マーケティングのケースでBusiness Objectiveという話が出てくる。
おそらく先生の趣味の問題なんだろうが、このObjectiveは常に収益に関連する数値に置き換えられなければいけないとのこと。売上と利益率をどちらも延ばすとかいう割と雑な目標設定に直面することがある。本当に困ったらどちらをとるのか、その辺の答えの設定というのはきちんとしなければ当然いけないんだろうなとかを考えながら話を聞いている。
またシェアをBusiness Objectiveにすることもあると教授は言うが、個人的には最終的にはシェアの拡大を目指すことは最終目標にならず、長期的なのか短期的なのかはは別にしても利益の拡大以外Business Objectiveにはなり得ないと個人的には思っている。一年間のBusiness Objectiveを決める上で今年は（3年後業界で圧倒的な収益力を目指すために）シェアを取りにいくというならわかるけれども。
今回のケースはH-E-Bのスーパーマーケットで自社ブランド（値段、質によって3種類のプライベートブランドを保有）を統括する人物の話。
スーパーの利益率は業界として極めて低いこと。Wal-Martや欧州系のM&Aによって大型ショッピング＆グローサリーセンターが誕生しているなどのセットアップがまず入る。
今回のテーマはプライベートブランドの水Glaciaの戦略を中心に考えること。
まずこの自社ブランドの水は売れている。利益率も高いが価格競争力もある。
ただよく見ていくとブランディングが自分の考えているのとは違うところにいってしまっていて、結局価格の強さがこの水の強さになっている。そのような状況が分析できてくる。
個人的にはこの水は非常にうまくいっているのでこのままでもいいのではと思う位であった。
3種類のブランディングが顧客に上手く行っていない点を指摘し、高級路線、低価格だけど中品質路線に絞って商品を練り直すといった意見が授業中では実際の起業戦略として紹介された。
個人的に考えたのは収益は訪問回数×平均使用金額なので、訪問回数に非常によるところがある。その場合、水という日用品が顧客の訪問頻度をどれほど左右するのか。こちらでは24パック大量買いとかするので水を主目的にスーパーに行くことは少ないのではないだろうか。
おそらく多くの顧客がいくつかのスーパーに出入りしているのだと仮定すると、訪問回数が増えたところで毎回の使用平均金額が大きく減少するとは思えない（仮定なので検証は必要）。
個人的には米はこのスーパー、野菜はできたらこのスーパーで買いたいとかあるが、私の場合アメリカにいる外国人なので特殊なんじゃないかなと思う。
既存のブランドを打ち切る場合は管理会計とNPV的な考え方からだとつぶす判断はなかなかできなそうな数字。何十年かに一度の固定費が大幅にかかる瞬間（建替えとか）を除けば基本的に収益が上がっているのであれば細々とビジネスを続けなければならないのだろう。建替え費用はおそらく何らかの形で形状しているが、そのお金を同じビジネスにつぎ込むよりは違った形の方が投資効率がいいという機会損失的な考えがない、ないしは他のビジネスが展開できない場合は細々としたビジネスが続くことになる。なんとなくひっそりとした旅館とかが続いている理由とかが見えてきたような気がした。