可能性を信じ、他人は関係なく、自ら考え訓練する、まだリスクは取っていない、最後に絞り込んだ一つを 事業にする。100 人に 2 人は 100 万人で 2 万人、アーリーアダプターとしては十分。そのビジネスプランを伝 えることが必要、そして巻き込む数が多いほど大きなプロダクトが出来る、コミュニティー、社会が出来る。 そして必ず聞き、課題を潰すことで満足度を高める（不満があれば Stop する）。そして社員の満足がなければ スタートしない。経済性満足を超えた理念（存在目的）でつながることが大事。組織は転変から潰れていく。 だから経営者が必要で、そこには選択（捨てる）という戦略が必要。どんなに戦略を構築しても、逆転の要素 はスピード以外にない。世界で仕事をしなければ経済性を作れない、98%の 2%のシェアをとることは、2%の市 場の 100%シェア取ったのと同じ。
- 米国の彼らの発送方法、まずずべて可能であると考えてから自由にアイデアを出し合い、筋が良いアイデ アがあれば足りない資源を列挙し、プランが実行可能かどうか真剣に検討する。
- 日系企業は仕事を頑張らないことにインセンティブを与えている
- 日本の VC 戦略は、広いサバンナで移動しながら上質の獲物を狙う狩猟民族、ここえきてすべて獲り尽く されてしまった。飼育もしてこなかったため、獲物が枯渇してしまった。対して Globis は農耕民族型 VC、 種まき～成長～刈り取り。赤字だろうか累積債務だろうが気にしない、財務状況は一切問わず将来の成功 の可能性に投資する。つまり将来のビジョンに投資する VC が日本に設立された。経営を教えている学校 が運営している VC の投資先が倒産するようなことだけは何としても避けたい。その思いから粘りに粘る。 なんとか 1 社も倒産せずに切り抜けた。最終的に 1 億円が 8 億円になった。
- 働くことの目的は自己実現、何故頑張るのですか？とある企業家に質問した時の答えが印象的で、自分の 可能性があるにもかかわらず、十分に能力を発揮できずに目標が達成できないのが悔しいから。
- 20 世紀はジャック・ウェルチの GE であったり、ビル・ゲイツのマイクロソフトの時代であったのかもし れない。だが 21 世紀はグロービスのような、社会に貢献するためのパートアーシップでつながった、企 業家プロフェッショナル集団が新たなリーダーと目されるようになるのではないか。
- 会社全般へのきちんとしたコミュニケーションをとらないと信用を得られず、投資家からファンドの出資 を受けたり、投資先企業を見つけたりすることが出来ない。グロービスにとっては、すべてのステークホ ルダーの満足が一番重要なのである。満足な人が一人でも出てきたら、トップが率先して飛んで不満を聞 く、という姿勢がグロービスにおけるスタンダード・サービスになる必要がある。
- 社内的には 24 時間ルールがある。メールをあげて 24 時間経過して異論が出なければ、そのメールに書か れた方向性は承認されたものとみなされて前に進んでよいことになっている。僕は常に最低 24 時間に 1 回はメールに目を通して瞬時に判断するようにしている。トップの意思決定がボトルネックになてスピー ドダウンしては時間の浪費、週に 1 回の会議とメール上での意思決定でどんどん前に進めることにしてい る。
- 一連のシステムの調和によって初めて戦略的なに有意なポジションを構築できるのである。たとえばこの 中の一つを競合相手が真似したとしても、一つの部分をまねられても全体を間遠ることは不可能に近い し、大変な時間と労力を使うものである。
- 一人一人が責任をもって行動してもらうためには、次の暗黙ルールがある。自ら責任を持つ範囲の事は、 自らが意思決定する権限を持つ。他人に命令されて動かなくてもよい。つまり自分がやりたくないこと、 責任を持てないことはやらなくてもよい。責任と権限両方ともが移譲されている事を理想とする（ただし やらないが連発すると責任ある Position から外されることは当然ある
- 何かを行うとき、やろうとする人がまず宣言する。それに対して 24 時間以内に何らかのアドバイスがあ れば、そのアドバイスに則って行動し、そのメールに返信がなければそのまま行動する。結果もコミュニ ケーションする。
- 一番重要なのは、自らやりたいと思う気持ちを爆発させることである。
- 社内がちょっとゴタゴタした時期、職務内容を変えたいという希望を無条件にかなえるという大胆な人事 異動政策、面白事に、営業が好きな人は喜んで営業をし、書くことが好きな人はモノを書き、教えること が好きな人は講師になり、システムを考えるのが好きな人はシステムを構築する。経理が好きな人は経理、 マーケティングはマーケティング、オペレーションはオペレーション、転職のように喜んで情熱をもって 業務に向かうようになった。この経験から採用時に必ず、何が好きで、何が得意か。何がしたいかを聞い て希望を兼ねるようにしている。
- 体の傷は癒されるかもしれないが、心の傷はなかなか癒されないこともある。体に対する暴力はいけない 事であるが、心に対す暴力はもしかしたらもっといけないことかもしれない。
- 大学院でも同じで、品質が高い教育サービスを、便利性が高い形態で、価値に見合った値段で提供できれ ばよい。政府の認可を得る為に頭を下げて申請を受けて、規制の中で経営するこにはさほど大きな意味は ない。一番重要なことは、そのビジネス・スクールの価値を受講生・企業・そして会社が認めることであ る。したがってこの選択肢は当初削除されることになった。
- 文部省の傘下にある大学院は、市場ニーズをくみ取りながら実践的な教育を行うには向いていない。民間 ビジネス・スクールはニーズに即応する良いカリキュラムを作ることが出来る。政府認可で把握、グロー ビスは社会認知型の自らの MBA を発行する民間ビジネス・スクールになる
- ある私立大学の理事長から、大学設立費用として 65 億円の補助金を政府からもらった。財政が破綻して いる真っ只中で、しかもこの少子化の時代、本来は大学そのものが圧縮すべきものなのに、そんなことに 僕らの大切あ税金を使わないでほしい。日本の大学は特殊法人のように湯水のように税金を使っている が、教えている内容はその費用に見合ったレベルになっていない。価値が無いと市場から判断され退場つ まり倒産する民間のように、本来大学機関にも倒産のメカニズムを導入すべき。
