これだけ! PDCA/すばる舎
￥1,470
Amazon.co.jp
＜総評＞
★★★★★
＜感想＞
内容的には部下を初めてもった人が読むようなものなので
少し早いかもしれないと思ったが、将来を想定して読んでみた。
昇進試験前にもう一度読んでみるとよいと思った。
ＰＤＣＡは仕事の基本であるが、実際はうまくいかないものである。
自分もＰＤまでで息切れしＣＡは置き去りになる状況を多々経験してきた。
なぜうまくいかないか、どうしたらもっとうまくいくかを
具体的に説明している本でありためになった。
やはり基本を忠実にすることが一番重要だ。
それをどう忠実に実行するか具体的に考え行動に落とし込める人が
デキル人という印象を受けた。
＜概要＞
①なぜＰＤＣＡがうまく回らないか
・計画しっかりとできていないから。これに尽きる。
「計画」でなく「計画らしきもの」しかできていない。
⇒根拠の薄い数値目標ができているだけで、どうやって達成するのかという
行動レベルまで落とし込みができていない等。
もしくは落とし込むといっても担当別に落とすだけとか。
ポイントは目標達成のために「何を」「誰が」「いつまでに」「どうやって」
実行するのかが見えていなければならない。
よくあるダメなケースは「誰が」「どうやって」が抜けているもの。
・「できる目標」はそのまま実行する。「すべき目標」は実現可能な形で
メンバーに示していく。
・目標と目的は別ものである。
（例）
目的：サッカーをメジャースポーツ％にする。
目標：ワールドカップで優勝する。
目的は自分が仕事を通じて目指したいことである。
つまりモチベーションの元になるものである。
目標を達成することが目的ではない。
一つの目標を達成したら、また次の目標が立てられ、頑張り続ける。
目的はずっと追いかけるもの。
・目標＝目標を達成すること、になっていないか？
・目標を共有しようとする努力を怠ると誰もついてきてくれない
⇒目的・目標を両方共有できているチームは強い。
⇒大切なのはなぜその文章やキーワードが目的になったのかというプロセスに
興味を持ち、自分自身の腹に落ちるまで理解することである。
・結果を出すリーダーは経営者視点の「鷹の目」、
現場視点の「蟻の目」、２つの視点を持っている。
⇒問題の本質・事実を見極める
・リーダーは自社の戦略意図を理解した上で現場に指示を出す必要がある。
・マネジメントとは今ある人・モノ・カネをうまくやりくりすることである。
⇒より重要な仕事に時間をかける一方、重要度の低い仕事を効率的に進める方法を考える。
あるいは本当に重要でないならやめる！
②Ｐｌａｎ 計画策定段階で勝負は90％決まる！
・会社にやらされているという思い込みをリーダーが持ったままでは
ＰＤＣＡサイクルは回らない。
・手段の目的化が計画をダメにする
全ての目標は目的に向かっていくためにクリアすべきものである。
目標を「手段」と一般的には置き換えられる。
（例）
業務日報は手段の目的化が起こりやすい典型例。
本来の目的は上司部下の日々の行動確認とアドバイス、成功事例の共有化などとなる。
しかしよくあるのは、時が流れると業務日報を書くことが目的化されてしまい
忙しくて書く暇がないから書かない、書かない人が出てくる、書いても価値のある
情報が出てこないから、最終的にやめようとなる。
何のための目的・目標かと常に問いかければ、本当に意味のある計画を作ることが可能。
見失うと間違った方向へ行ってしまう。
・すでに毎日しなければならないことは山積み。計画作りは現状棚卸からスタート。
あれもこれも盛り込むのではなく、現実的な計画を作るべき。
・表面的な問題にとらわれると正しい計画とは程遠いものができてしまう。
トヨタ式でなぜを５回繰り返そう。
・事実の解釈次第によって解決策は全く異なる。
何が原因なのか、意味のある解決なのか、考えるプロセスを省いてはいけない。
⇒正しい事実を洗い出すことによって、「そもそも問題なのか」、
「どの程度の問題なのか」を考えるプロセスが加わる。
そして、どう認識するのかを意思決定することによって
より適切な対応策を展開することができる。
・計画は勝てるイメージができるところまで考え抜いて初めて意味がある。
決めた目標を達成できるイメージが不可欠。なんとなくいけそうという感じが重要。
・やるべきことがすべて見えている状態が計画の完成形。
実行レベルまでとことん落とし込む。すると成功率がぐんと上がる。
③Ｄｏ 実行段階のジレンマ
・仕事において想定外は当たり前。その上でどう対処していくかの方が重要。
・リーダーが率先して実行する姿勢を見せないと部下はついてこない。
やってもやらなくても変わらないならやらない。
その事実をリーダーは認識して実行にこだわならなければならない。
・本当にやらなければならない業務は案外すくない。
人間は２つ３つ重なっただけで、あれもこれもやることがたくさんある
という気分になるが、整理すると意外とそうでもないものである。
・時間をかけるべき業務、効率良くこなすべき業務、それぞれを見極める
緊急/重要度マトリクスで考える。
緊急度は低いが重要な業務：推進する時間を確保する。
重要度は低いが緊急度の高い業務、緊急度も重要度も低い業務：効率化する
緊急かつ重要な業務：なぜここに位置づけられる業務が多くなるのかという根本的な問題を把握し、解決策を検討する。
・人間はなぜかそうしてしまう特性がある。
・期限直前で追い込まれるまでやらない。
・必要以上の時間設定。期限見積もりを甘くみる。できていても提出しない。
・掛け持ち（マルチタスキング）。これは準備時間がいちいち発生し無駄。
・チームの実行力を高めるには５Ｓが最適。当たり前のことができている組織は強い。
④Ｃｈｅｃｋ 改善策が見えてくる評価の進め方
・評価できないのは、計画の作り込みが甘いから。
しかし、この段階で計画の作り直しはできないので、まず現状評価から始める。
・現状の課題・問題に対しては、正しい事実の認識と、それに基づく理解が必要。
目立っていること、目の前に見えていることに気を取られるのではなく、
背後にある事実を検証する必要がある。
・早いタイミングで振り返りを行い、先手先手で手を打つと成果が出やすくなる。
年度計画で4月の段階で90％の場合、もう少し様子見しようという発想ではダメ。
問題提起し分析する必要がある。
・適切なＫＰＩ（Key Performance Indicator 重要業績評価指標）を設定すれば
スピーディーに原因追求できる。
・成果につながらないＫＰＩは意味がないどころか、メンバーのモチベーションを下げかねない。
・ＫＰＩを考えるポイントは自社ビジネスにとってどこが重要かを認識すること。
⑤Ａｃｔｉｏｎ 次の計画につなげるステップ
・しがらみに縛られて改善策を実行できないと、いつまでたっても成果は出ない。
⇒日産のゴーンが良い例。
・改善を妨げるしがらみは評価制度、組織構造、習慣、考え方の４つ。
これらに縛れれないよう注意する。
・しがらみにとらわれず、改善を進めるには会議が一番有効。
ただし、何のための会議かは常に忘れないようにする。
・組織も、短期間で成果が出ないものは否定的になる。成果の見極めポイントを
日々の細かなレベルに落とし込めれば、現状打破につながる。
・改善で終わりでなく、継続的に改善し続ける＝ＰＤＣＡサイクルが回っている状態で
持続的な成長が見込める。
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＜感想＞
内容的には部下を初めてもった人が読むようなものなので
少し早いかもしれないと思ったが、将来を想定して読んでみた。
昇進試験前にもう一度読んでみるとよいと思った。
ＰＤＣＡは仕事の基本であるが、実際はうまくいかないものである。
自分もＰＤまでで息切れしＣＡは置き去りになる状況を多々経験してきた。
なぜうまくいかないか、どうしたらもっとうまくいくかを
具体的に説明している本でありためになった。
やはり基本を忠実にすることが一番重要だ。
それをどう忠実に実行するか具体的に考え行動に落とし込める人が
デキル人という印象を受けた。
＜概要＞
①なぜＰＤＣＡがうまく回らないか
・計画しっかりとできていないから。これに尽きる。
「計画」でなく「計画らしきもの」しかできていない。
⇒根拠の薄い数値目標ができているだけで、どうやって達成するのかという
行動レベルまで落とし込みができていない等。
もしくは落とし込むといっても担当別に落とすだけとか。
ポイントは目標達成のために「何を」「誰が」「いつまでに」「どうやって」
実行するのかが見えていなければならない。
よくあるダメなケースは「誰が」「どうやって」が抜けているもの。
・「できる目標」はそのまま実行する。「すべき目標」は実現可能な形で
メンバーに示していく。
・目標と目的は別ものである。
（例）
目的：サッカーをメジャースポーツ％にする。
目標：ワールドカップで優勝する。
目的は自分が仕事を通じて目指したいことである。
つまりモチベーションの元になるものである。
目標を達成することが目的ではない。
一つの目標を達成したら、また次の目標が立てられ、頑張り続ける。
目的はずっと追いかけるもの。
・目標＝目標を達成すること、になっていないか？
・目標を共有しようとする努力を怠ると誰もついてきてくれない
⇒目的・目標を両方共有できているチームは強い。
⇒大切なのはなぜその文章やキーワードが目的になったのかというプロセスに
興味を持ち、自分自身の腹に落ちるまで理解することである。
・結果を出すリーダーは経営者視点の「鷹の目」、
現場視点の「蟻の目」、２つの視点を持っている。
⇒問題の本質・事実を見極める
・リーダーは自社の戦略意図を理解した上で現場に指示を出す必要がある。
・マネジメントとは今ある人・モノ・カネをうまくやりくりすることである。
⇒より重要な仕事に時間をかける一方、重要度の低い仕事を効率的に進める方法を考える。
あるいは本当に重要でないならやめる！
②Ｐｌａｎ 計画策定段階で勝負は90％決まる！
・会社にやらされているという思い込みをリーダーが持ったままでは
ＰＤＣＡサイクルは回らない。
・手段の目的化が計画をダメにする
全ての目標は目的に向かっていくためにクリアすべきものである。
目標を「手段」と一般的には置き換えられる。
（例）
業務日報は手段の目的化が起こりやすい典型例。
本来の目的は上司部下の日々の行動確認とアドバイス、成功事例の共有化などとなる。
しかしよくあるのは、時が流れると業務日報を書くことが目的化されてしまい
忙しくて書く暇がないから書かない、書かない人が出てくる、書いても価値のある
情報が出てこないから、最終的にやめようとなる。
何のための目的・目標かと常に問いかければ、本当に意味のある計画を作ることが可能。
見失うと間違った方向へ行ってしまう。
・すでに毎日しなければならないことは山積み。計画作りは現状棚卸からスタート。
あれもこれも盛り込むのではなく、現実的な計画を作るべき。
・表面的な問題にとらわれると正しい計画とは程遠いものができてしまう。
トヨタ式でなぜを５回繰り返そう。
・事実の解釈次第によって解決策は全く異なる。
何が原因なのか、意味のある解決なのか、考えるプロセスを省いてはいけない。
⇒正しい事実を洗い出すことによって、「そもそも問題なのか」、
「どの程度の問題なのか」を考えるプロセスが加わる。
そして、どう認識するのかを意思決定することによって
より適切な対応策を展開することができる。
・計画は勝てるイメージができるところまで考え抜いて初めて意味がある。
決めた目標を達成できるイメージが不可欠。なんとなくいけそうという感じが重要。
・やるべきことがすべて見えている状態が計画の完成形。
実行レベルまでとことん落とし込む。すると成功率がぐんと上がる。
③Ｄｏ 実行段階のジレンマ
・仕事において想定外は当たり前。その上でどう対処していくかの方が重要。
・リーダーが率先して実行する姿勢を見せないと部下はついてこない。
やってもやらなくても変わらないならやらない。
その事実をリーダーは認識して実行にこだわならなければならない。
・本当にやらなければならない業務は案外すくない。
人間は２つ３つ重なっただけで、あれもこれもやることがたくさんある
という気分になるが、整理すると意外とそうでもないものである。
・時間をかけるべき業務、効率良くこなすべき業務、それぞれを見極める
緊急/重要度マトリクスで考える。
緊急度は低いが重要な業務：推進する時間を確保する。
重要度は低いが緊急度の高い業務、緊急度も重要度も低い業務：効率化する
緊急かつ重要な業務：なぜここに位置づけられる業務が多くなるのかという根本的な問題を把握し、解決策を検討する。
・人間はなぜかそうしてしまう特性がある。
・期限直前で追い込まれるまでやらない。
・必要以上の時間設定。期限見積もりを甘くみる。できていても提出しない。
・掛け持ち（マルチタスキング）。これは準備時間がいちいち発生し無駄。
・チームの実行力を高めるには５Ｓが最適。当たり前のことができている組織は強い。
④Ｃｈｅｃｋ 改善策が見えてくる評価の進め方
・評価できないのは、計画の作り込みが甘いから。
しかし、この段階で計画の作り直しはできないので、まず現状評価から始める。
・現状の課題・問題に対しては、正しい事実の認識と、それに基づく理解が必要。
目立っていること、目の前に見えていることに気を取られるのではなく、
背後にある事実を検証する必要がある。
・早いタイミングで振り返りを行い、先手先手で手を打つと成果が出やすくなる。
年度計画で4月の段階で90％の場合、もう少し様子見しようという発想ではダメ。
問題提起し分析する必要がある。
・適切なＫＰＩ（Key Performance Indicator 重要業績評価指標）を設定すれば
スピーディーに原因追求できる。
・成果につながらないＫＰＩは意味がないどころか、メンバーのモチベーションを下げかねない。
・ＫＰＩを考えるポイントは自社ビジネスにとってどこが重要かを認識すること。
⑤Ａｃｔｉｏｎ 次の計画につなげるステップ
・しがらみに縛られて改善策を実行できないと、いつまでたっても成果は出ない。
⇒日産のゴーンが良い例。
・改善を妨げるしがらみは評価制度、組織構造、習慣、考え方の４つ。
これらに縛れれないよう注意する。
・しがらみにとらわれず、改善を進めるには会議が一番有効。
ただし、何のための会議かは常に忘れないようにする。
・組織も、短期間で成果が出ないものは否定的になる。成果の見極めポイントを
日々の細かなレベルに落とし込めれば、現状打破につながる。
・改善で終わりでなく、継続的に改善し続ける＝ＰＤＣＡサイクルが回っている状態で
持続的な成長が見込める。