台東食品の今日のお値打ち品は、グリコの［かるじゃが］が50円。ＧＭＳでは100円前後ですから、半値。
カルビーや湖池屋のポテチは、77円。すっぱムーチョが68円。こちらもＧＭＳの半値ですね。
台東食品、恐るべし!
台東食品の今日のお値打ち品は、グリコの［かるじゃが］が50円。ＧＭＳでは100円前後ですから、半値。
カルビーや湖池屋のポテチは、77円。すっぱムーチョが68円。こちらもＧＭＳの半値ですね。
台東食品、恐るべし!
2013年04月26日 16時41分
提供：
プレジデントオンライン
価値の再編集などを意味する「キュレーション」というアメリカ生まれの概念が、ビジネス界で注目されている。総合デザインに佐藤可士和氏を迎えた新生セブン－イレブンを例に、この新時代の発想法を追った。
■キュレーション力を磨き続ければ市場は飽和しない
ローソンやファミリーマートはトップ自ら、「市場飽和説」を公言する。既存店売上高が伸び悩むなど、数値データからは一見そう見える。
一方、鈴木敏文氏は「変化対応していけば市場飽和はありえない」と唱える。考え方の違いはどこにあるか。
【鈴木氏】もし、どのコンビニも同質であったら、市場は飽和しているといえるでしょう。何も意識せず店内を見れば、ローソンもファミリーマートもセブン－イレブンも同じに見えます。
しかし、自分で買い物をする意識で見ると、ほしい商品があるかないか、商品がおいしいかどうか、それぞれに違いが出てきます。そのなかで顧客はどの店を選ぶか、その選び方が一店舗あたりの日販の差に表れます。
セブン－イレブンの平均日販は約63万円と他社と12万円前後の開きがあります。どの店も同質で業績も同レベルだったら市場は飽和していますが、日販の差がそうではない証しです。
また、業界のなかで何ら革新性が出てこなかったら、飽和しているかもしれません。しかし、セブン－イレブンの場合、住民票の写しや印鑑登録証明書が夜間や休日でも身近な店舗で取得できるコンビニ初の行政サービスを始めるなど、革新的な試みに次々着手しています。近くて便利な店としての利便性はいっそう高まるはずです。市場のどこが飽和しているのでしょう。市場飽和を唱える人たちはマーケットを固定的に見ているとしか思えません。
世の中は常に変化します。例えば、2011年の夏は電力不足問題からスーパークールビズが提唱され、アロハシャツや短パン姿も職場で認められるようになりました。これまでのサラリーマンの世界では考えられないことです。電力不足の問題1つで常識が簡単にひっくり返る。これも世の中の変化です。
マーケットが変化するなら、売り手側も変化しなくてはならない。その際、忘れてならないのは、新たな需要は店のなかではなく、常に外にあるということです。コンビニの店舗というプラットホームの意味を問い直し、今は店の外にあるが、顧客の潜在的なニーズを掘り起こす商品やサービスを取り込み、照準を絞り込んでレコメンドし、新しい価値を伝え続けていく。
これを絶えず繰り返していけば、単身世帯や共働き世帯の増加を背景に、新しい市場を生み出していくこともできます。決して市場は飽和しない。むしろ、コンビニはこれから一番伸びていかなければならない。ここに考え方の決定的な違いがあるのです。
——一方は市場が飽和すると考え、もう一方は新しい市場を生み出せると考える。違いはキュレーション的な発想ができるかどうかだ。
iPadがこれまでなかった市場を喚起したように、キュレーションの大きな特徴は、新しい編集により、新しい市場が生まれることにある。セブン－イレブンの一連の取り組みも、「近くて便利」を具現化するため、売り場を新たに編集したことにより、ミールソリューションという新しい可能性が引き出された。直近の業績で、11年5月の既存店売上高はセブン－イレブンが最も大きな伸びを示している。
また、iPadは必要とされたのではなく、ユーザーが欲したデバイス（機器）であるといわれる。モノ余りの時代には、消費者自身は「こんな商品がほしい」という意見を持たず、現物を見せられて初めて、こんなものがほしかったと気づく。顕在的なニーズに応える商品は誰でもつくれるが、潜在的なニーズ、すなわちウォンツを掘り起こす商品は革新的な取り組みのなかでしか生まれない。
とすれば、受け手の立場に立って、何が「よりよい価値」なのかを問い直し、受け手が欲するコンテンツや機能を絞り込み、新しい価値を的確に伝えられたものだけが強い支持を得ることができる。キュレーションの発想力が競争力を左右する時代に入っていることを認識すべきではないだろうか。
----------
セブン＆アイホールディングス代表取締役会長兼CEO 鈴木敏文（すずき・としふみ）
1932年生まれ。中央大学卒。62年イトーヨーカ堂入社、73年ヨークセブン（現セブン-イレブン・ジャパン）設立。92年より現職。
提供：
プレジデントオンライン
価値の再編集などを意味する「キュレーション」というアメリカ生まれの概念が、ビジネス界で注目されている。総合デザインに佐藤可士和氏を迎えた新生セブン－イレブンを例に、この新時代の発想法を追った。
■キュレーション力を磨き続ければ市場は飽和しない
ローソンやファミリーマートはトップ自ら、「市場飽和説」を公言する。既存店売上高が伸び悩むなど、数値データからは一見そう見える。
一方、鈴木敏文氏は「変化対応していけば市場飽和はありえない」と唱える。考え方の違いはどこにあるか。
【鈴木氏】もし、どのコンビニも同質であったら、市場は飽和しているといえるでしょう。何も意識せず店内を見れば、ローソンもファミリーマートもセブン－イレブンも同じに見えます。
しかし、自分で買い物をする意識で見ると、ほしい商品があるかないか、商品がおいしいかどうか、それぞれに違いが出てきます。そのなかで顧客はどの店を選ぶか、その選び方が一店舗あたりの日販の差に表れます。
セブン－イレブンの平均日販は約63万円と他社と12万円前後の開きがあります。どの店も同質で業績も同レベルだったら市場は飽和していますが、日販の差がそうではない証しです。
また、業界のなかで何ら革新性が出てこなかったら、飽和しているかもしれません。しかし、セブン－イレブンの場合、住民票の写しや印鑑登録証明書が夜間や休日でも身近な店舗で取得できるコンビニ初の行政サービスを始めるなど、革新的な試みに次々着手しています。近くて便利な店としての利便性はいっそう高まるはずです。市場のどこが飽和しているのでしょう。市場飽和を唱える人たちはマーケットを固定的に見ているとしか思えません。
世の中は常に変化します。例えば、2011年の夏は電力不足問題からスーパークールビズが提唱され、アロハシャツや短パン姿も職場で認められるようになりました。これまでのサラリーマンの世界では考えられないことです。電力不足の問題1つで常識が簡単にひっくり返る。これも世の中の変化です。
マーケットが変化するなら、売り手側も変化しなくてはならない。その際、忘れてならないのは、新たな需要は店のなかではなく、常に外にあるということです。コンビニの店舗というプラットホームの意味を問い直し、今は店の外にあるが、顧客の潜在的なニーズを掘り起こす商品やサービスを取り込み、照準を絞り込んでレコメンドし、新しい価値を伝え続けていく。
これを絶えず繰り返していけば、単身世帯や共働き世帯の増加を背景に、新しい市場を生み出していくこともできます。決して市場は飽和しない。むしろ、コンビニはこれから一番伸びていかなければならない。ここに考え方の決定的な違いがあるのです。
——一方は市場が飽和すると考え、もう一方は新しい市場を生み出せると考える。違いはキュレーション的な発想ができるかどうかだ。
iPadがこれまでなかった市場を喚起したように、キュレーションの大きな特徴は、新しい編集により、新しい市場が生まれることにある。セブン－イレブンの一連の取り組みも、「近くて便利」を具現化するため、売り場を新たに編集したことにより、ミールソリューションという新しい可能性が引き出された。直近の業績で、11年5月の既存店売上高はセブン－イレブンが最も大きな伸びを示している。
また、iPadは必要とされたのではなく、ユーザーが欲したデバイス（機器）であるといわれる。モノ余りの時代には、消費者自身は「こんな商品がほしい」という意見を持たず、現物を見せられて初めて、こんなものがほしかったと気づく。顕在的なニーズに応える商品は誰でもつくれるが、潜在的なニーズ、すなわちウォンツを掘り起こす商品は革新的な取り組みのなかでしか生まれない。
とすれば、受け手の立場に立って、何が「よりよい価値」なのかを問い直し、受け手が欲するコンテンツや機能を絞り込み、新しい価値を的確に伝えられたものだけが強い支持を得ることができる。キュレーションの発想力が競争力を左右する時代に入っていることを認識すべきではないだろうか。
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セブン＆アイホールディングス代表取締役会長兼CEO 鈴木敏文（すずき・としふみ）
1932年生まれ。中央大学卒。62年イトーヨーカ堂入社、73年ヨークセブン（現セブン-イレブン・ジャパン）設立。92年より現職。
2013年04月25日 19時41分
提供：
プレジデントオンライン
価値の再編集などを意味する「キュレーション」というアメリカ生まれの概念が、ビジネス界で注目されている。総合デザインに佐藤可士和氏を迎えた新生セブン－イレブンを例に、この新時代の発想法を追った。
■「何でもあり」がウリの時代から、編集力を問うキュレーションの時代へ
「近くて便利」をコンセプトにしたセブン－イレブンの品揃えのキュレーションは1年半後、成果となって表れた。11年2月期決算の既存店売上高は前年を上回る実績をあげ、同業他社をしのぐことができたのは前述したとおりだ。その数字を押し上げたのは、主に40歳以上の女性客の増加だった。
男女別客数の前年比を見ると、男性客は総じて前年並みだったのに対し、女性客は毎月105～110％で推移。ミールソリューションの意味が女性客に伝わり、新しい市場が生まれる可能性を予感させたのだ。
この成果は何を意味するのか。今なぜ、キュレーションの発想が必要なのか。鈴木氏が強調するのは自己変革の重要性だ。
【鈴木氏】イトーヨーカ堂のような総合スーパー（GMS）は、かつては食品も、衣料品も、家電製品も、何でも揃え、手ごろな値段で提供することに価値を感じてもらえました。今では専門店や量販店が次々生まれ、以前のような価値は薄れて、GMSの時代はどんどん終わろうとしています。業界各社が次々と経営破綻し、経営を維持したイオンとヨーカ堂の大手2社も成績が伸び悩んでいます。
百貨店も多彩な商品を扱う業態ですが、やはり業績は低迷し、業界の売り上げはこの10年間で約10兆円から約7兆円にまで縮小しました。どの百貨店も同じ取引業者が同じような商品を持ってきて陳列し、店側は単なる場所貸しになっている。差別性がなく、以前のような価値がなくなっているのです。
なぜ、世の中の変化についていけないのか。例えていえば、人間は自分の体臭が自分ではわかりません。同じことは仕事のやり方についてもいえます。自分の体臭のなかに浸って仕事をしていると、変化に対応できていない現実になかなか気づかない。それは創業以来、市場の変化に対応しようとしてきたセブン－イレブンについても同じで、私は常に危機感を抱いています。
確かにみんな一生懸命やっています。ただ、自分たちの差別性がどこにあるか、これも体臭と同じで、自分ではわかりにくいところがあります。そのため、うっかりすると、過去の延長線上で考えてしまう。ひとたび、自分の体臭のなかに浸ったら、変化においていかれるのは必定です。
今回、セブン－イレブンのあり方を改めて定義づけ、品揃えの照準を絞り込み、全体感を持ったアピールの仕方で価値を伝えるというブランディングプロジェクトを実行したのは、仕事の仕方に刺激を与え、自らを革新するためでした。
百貨店も自主開発商品で専門店にない上質感やこだわり感を打ち出し、明確なコンセプトのもとで売り場を自己編集していけば、顧客の支持を回復できるはずです。
何でも揃っていることに価値があるのではなく、自分たちで編集してブランドの価値を生み出し、的確なコミュニケーションで伝えていく。その繰り返しによって、自己革新を続けなければならない時代になっているのです。
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セブン＆アイホールディングス代表取締役会長兼CEO 鈴木敏文（すずき・としふみ）
1932年生まれ。中央大学卒。62年イトーヨーカ堂入社、73年ヨークセブン（現セブン-イレブン・ジャパン）設立。92年より現職。
提供：
プレジデントオンライン
価値の再編集などを意味する「キュレーション」というアメリカ生まれの概念が、ビジネス界で注目されている。総合デザインに佐藤可士和氏を迎えた新生セブン－イレブンを例に、この新時代の発想法を追った。
■「何でもあり」がウリの時代から、編集力を問うキュレーションの時代へ
「近くて便利」をコンセプトにしたセブン－イレブンの品揃えのキュレーションは1年半後、成果となって表れた。11年2月期決算の既存店売上高は前年を上回る実績をあげ、同業他社をしのぐことができたのは前述したとおりだ。その数字を押し上げたのは、主に40歳以上の女性客の増加だった。
男女別客数の前年比を見ると、男性客は総じて前年並みだったのに対し、女性客は毎月105～110％で推移。ミールソリューションの意味が女性客に伝わり、新しい市場が生まれる可能性を予感させたのだ。
この成果は何を意味するのか。今なぜ、キュレーションの発想が必要なのか。鈴木氏が強調するのは自己変革の重要性だ。
【鈴木氏】イトーヨーカ堂のような総合スーパー（GMS）は、かつては食品も、衣料品も、家電製品も、何でも揃え、手ごろな値段で提供することに価値を感じてもらえました。今では専門店や量販店が次々生まれ、以前のような価値は薄れて、GMSの時代はどんどん終わろうとしています。業界各社が次々と経営破綻し、経営を維持したイオンとヨーカ堂の大手2社も成績が伸び悩んでいます。
百貨店も多彩な商品を扱う業態ですが、やはり業績は低迷し、業界の売り上げはこの10年間で約10兆円から約7兆円にまで縮小しました。どの百貨店も同じ取引業者が同じような商品を持ってきて陳列し、店側は単なる場所貸しになっている。差別性がなく、以前のような価値がなくなっているのです。
なぜ、世の中の変化についていけないのか。例えていえば、人間は自分の体臭が自分ではわかりません。同じことは仕事のやり方についてもいえます。自分の体臭のなかに浸って仕事をしていると、変化に対応できていない現実になかなか気づかない。それは創業以来、市場の変化に対応しようとしてきたセブン－イレブンについても同じで、私は常に危機感を抱いています。
確かにみんな一生懸命やっています。ただ、自分たちの差別性がどこにあるか、これも体臭と同じで、自分ではわかりにくいところがあります。そのため、うっかりすると、過去の延長線上で考えてしまう。ひとたび、自分の体臭のなかに浸ったら、変化においていかれるのは必定です。
今回、セブン－イレブンのあり方を改めて定義づけ、品揃えの照準を絞り込み、全体感を持ったアピールの仕方で価値を伝えるというブランディングプロジェクトを実行したのは、仕事の仕方に刺激を与え、自らを革新するためでした。
百貨店も自主開発商品で専門店にない上質感やこだわり感を打ち出し、明確なコンセプトのもとで売り場を自己編集していけば、顧客の支持を回復できるはずです。
何でも揃っていることに価値があるのではなく、自分たちで編集してブランドの価値を生み出し、的確なコミュニケーションで伝えていく。その繰り返しによって、自己革新を続けなければならない時代になっているのです。
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セブン＆アイホールディングス代表取締役会長兼CEO 鈴木敏文（すずき・としふみ）
1932年生まれ。中央大学卒。62年イトーヨーカ堂入社、73年ヨークセブン（現セブン-イレブン・ジャパン）設立。92年より現職。