リスクを取らなきゃいけないし
競争相手に取られるのも惜しいし
会社の成長には、どうしてもこの会社がほしいし
買収・合併後の相乗効果も大切ですし、
一つの会社になれば、「値段・価格」で、優位に立てるし
持っていない技術を取り込んで、さらに強力な組織にしていく可能性も
オーヴァラップしている部署や、工場や、営業所、人員などなど、効率改善できるし、
などなど、
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会社を、M & Aするときは、
本当に、「清水の舞台から、飛び降りるかのごとく」
ですし、
どこまで、情報や
調査が、正確なのか、
あるいは、十分なのか。
自分の判断は、冷静なのか？
近未来の市場は、どうなっているのか、
為替はどうか、
従業員たちの質は、？？？？？
法規や法律や条例は？？？
転変地変（天災）や、
リセッションは？？？
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もう、何百と心配事がありますが、
一つ学びましたことは、
一般の意味とは、外れますが、
M & Aは ”Time Is Money" 時は金なり！
で、
「”時” （とは、待つ時間の意味です）だけは、
全ての人間に
平等に与えられた”唯一で不変のもの”」
ですので、
競争相手について
あらゆる市場の変化
（為替や株価やそのほか）について
買収される側（売る側）の、
辛抱と忍耐と「駆け引き」の限界について
などなど、
時間稼ぎ
というわけではないですが、
「「こちら側は、あくまでも、冷静で、ポーカー・フェイスで」
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「鳴くまで待とう時鳥」
が、
私の言う「時は金なり」です。
天才経営者・永守重信会長兼社長は
「時、待つ」
に関して、
どのようなお考えなんでしょうね！！
経営統合作業は
ＣＥＯ（最高経営責任者）がやることが
一番重要でしょう。
担当者に任せてはダメです。
担当者（社員・従業員）たちは、
「相乗効果を、二の次にするからです」
優先順位、一位じゃないのです。
彼らには、人員削減が、脳裏にありすぎです。
人員削減は、最終手段です。
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＜日本電産＞創業者の永守重信氏「買収、高値づかみするな」
6/7(水) 22:22配信
さまざまなモーターを生産する日本電産は、国内外で積極的に買収を繰り返して売上高１兆円超の企業に成長した。創業者の永守重信会長兼社長に、買収を成功させる秘訣（ひけつ）や、失敗が目立つ最近の日本企業の海外Ｍ＆Ａ（企業の合併・買収）について聞いた。【聞き手・土屋渓】
－－買収先をどのように選んでいますか。
◆絶対に高値づかみしないことだ。自分で目を付けた会社しか買わないので、妥当な値段が分かる。頭の中に事業全体の絵があり、技術や事業を補うために世界中の会社を調査している。相乗効果も大切だ。持っていない技術を取り込めばビジネスが広がる。競争相手を買えば値段のたたき合いがなくなる。今年は手続き中も含めて４社買ったが、あと３、４社は買うつもりだ。
－－買収した後には何が大切ですか。
◆自分の足で回り、どんな問題を抱えているか把握して改善方針を打ち出す。今年１月に買収した米モーター関連会社が持つ欧州の工場を先日、小型ジェット機で視察した。問題は多く、幹部や従業員、労働組合と古い設備の更新や人材補強などについて話し合った。トップが現場を見ないと「そんなに金を使うな」と言うだけになる。リストラは基本的にしない。
－－日本企業の海外Ｍ＆Ａが増える一方、東芝や日本郵政など失敗例も目立ちます。
◆僕の見方では８８％が失敗だ。１０％は変化が無い。買収前より業績が拡大した成功例は２％だけだ。要因は高値づかみに加え、トップ自ら統合作業をやらないからだ。欧米はＣＥＯ（最高経営責任者）がやる。そうでないとコントロールできない。「単純に会社の規模を大きくしたい」「多角化で違う分野に進出したい」といった動機は不純で、それでは相乗効果が働かない。
－－買収が難しい業種はありますか。
◆お金さえ出せば企業を買えるが、成長させるのは簡単ではない。僕は（原発ビジネスなど）政治に左右される業種には進出しない。モーター事業から遠い分野にも手を出さない。売り上げ規模が自分たちより大きいと共倒れのリスクも大きい。ただ、日本企業が本格的に海外Ｍ＆Ａに乗り出してまだ２０年程度で、慣れていない部分もある。専門家が育つには３０年程度かかる。最初はどうしても失敗が多くなる。
－－社外取締役を務めるソフトバンクが半導体設計の英アーム・ホールディングスを約３兆３０００億円で買収しました。
◆売り上げは１０００億円程度しかなく、３兆円はとんでもなく高い。回収に１００年かかる。しかも、今後技術革新が起きるので、今ある技術にそれほど価値があるとは思えない。僕の目利きだと１０分の１の３３００億円。ただ、グーグルもアマゾンも最初は赤字で、みんなバカにしていた。それが今はすごい勢い。孫さん（正義・ソフトバンク社長）にも相当な目利き力がある。どちらが正しいかは歴史が証明する。
◇永守重信（ながもり・しげのぶ）会長兼社長 １９６７年職業訓練大学校卒。７３年に２８歳で日本電産を設立し社長に。２０１４年から会長を兼務。京都府出身。７２歳。
◇日本電産
京都市に本社を置く東証１部上場企業。「何事においても世界トップを目指す」を経営の基本理念に買収を繰り返してきた。１９９０年代はパソコン向け小型モーターの技術を持つ国内企業を中心に買収を加速し、２０００年代に入ると自動車部品向けなどにも参入しようと海外にも手を広げた。これまでに買収した５２社は全て黒字経営。カリスマ的な永守氏が経営の先頭に立ち続けており、依存度の高さがリスクとの指摘もある。
－－買収先をどのように選んでいますか。
◆絶対に高値づかみしないことだ。自分で目を付けた会社しか買わないので、妥当な値段が分かる。頭の中に事業全体の絵があり、技術や事業を補うために世界中の会社を調査している。相乗効果も大切だ。持っていない技術を取り込めばビジネスが広がる。競争相手を買えば値段のたたき合いがなくなる。今年は手続き中も含めて４社買ったが、あと３、４社は買うつもりだ。
－－買収した後には何が大切ですか。
◆自分の足で回り、どんな問題を抱えているか把握して改善方針を打ち出す。今年１月に買収した米モーター関連会社が持つ欧州の工場を先日、小型ジェット機で視察した。問題は多く、幹部や従業員、労働組合と古い設備の更新や人材補強などについて話し合った。トップが現場を見ないと「そんなに金を使うな」と言うだけになる。リストラは基本的にしない。
－－日本企業の海外Ｍ＆Ａが増える一方、東芝や日本郵政など失敗例も目立ちます。
◆僕の見方では８８％が失敗だ。１０％は変化が無い。買収前より業績が拡大した成功例は２％だけだ。要因は高値づかみに加え、トップ自ら統合作業をやらないからだ。欧米はＣＥＯ（最高経営責任者）がやる。そうでないとコントロールできない。「単純に会社の規模を大きくしたい」「多角化で違う分野に進出したい」といった動機は不純で、それでは相乗効果が働かない。
－－買収が難しい業種はありますか。
◆お金さえ出せば企業を買えるが、成長させるのは簡単ではない。僕は（原発ビジネスなど）政治に左右される業種には進出しない。モーター事業から遠い分野にも手を出さない。売り上げ規模が自分たちより大きいと共倒れのリスクも大きい。ただ、日本企業が本格的に海外Ｍ＆Ａに乗り出してまだ２０年程度で、慣れていない部分もある。専門家が育つには３０年程度かかる。最初はどうしても失敗が多くなる。
－－社外取締役を務めるソフトバンクが半導体設計の英アーム・ホールディングスを約３兆３０００億円で買収しました。
◆売り上げは１０００億円程度しかなく、３兆円はとんでもなく高い。回収に１００年かかる。しかも、今後技術革新が起きるので、今ある技術にそれほど価値があるとは思えない。僕の目利きだと１０分の１の３３００億円。ただ、グーグルもアマゾンも最初は赤字で、みんなバカにしていた。それが今はすごい勢い。孫さん（正義・ソフトバンク社長）にも相当な目利き力がある。どちらが正しいかは歴史が証明する。
◇永守重信（ながもり・しげのぶ）会長兼社長 １９６７年職業訓練大学校卒。７３年に２８歳で日本電産を設立し社長に。２０１４年から会長を兼務。京都府出身。７２歳。
◇日本電産
京都市に本社を置く東証１部上場企業。「何事においても世界トップを目指す」を経営の基本理念に買収を繰り返してきた。１９９０年代はパソコン向け小型モーターの技術を持つ国内企業を中心に買収を加速し、２０００年代に入ると自動車部品向けなどにも参入しようと海外にも手を広げた。これまでに買収した５２社は全て黒字経営。カリスマ的な永守氏が経営の先頭に立ち続けており、依存度の高さがリスクとの指摘もある。