
て触れ合うことができません。
だからといって昔の上司が決して甘かったわけではありません。
今、以上に厳しい上司はたくさんいました。
稟議書を真っ赤に修正して投げ返すような上司もいました。
でも、職場は活気にあふれていました。
いつの頃からか「働き方のイメージ」が変化してきました。
成果主義、能力主義、バランススコアカードといった言葉が先行し、
「あなたは、この会社にどのような貢献をしてくれるのですか？」
という問いかけが休みなく、矢のように体に突き刺さる時代です。
成果主義は決して間違った考えではないですが、毎日のように成果を
問われ続け、退職まで続くとしたら、現場から人間らしさが失われてし
まいます。
もちろん、社員の感情に配慮する組織もあります。
でも、相変わらず人間の感情に無頓着、無関心な組織はまだまだたく
さんあります。
とくにリーダーと呼ばれるミドルマネージャーはまるで多重債務者で
す。
ただでさえプレイングマネージャーとして自身も業績を上げることが
求められているのに、内部統制、個人情報保護、目標管理、コンプライ
アンスなど管理業務も年々増える一方です。
ビジネスパーソンは皆、孤立しています。
飲み会も減っているし、職場の雑談も減り、下手をすれば家庭にも
居場所がありません。
こういう状況で、夢を描け、成功のイメージを描けと言われても人ご
とにしか聞こえないのではないでしょうか。
私たちは幸せになる権利があります。
私たちが幸せになるためには、その真ん中にある「組織感情」が正し
くならなければいけないと思います。
活き活きとがんばることができる「正しい組織感情」を持った組織に
変革するためにはどうすればいいのか、以下触れていきたいと思います。
【１】ご機嫌な職場をつくる第６の経営資源
経営を行う上での経営資源は、ヒト、モノ、カネ、情報に最近は知識
資本を合わせて５つが必要だと言われています。
この中で一番重要な資源は「ヒト」であることは誰も認めるところで
す。
なぜなら、ヒトがモノをつくり、ヒトが情報を発信し、ヒトが知識を
創造するからです。
ところが残念なことに人ほどおろそかにされている資源はありません。
大切だというわりに大切にされていません。
そこで、６つめの経営資源を提案します。
それは、「組織感情」です。
組織の中の「人の感情状態の総和」は、組織にとってとても重要な
経営資源ということできます。
組織感情を経営資源として手に入れると、組織は当然、活性化します。
皆が元気よく、ものごとを前向きに捉えるようになります。
達成感を味わいながら、ばりばり仕事をするようになります。
つまり、仕事で必要と言われている論理思考よりも、むしろ感情の方
が、組織の目的達成に強く関連しているといえるのです。
組織感情が冷え切った職場と、組織感情のあたたかい職場の違いを
消費者金融業界を例に取り上げてみます。
いわゆる「不機嫌な職場」では、上司が部下に「とにかくお金を貸し
込め」と、高い利子でどんどん貸し込みをさせます。
たとえば5万円借りに来たお客に言葉巧みに説得し10万円を貸します。
返せなくなったら債権を転売すればよいわけです。
社員はその先、債務者がどんな運命をたどるかもよくわかっています。
その先が暴力団関係会社であり得ることもうすうす感じています。
自分たちががんばればがんばるほど不幸な人が増える・・・
でも、そんなことは言ってられません。
上司が次のように部下にハッパをかけるのです。
「この仕事は3日もあれば覚えられる。だから給与も低い。辞めたけれ
ば辞めればいい。代わりはいくらでもいる」
一方、「上機嫌の職場」も同じ金融業界にありました。
この会社では、自分たちの仕事を「市民金融最後の砦」と考えていま
した。
「我々が支えなければ、あとはヤミ金に流れるか、下手をすると命を
落としてしまう」
お客様が10万円を借りに来ても事情を聞いて余った額で競馬に行こう
なんて考えていないか、返済計画に無理はないか確かめて、8万円とか
6万円に切り詰めてお金を貸すようにしています。
貸し付けた後も、ときどき電話をして「大丈夫ですか。生活できてい
ますか」とフォローします。
どちらの会社の社員が気持ちよく働けるかは明らかです。
会社に誇れるビジョンがあってこそ、暖かい組織感情を生むのです。
三菱総研が「活性化した組織」について調査をしたことがあります。
やる気も成果も高かった活性化組織は全体の33.4％、
やる気は高いが成果が出ていない空回り組織が11.8％、
やる気はないが成果が出ている疲弊組織が11.3％、
やる気も成果も低い沈滞組織が43.4％という結果でした。
やる気はあり、成果も出ている組織と出ていない組織に分かれました
が、成果が出ている組織には次のような特徴がありました。
「社会への貢献を重んじる風土」
「社内よりも顧客を重んじる風土」
「顧客や競合他社など外部情報に敏感な風土」
これらから言えるのは、やる気があり、成果も出ている組織のメンバ
ーの目は外に向けられているという点です。
いつも外に向いていられるというのは、言い換えれば内側に憂慮すべ
きことがないということです。
ポジティブな組織感情は経営にとってもありがたい経営資源です。
組織の成員が前向きで外向きであれば、危機にも強く、成果も期待で
きます。
根回しや関係部署への過剰な配慮といった内向きのコミュニケーショ
ンの負担もコストもかからないということです。
そういう職場では、社員は会社からのメッセージを素直に捉えること
ができるし、失敗を恐れずにチャレンジしようと思います。
たかが感情、気分の問題ではないのです。
「あたたかい組織感情」は、ヒト、モノ、カネ、情報、知識ストック
に次ぐ6番目の経営資源ということができるのです。
【２】組織を元気にするための処方箋
やる気を引き出す動機づけには、外発的動機づけと内発的動機づけが
あります。
何らかの成果を出したら見返りを提供するのが外発的動機づけです。
見返りには、昇給やボーナスなどの経済的見返りと、昇進や昇格など
のポジションによる見返りがあります。
逆に失敗したら減俸や降格などマイナスの見返りをちらつかせるとい
う方法もあります。
いずれにしても外発的動機づけは、会社の一般的な動機づけの方法と
なっています。
外発的動機づけは即効性があり、ほぼ万人に通用する方法だからです。
ただ、1回目にうまくいって10万円を得たとしても、それが相場となり、
2回目に10万円をもらっても、それほどうれしいとは思いません。
次は12万円、その次は14万円と増やしてもらわないとやる気が持続し
ないという欠点があります。
50万円のボーナスをもらって喜んでいたら、同期が60万円のボーナス
をもらっていたことを知り、いっぺんに喜びもなくなり惨めな気分にな
るというようなことも起きます。
外発的動機づけは即効性はあるかもしれませんが、やる気やモラルを
長続きさせることには難しい面があります。
内発的動機づけは、言葉やメッセージでやる気にさせる方法ですが、
人によっては、あるいは仕事の種類によっては効果があまりない出ない
ときがあります。
上司が部下の心の中に「やる気」を種を植え付けるのはそう簡単なこ
とではありません。
ただ、上司を含めた各メンバーとの相互関係のなかでやる気が育つこ
とはよくあります。
お互いが関心を持ち合い、やっていることにちょっとしたフィード
バックを加えていくうちに、感情の連鎖が生まれ、それが一人ひとりの
感情に影響を与えていく、すなわち組織感情が個々の人のやる気に大き
く影響を与えることができるのです。
個々のメンバーが関わる仕事そのものに対するやる気を引き出すため
には、根底に「楽しい、うれしい、やった！」という感情があると効果
的です。
つまり、「楽しさ」をベースにしてメンバーからやる気を引き出すの
です。
人は楽しいことには自ずとやる気がわくものです。
それこそが内発的動機づけといわれるものです。
ただ、多くの人は、仕事は楽しくやるものではなく、真剣な表情を崩
さずにやるものだと思っています。
仕事を楽しむことに罪悪感さえ感じているのです。
それは正しくありません。
和気あいあいと楽しく仕事をすることにより成果を上げている企業は
少なくありません。
好きな仕事を楽しんで、社会やユーザーに貢献できて、喜ばれて、
それでいて儲けもついてくれば、これに越したことはありません。
仕事を楽しんではいけないと思い込んでいる職場を変えて行くには、
当然、変革者が必要となります。
一般的にリーダーがその役を担うことが多いでしょうが、「今日から
変わります」と宣言して、すぐに変われるものではありません。
「変える」というより「新しい概念をとりいれる」という言い方のほ
うがよいでしょう。
もっとも有効な手段が体験、体感です。
「毛嫌いしていたけれど、だまされたと思ってやってみたら、意外と
よかった」
という体験、体感をしてもらいます。
高邁なケーススタディもいらなければ、遠い世界のモデルケースを学
ぶ必要もありません。
自分たちで身近に起こったこと、起こっていることに議論するだけで
いいのです。
自分たちに起こったことを内省し、さらに語り合います。
これを定期的に行うことで、相互にアドバイスができるようにでもな
れば強い絆が生まれます。
今まで仕事についてお互いにとことん話し合うことがなかったメンバ
ーが膝をつき合わせて話し合うだけで、まちがいなく「不機嫌な職場」
は改善されていくことでしょう。
そのきっかけは、強制的でもいいのです。
それも「楽しさ」の強制です。
組織全体で共通の体験をすることを第一に考えます。
「社員旅行を復活させる」
「社内イベントを増やす」
「独身寮を復活させる」
最近、こうした動きは増えています。
社員の交流機会が減ったから、そういう場を増やそうという程度の考
えではいけません。
同じ時間と場所を共有し、お互いの感情を伝え合うことで、あたたか
い感情を分かち合うことが重要です。
人が生きていく上でいちばん大切な信頼という土台をつくります。
特に、仕事を始めたばかりの時期に同期の仲間や先輩と悩みを共有し
たり、夢を語り合った経験は一生の財産になります。
組織にはある種の力学が働きます。
ときには人を追い込み、人を疲弊させ、人を壊していきます。
だからこそ、人は、組織に振り回されない知恵と、幸せな組織に組み
替えていく力を身につけなければいけないのです。
組織にも感情があります。
その組織の感情を皆でいい状態にしていく、そのためにお互いがお互
いのことを考え、お互いが協力しあい、認め合う、「あたたかい組織感
情」を生み出していく必要があるのです。
本日の記事の参考図書
『あたたかい組織感情』 野田稔、ジェイフィール著
それでは、皆さま本日も頑張りましょう。
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今日も一日いい日でありますように！！！！！
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