イオンは、
ビジネスとしてでは、
グループ全体の利益を引っ張っている、赤字経営の、”GMS"を、
即座に、やめること、
消費者の立場からの「リクエスト」は、
肉製品の品質の向上を、心から、要望します。
30％まで、値上げしてまでも、
プレミアムの品質が「どうにか」保てるのなら、
許容範囲の、価格上昇です。
イオングループは、
企業理念として、
品質より、1円でも、安く販売しようという姿勢が、見受けられますので、
完全に、間違っております。
乾物、瓶、缶、お菓子などのメーカーが作った製品類は、ともかくも、
直接、「まずい、おいしい」に、
直結いたします「肉類」（後、刺身類）は、
ひんしつが、2段階も、3段階も、上のものを、
安物と、「平衡展示・販売」
するべきです。
ハム・ソーセージ類も、高級品も、並列販売、するべきです。
もう一つは、お総菜類で、これも、価格は、1.5倍まで、
許容範囲ですので、
デパ地下クラスの、お総菜も、
安物と、同時並列で、販売してほしいです。
そうしますと、
例えば、ですが、「成城石井」的な、
スーパーは、「苦境に立たされます」
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地方の有力スーパーが手を組んだ“1兆円同盟”誕生、イオンとどう戦う？
1/23(水) 6:41配信
2018年12月、食品スーパー業界では久々の大型再編となる「新日本スーパーマーケット同盟」の結成が発表され、12月28日の日経MJは1面をこのニュースで埋めた。
イオン VS. 地域有力スーパーの売り上げ状況が一目で分かる
これは上場食品スーパー業界3位（以下、順位はダイヤモンド・チェーンストア2018年9月15日号より）のアークス（北海道、北東北 売上高5139億円）、8位のバロー（中部、近畿東部 売上高5440億円。うち食品スーパーは2900億円）、14位のリテールパートナーズ（山口、九州北部 売上高2289億円）という業界の有力企業が資本業務提携に踏み込んだというもの。経営統合ではないが、売り上げの単純合計では業界1位に相当する1兆円超となる巨大な食品スーパーのグループが形成されたことになる。
ただ、このニュースを見ても、日本に住む人の半分以上はここに登場した企業名にピンとこなかったことだろう。それは、この巨大なグループの店舗は、首都圏や京阪神にはほとんど存在しないため、その店舗を見たこともないからである。
食品スーパーというのは、いわゆるスーパーマーケットのうち、売り上げに占める割合が7割以上のものとされている。イオン、イトーヨーカ堂、ユニーなどの複層階の大型総合スーパーとは違い、おおむね食品と生活に密着した家庭雑貨を売っている1階建てのスーパーをイメージしてもらえればいい。
意外と知られていないが、食品スーパーの業界には、長らく全国展開しているトップ企業が存在していなかった。地域ごとにそれぞれ有力企業が存在して、地域内での競争を繰り広げているという時代が長く続き、少し前までは複数の県でトップシェアを持っている企業さえほとんどいなかった。そんな事情もあって、こうしたニュースに登場する上位企業も、ところ変われば全くなじみがないのである。
こうした状況は、上位企業による寡占化が進んでいる欧米にはない、日本市場独特の事情であるらしい。一般的にチェーンストアは規模の利益が働くため、上位企業の競争力が下位を圧倒し、急速に寡占化が進む。日本でもコンビニエンスストア業界などはまさに理論通りの経緯をたどり、事実上、セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマートの3社独占になっている。
しかし、日本の食品スーパーは、生鮮品などのインストア加工という仕組みを採用して独自のタイプに進化したため、規模の利益が効きにくくなった。日本には欧米にない生食を含む魚食習慣があり、生鮮品への鮮度要求が極めて高い。
インストア加工とは何か。食品スーパーでは売場の裏側にバックヤードを設けて、その日に陳列する生鮮品を店内で最終加工して（魚を刺身にする、肉を切ってパック詰めするなど）並べている。このことを指す。日本の食品スーパー業界ではインストア加工という仕組みを採用した企業が、時代を経て生き残った。
このやり方は商品の鮮度は良いが、加工人員を各店舗に配置する必要があるため、チェーンといっても規模の利益による圧倒的な差がつきにくかった。こうした構造のスーパーが消費者の支持を得て広がっていったため、規模の利益による淘汰はゆっくりと進み、長い間、“地方予選”が終わらない状態が続いたのである
イオン VS. 地域有力スーパーの売り上げ状況が一目で分かる
これは上場食品スーパー業界3位（以下、順位はダイヤモンド・チェーンストア2018年9月15日号より）のアークス（北海道、北東北 売上高5139億円）、8位のバロー（中部、近畿東部 売上高5440億円。うち食品スーパーは2900億円）、14位のリテールパートナーズ（山口、九州北部 売上高2289億円）という業界の有力企業が資本業務提携に踏み込んだというもの。経営統合ではないが、売り上げの単純合計では業界1位に相当する1兆円超となる巨大な食品スーパーのグループが形成されたことになる。
ただ、このニュースを見ても、日本に住む人の半分以上はここに登場した企業名にピンとこなかったことだろう。それは、この巨大なグループの店舗は、首都圏や京阪神にはほとんど存在しないため、その店舗を見たこともないからである。
食品スーパーというのは、いわゆるスーパーマーケットのうち、売り上げに占める割合が7割以上のものとされている。イオン、イトーヨーカ堂、ユニーなどの複層階の大型総合スーパーとは違い、おおむね食品と生活に密着した家庭雑貨を売っている1階建てのスーパーをイメージしてもらえればいい。
意外と知られていないが、食品スーパーの業界には、長らく全国展開しているトップ企業が存在していなかった。地域ごとにそれぞれ有力企業が存在して、地域内での競争を繰り広げているという時代が長く続き、少し前までは複数の県でトップシェアを持っている企業さえほとんどいなかった。そんな事情もあって、こうしたニュースに登場する上位企業も、ところ変われば全くなじみがないのである。
こうした状況は、上位企業による寡占化が進んでいる欧米にはない、日本市場独特の事情であるらしい。一般的にチェーンストアは規模の利益が働くため、上位企業の競争力が下位を圧倒し、急速に寡占化が進む。日本でもコンビニエンスストア業界などはまさに理論通りの経緯をたどり、事実上、セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマートの3社独占になっている。
しかし、日本の食品スーパーは、生鮮品などのインストア加工という仕組みを採用して独自のタイプに進化したため、規模の利益が効きにくくなった。日本には欧米にない生食を含む魚食習慣があり、生鮮品への鮮度要求が極めて高い。
インストア加工とは何か。食品スーパーでは売場の裏側にバックヤードを設けて、その日に陳列する生鮮品を店内で最終加工して（魚を刺身にする、肉を切ってパック詰めするなど）並べている。このことを指す。日本の食品スーパー業界ではインストア加工という仕組みを採用した企業が、時代を経て生き残った。
このやり方は商品の鮮度は良いが、加工人員を各店舗に配置する必要があるため、チェーンといっても規模の利益による圧倒的な差がつきにくかった。こうした構造のスーパーが消費者の支持を得て広がっていったため、規模の利益による淘汰はゆっくりと進み、長い間、“地方予選”が終わらない状態が続いたのである
イオン VS. 地域有力スーパー
2000年代以降、消費の低迷と金融環境の悪化でさまざまなスーパーが経営破たんし、その受け皿として業界再編を進めたのが、イオングループであることはよく知られている。小売最大手のイオングループが各地で、地場食品スーパーのグループ化を進めたことによって、イオン傘下スーパー VS. 地域の有力スーパーという構図に変わってきた。
下図は、地域ごとのイオングループの売り上げ規模と、地域有力スーパーの売り上げ規模を対比したものである。これを見てもらえれば、今回の「同盟」の対抗軸がイオングループであることは明確だろう。北日本、中部、西日本の地域トップ企業が協調して、覇者イオンに対抗するといういわば「合従策」のようなイメージだ。
この直接的な背景としては、イオンが2017年12月の中期計画で地域ごとに総合スーパーと食品スーパーを再編し、競争力の強化を図ったことにあるとされる。3社同盟は今後も地方独立系スーパーの参加を募り、業界再編の極となることを目指すという。ただ、図を見れば分かるように、この同盟は地域トップ企業の戦略的結合であり、他のエリアのトップクラス、もしくは、規模は小さくともイオングループと渡り合えるような、尖がったビジネスモデルを持った企業でなければ、仲間に入れてはもらえない。
この同盟を先導したアークスの横山清社長は、早くから地域スーパーの糾合を唱え、02年に同じ北海道内のスーパーである福原と経営統合したことを機に、再編の受け皿となる持株会社アークスを結成。以降、道内のスーパーを次々に傘下に収めて道内最大シェアを持つグループを築いた。
11年には青森県八戸市を拠点に北東北で最大のシェアを持っていたユニバースをグループに迎え入れ、その後、岩手県の有力スーパー、ジョイスやベルプラスも傘下入りしたことで、アークスは全国有数の食品スーパーとなった。
1990年ごろ、売上高400億円台の地場スーパー（当時はラルズ）だったこの会社は、現在では5000億円企業となり、北海道（県内シェア25.8％）、青森（同28.9％）、岩手（同40％）の3県でトップシェアを持つ。経営が悪化して吸収された企業を除き、傘下の企業は事業子会社として存続し、アークスの全体戦略の下、地域ごとに事業を推進する。これをビジネスの世界では「八ヶ岳連峰経営」と称する。八ヶ岳のように、頂上が複数ある経営体を目指すという意味であるという。今回の「同盟」は、こうしたアークス・スタイルの拡大版であり、イオンという「外圧」との対抗を旗印として、生き残りのための同盟を作り上げていくことになる。
今回この同盟に参加したリテールパートナーズも後発ではあるが、アークスと同様に持株会社による統合を山口、九州北部で展開して頭角を顕した企業だ。この主宰企業は丸久というスーパーなのだが、バブル崩壊後には経営破たん寸前の状態に陥りながら、全国有数の高収益スーパーにまで改善したという業界でも稀有な歴史を持っている。あまり知られていないと思うので、そのエピソードをご紹介したい
下図は、地域ごとのイオングループの売り上げ規模と、地域有力スーパーの売り上げ規模を対比したものである。これを見てもらえれば、今回の「同盟」の対抗軸がイオングループであることは明確だろう。北日本、中部、西日本の地域トップ企業が協調して、覇者イオンに対抗するといういわば「合従策」のようなイメージだ。
この直接的な背景としては、イオンが2017年12月の中期計画で地域ごとに総合スーパーと食品スーパーを再編し、競争力の強化を図ったことにあるとされる。3社同盟は今後も地方独立系スーパーの参加を募り、業界再編の極となることを目指すという。ただ、図を見れば分かるように、この同盟は地域トップ企業の戦略的結合であり、他のエリアのトップクラス、もしくは、規模は小さくともイオングループと渡り合えるような、尖がったビジネスモデルを持った企業でなければ、仲間に入れてはもらえない。
この同盟を先導したアークスの横山清社長は、早くから地域スーパーの糾合を唱え、02年に同じ北海道内のスーパーである福原と経営統合したことを機に、再編の受け皿となる持株会社アークスを結成。以降、道内のスーパーを次々に傘下に収めて道内最大シェアを持つグループを築いた。
11年には青森県八戸市を拠点に北東北で最大のシェアを持っていたユニバースをグループに迎え入れ、その後、岩手県の有力スーパー、ジョイスやベルプラスも傘下入りしたことで、アークスは全国有数の食品スーパーとなった。
1990年ごろ、売上高400億円台の地場スーパー（当時はラルズ）だったこの会社は、現在では5000億円企業となり、北海道（県内シェア25.8％）、青森（同28.9％）、岩手（同40％）の3県でトップシェアを持つ。経営が悪化して吸収された企業を除き、傘下の企業は事業子会社として存続し、アークスの全体戦略の下、地域ごとに事業を推進する。これをビジネスの世界では「八ヶ岳連峰経営」と称する。八ヶ岳のように、頂上が複数ある経営体を目指すという意味であるという。今回の「同盟」は、こうしたアークス・スタイルの拡大版であり、イオンという「外圧」との対抗を旗印として、生き残りのための同盟を作り上げていくことになる。
今回この同盟に参加したリテールパートナーズも後発ではあるが、アークスと同様に持株会社による統合を山口、九州北部で展開して頭角を顕した企業だ。この主宰企業は丸久というスーパーなのだが、バブル崩壊後には経営破たん寸前の状態に陥りながら、全国有数の高収益スーパーにまで改善したという業界でも稀有な歴史を持っている。あまり知られていないと思うので、そのエピソードをご紹介したい
丸久の生き残り戦略
表は丸久の1990年からリテールパートナーズ結成前の2014年度までの業績の推移を示したものだ。1992年度に赤字転落以降、1999年まで連続的に減収が続いていた様子が分かる。この時の丸久は、バブル期にありがちな多角化の失敗による不採算事業や総合スーパー事業の不振などに苦しみ、まさに経営破たん寸前の状況にあった。
バブル崩壊後の消費低迷、金融引締めによって、90年代には多くの小売企業が業績不振に陥って、その後、破たんしていったが、丸久はこの危機を乗り越えた。90年代のうちに、次々と不採算事業から撤退し、食品スーパーに特化したことで、安定的な収益が確保できるようになった。
このスピードが結果的には丸久を救う。1997年の北海道拓殖銀行、山一證券など大手金融機関の破たんに端を発した金融危機によって、2000年以降、大手小売を含む流通業界では、経営破たんに追い込まれる企業が続出した。長崎屋、そごう、マイカルは法的整理へ、西友、ダイエーも自主再建を断念する事態となり、流通業界にとって21世紀の到来は激動の時代となった。地方の有力企業でも破たんする企業は相次ぎ、特に丸久の近隣マーケットである九州では寿屋、ニコニコ堂といった地域大手が法的整理を余儀なくされた。丸久は、迅速な不採算事業整理と、食品スーパーへの集中によって、辛くも逃げ切ったのである。
丸久はこうした厳しい状況の中で、いわゆるリストラによって、ただ生き延びただけではなかった。リストラと並行して、事業を集中した食品スーパーにおいて競争力の高い戦略店舗を開発し、着実に旧式店舗から転換を進めたのだ。
当時、鮮度管理に最も優れた関西スーパーマーケット（兵庫県）に師事し、生鮮品管理のノウハウを強化した上で、1500～2000平方メートルという食品専門のスーパーとしては大型の店舗を開発した。実は、2000年代以降に大きく成長した各地の勝ち組食品スーパーは、ほとんどがこうした「生鮮強化型大型店舗」を採用した企業である。ただ、金融危機の時代、経営再建に追われていた時期に、こうした次世代を見据えた店舗開発ができたスーパーは、恐らくほかにはないはずだ。
2000年代初頭には、こうした次世代型店舗を展開するライバルは山口県には存在していなかったため、丸久は急速に県内のシェアを拡大し、その収益率は全国的にもトップクラスにまで上り詰めることになった
バブル崩壊後の消費低迷、金融引締めによって、90年代には多くの小売企業が業績不振に陥って、その後、破たんしていったが、丸久はこの危機を乗り越えた。90年代のうちに、次々と不採算事業から撤退し、食品スーパーに特化したことで、安定的な収益が確保できるようになった。
このスピードが結果的には丸久を救う。1997年の北海道拓殖銀行、山一證券など大手金融機関の破たんに端を発した金融危機によって、2000年以降、大手小売を含む流通業界では、経営破たんに追い込まれる企業が続出した。長崎屋、そごう、マイカルは法的整理へ、西友、ダイエーも自主再建を断念する事態となり、流通業界にとって21世紀の到来は激動の時代となった。地方の有力企業でも破たんする企業は相次ぎ、特に丸久の近隣マーケットである九州では寿屋、ニコニコ堂といった地域大手が法的整理を余儀なくされた。丸久は、迅速な不採算事業整理と、食品スーパーへの集中によって、辛くも逃げ切ったのである。
丸久はこうした厳しい状況の中で、いわゆるリストラによって、ただ生き延びただけではなかった。リストラと並行して、事業を集中した食品スーパーにおいて競争力の高い戦略店舗を開発し、着実に旧式店舗から転換を進めたのだ。
当時、鮮度管理に最も優れた関西スーパーマーケット（兵庫県）に師事し、生鮮品管理のノウハウを強化した上で、1500～2000平方メートルという食品専門のスーパーとしては大型の店舗を開発した。実は、2000年代以降に大きく成長した各地の勝ち組食品スーパーは、ほとんどがこうした「生鮮強化型大型店舗」を採用した企業である。ただ、金融危機の時代、経営再建に追われていた時期に、こうした次世代を見据えた店舗開発ができたスーパーは、恐らくほかにはないはずだ。
2000年代初頭には、こうした次世代型店舗を展開するライバルは山口県には存在していなかったため、丸久は急速に県内のシェアを拡大し、その収益率は全国的にもトップクラスにまで上り詰めることになった
したたかな外交策
丸久というスーパーは、「外交」の面でも驚くべき柔軟性と大胆さを持った企業である。業績が安定してきた05年には、中・四国・九州でゆめタウンを展開する有力総合スーパーのイズミと資本業務提携した。しかし、15年には同じくイズミと提携していたマルミヤストアとともにリテールパートナーズを結成し、同年、イズミとの提携関係は解消した。
この連載でも以前紹介したように、イズミは中・四国・九州において、イオンにガチンコ勝負を挑みつつ、成長を続ける西日本流通業界の雄である。丸久にとっては再建を成し遂げた後の10年間を、この会社と事を構えなかったのは、地元におけるトップシェアを固める上で極めて有効であったことは間違いない。山口県における丸久のライバルは、事実上、イオン傘下のマックスバリュ西日本であり、病み上がりの状態でイオン、イズミの両雄と対峙していれば、丸久がリテールパートナーズとして、「同盟」に参加している今はなかったであろう。
リテールパートナーズは結成後、17年には九州の有力スーパーではあるが若干伸び悩み気味であったマルキョウを仲間に入れることで、地域での最有力グループとなり、「同盟」への参加資格を確立した。イズミとの関係には、複雑な事情があったのであろうが、結果としてみれば、経営破たん寸前の時代から再建を果たし、さらには極めてしたたかな外交を経て、イオン、セブン＆アイ（イズミはセブンの同盟者）に次ぐ第三極の主要メンバーに名を連ねるまでになったのだ。
新日本スーパーマーケット同盟は、店舗網が重複しない、離れたエリアのスーパーの連合体だ。そのため、物流単位の地域内シェアが重要視される日本の商習慣の下では、同盟の直接的な業績に関わるようなメリット（問屋からの仕入れが飛躍的に安くなるなど）は想定し難いという。実際、これまでの食品スーパー業界の再編は、商圏が重複したり、隣接する企業間がほとんどであり、こうした遠隔地の企業同士の組み合わせはなかった。
それでも、こうした同盟が結成されたのはなぜか。「食品スーパーマーケットとして共通の課題への適切な対処や、ビジネスモデルの革新につなげていくこと」を目的とするとプレスリリースされているが、確かにお題目ではないだろう。EC（電子商取引）への対応、キャッシュレスへの対応、店舗のデジタル化、ビッグデータのマーケティングへの活用など今後の小売業が取り組むべき新しい課題への対応は、これまでのような地域企業単位で解決できるレベルの話ではない。それどころか、業種、業態などを超えて、リアル店舗小売業に共通の課題であり、さらに言えばコンシューマービジネスに関わるものすべてにとっての課題と言えるかもしれない。技術革新によって、業界環境は再び大きく変わろうとしている。
これまで地場産業でもあった食品スーパーは、地域密着度の高さで大手のライバルと差別化してきたという側面がある。ただ、これからの課題は、人工知能（AI）、IoT（モノのインターネット）、ロボティクスといった技術革新と小売業界がどう融合していくかという、これまで誰も経験したことのないテーマであり、これまで必要とされてきたノウハウとはある意味、別次元の話である。
しかし、考えようによっては、これからの人口減少・高齢化によって労働力不足が深刻になる日本の小売業にとって、こうした技術革新は、もしかしたら救いの神となるのかもしれない。日本の食品スーパーは、独自に進化してしまったため、鮮度品質の高い商品は提供しているが、労働集約的で人件費コストもかかるやり方を基本としている。このため、業界は今後の人手不足の進行で、店が開けられなくなるのではという恐怖を強く感じている。
こうした追い詰められた環境にいるからこそ、誰かが近いうちに技術革新を取り入れて、この問題を解決するに違いないとも思うのである。例えば、AIが全国の店舗の過去のデータから、今日の販売量を時間帯別に正確に予測して、ロボット化された集中加工センターから最適の商品が店舗に配送されるといったことが可能であれば、現状の問題の多くの部分が解決するかもしれない。
技術革新の現状を考えれば、こうした想定も決して絵空事ではないところまで来ている。「必要は発明の母」という言葉が本当なら、新たなイノベーションが、課題先進国である日本から生まれる可能性は高い。そして、こうした労働生産性の高い新たなモデルを生み出せば、地域企業だった日本の食品スーパーは、世界に展開可能な産業になれる可能性さえ生まれるかもしれない。
さまざまな環境変化や苦境を乗り越えてきた、機を見るに敏なリテールパートナーズ（丸久）が、ここで新たな決断をしたというのは、食品スーパー業界に新時代が来たことを示唆している気がするのだ。
（中井彰人）
この連載でも以前紹介したように、イズミは中・四国・九州において、イオンにガチンコ勝負を挑みつつ、成長を続ける西日本流通業界の雄である。丸久にとっては再建を成し遂げた後の10年間を、この会社と事を構えなかったのは、地元におけるトップシェアを固める上で極めて有効であったことは間違いない。山口県における丸久のライバルは、事実上、イオン傘下のマックスバリュ西日本であり、病み上がりの状態でイオン、イズミの両雄と対峙していれば、丸久がリテールパートナーズとして、「同盟」に参加している今はなかったであろう。
リテールパートナーズは結成後、17年には九州の有力スーパーではあるが若干伸び悩み気味であったマルキョウを仲間に入れることで、地域での最有力グループとなり、「同盟」への参加資格を確立した。イズミとの関係には、複雑な事情があったのであろうが、結果としてみれば、経営破たん寸前の時代から再建を果たし、さらには極めてしたたかな外交を経て、イオン、セブン＆アイ（イズミはセブンの同盟者）に次ぐ第三極の主要メンバーに名を連ねるまでになったのだ。
新日本スーパーマーケット同盟は、店舗網が重複しない、離れたエリアのスーパーの連合体だ。そのため、物流単位の地域内シェアが重要視される日本の商習慣の下では、同盟の直接的な業績に関わるようなメリット（問屋からの仕入れが飛躍的に安くなるなど）は想定し難いという。実際、これまでの食品スーパー業界の再編は、商圏が重複したり、隣接する企業間がほとんどであり、こうした遠隔地の企業同士の組み合わせはなかった。
それでも、こうした同盟が結成されたのはなぜか。「食品スーパーマーケットとして共通の課題への適切な対処や、ビジネスモデルの革新につなげていくこと」を目的とするとプレスリリースされているが、確かにお題目ではないだろう。EC（電子商取引）への対応、キャッシュレスへの対応、店舗のデジタル化、ビッグデータのマーケティングへの活用など今後の小売業が取り組むべき新しい課題への対応は、これまでのような地域企業単位で解決できるレベルの話ではない。それどころか、業種、業態などを超えて、リアル店舗小売業に共通の課題であり、さらに言えばコンシューマービジネスに関わるものすべてにとっての課題と言えるかもしれない。技術革新によって、業界環境は再び大きく変わろうとしている。
これまで地場産業でもあった食品スーパーは、地域密着度の高さで大手のライバルと差別化してきたという側面がある。ただ、これからの課題は、人工知能（AI）、IoT（モノのインターネット）、ロボティクスといった技術革新と小売業界がどう融合していくかという、これまで誰も経験したことのないテーマであり、これまで必要とされてきたノウハウとはある意味、別次元の話である。
しかし、考えようによっては、これからの人口減少・高齢化によって労働力不足が深刻になる日本の小売業にとって、こうした技術革新は、もしかしたら救いの神となるのかもしれない。日本の食品スーパーは、独自に進化してしまったため、鮮度品質の高い商品は提供しているが、労働集約的で人件費コストもかかるやり方を基本としている。このため、業界は今後の人手不足の進行で、店が開けられなくなるのではという恐怖を強く感じている。
こうした追い詰められた環境にいるからこそ、誰かが近いうちに技術革新を取り入れて、この問題を解決するに違いないとも思うのである。例えば、AIが全国の店舗の過去のデータから、今日の販売量を時間帯別に正確に予測して、ロボット化された集中加工センターから最適の商品が店舗に配送されるといったことが可能であれば、現状の問題の多くの部分が解決するかもしれない。
技術革新の現状を考えれば、こうした想定も決して絵空事ではないところまで来ている。「必要は発明の母」という言葉が本当なら、新たなイノベーションが、課題先進国である日本から生まれる可能性は高い。そして、こうした労働生産性の高い新たなモデルを生み出せば、地域企業だった日本の食品スーパーは、世界に展開可能な産業になれる可能性さえ生まれるかもしれない。
さまざまな環境変化や苦境を乗り越えてきた、機を見るに敏なリテールパートナーズ（丸久）が、ここで新たな決断をしたというのは、食品スーパー業界に新時代が来たことを示唆している気がするのだ。
（中井彰人）
ITmedia ビジネスオンライン