先日、ある中小企業診断士の方より、お客様の企業で、
製造業ですが、在庫が非常にあって、その在庫に囲まれた
部屋で従業員が食事をとっており、「コミュニケーションが
阻害されている」という話をお聞きしました。
課題は、「コミュニケーション」の話に移りそうだったのですが、
少し課題を代えて見る事にしました。
「どうして在庫の山なのか？」
TOC（制約理論）では、この問題を捉える事が多いです。
市場に制約があるにも関わらず、内部にもつ経営方針が制約となり
仕掛かり在庫や生産設備稼働率を考慮した生産がとられているのです。
「ちょっと、半日、1日でも良いですから、投入を止めてみては
いかがでしょうか？」
狐につまされるような質問を投げかけてみました。
お聞きすると、やはり標準原価管理の仕組みや工程ごとの管理、
社内渡し価格などの管理方法を入れて、生産管理システムの
ソフトを入れて管理しているとの事でした。
会計管理上や税務報告では、標準原価などの体系は必要です。
しかしながら、意思決定や生産プロセスの見直し、キャッシュの
増大という面においては、「見た目上の原価低減」は、本当の
意味で価値を創出している「宝の山」を見ることはできない。
そうTOCの理論では考えます。
私自身は、生産管理のプロではありませんが、TOCの「思考
プロセス」の資格である「ジョナ」を取得し、そこで学んだ
事から考えますと、
・生産設備を常に稼動させる（稼働率）
・年末に大量に仕入れる事で、原価の資材費コストを下げる
・工程ごとの間接費を賦課配分する
などの事は、必要がなくなると考える事ができます。
詳しい事は、今後、ご説明させていただきますが、
・投入を止めてみる
という事で、仕掛かり品がスーッと流れていく事を経験し、
「来たら作る」というやり方を徹底していく事で、バッチ
処理などの作業ロットも小さくする事ができ、全体として
仕掛かり品・在庫を減らしていく事ができると考えます。
後は、綺麗に仕掛かりが減った工程を眺めて、滞っている
工程があれば、それが「制約工程」であり、その工程を
注意して、投入していけば、在庫は削減していき、
利用できるキャッシュは増大します。
もちろん、市場まで到達するまでのリードタイムや、
工程内のリードタイム、あるいは歩留まりなどもありますので
その当たりも考えながら、投入量をコントロールする事が
必要です。
第１ステップ
「投入を、止めてみる」
でした。
在庫が減れば、コミュニケーション・スペースも広がりますね。
（コミュニケーション課題は、別途考えたいと思います）