公立病院のCM（コンストラクションマネジメント）方式活用における病院立替成功事例
㈱プラスPM企画営業部 寺西 照夫 シニアコンサルタント
土木部門職員が少ない（1996年がピークで30％減）
公立病院の課題
・赤字
・建物老朽化 →指定管理者（川西は国から補助、川西負担10％）
・公立病院の役割
ゼネコンは、増額になる提案はするが、減額になる提案はあまり行わないので㈱プラスPMがする
合意形成について、㈱プラスPMと医療コンサルが連携し、解決案を作成する
病院経営の改善ポイントと取組について
㈱日本経営ヘルスケア事業部 角谷 哲 部長
病院経営分析比較表（総務省HPに掲載）
人件費 40～60％ 看護師が多い、次に医師
材料費 10～30％
委託費 5～20％
設備費 10％
経費 10～30％
その他 数％
急性期 稼働率80％ ／ 慢性期 稼働率90％ で黒字化
稼働率が少ない場合は、原因を整理する
薬剤の購入価格は、全国一律ではない、販売価格は、全国一律
調達価格の分析を自治体の全国システムを活用し年に1度は調査する
自治体病院は、人件費を触ることはできないが、時間外は見直すことができる
委託費は、分析が難しい。専門領域。（カルテがエンジニアの労働時間と単価などを見る）近隣と比較
委託費は、長期契約と自動更新の場合が多いが見直しをする（使っていない病棟分の減額）
急性期は、利用率の変動が多いので不採算が出やすい
慢性期は、利用率が確定するので採算がとりやすい
自院外来の入院率は、１％
紹介からの外来は、入院率30～50％
救急搬送は、入院率50％
診療報酬算定の適正化が難しい
施設基準届出状況の確認（同じ規模なら同じものを出しているはず、出していなければ出す）
診療報酬のもらい忘れがある。大病院ほど可能性が高い。（システムで対応しなければならない）
診療報酬制度の特徴利用した収益と費用のマネジメントシュミレーションを行う
地域医療構想との整合性
24時間365日すべての診療科をいつでも受けられるようにするには、20診療科×医師5人（しかも当直2回/週）医者100人以上400ベッドは、必要→無理
必要病床数は、2025年のデータをもとに算定している。
2025年は、団塊の世代が75歳以上にある
医療は、情報の非対称性が高い（勉強し続けている医師と患者）
ピロリ菌は、尿検査で判断できる
ピロリ菌があると胃がん率10倍
胃がんは、胃の内側であれば痛覚神経がないので無痛、胃の外側に出ると痛いがステージ3以上で摘出になる。こういう話を広められるか
自治体病院は、経営管理と人材育成に癖がある。正社員が入れ替わる
病院は、専門職が多く、専門能力を高めるための研修はあるが、事務系に関しては、特にない。しかし、経営管理をしなければならない。
コミュニケーションの4タイプ 感情重視、自分を殺して相手に合わせる、相手を気にせず自分の意見を言う、エビデンスがそろってから自分の意見を言う→このようなことから学ばなければ経営管理できない
地域における病院の立ち位置を間違えると患者、医療スタッフがそろわなくなる
↓意味なく 京都らしい
