こんばんわ。
名古屋駅でビールを飲みながら、ブログをアップしています。
今日で、授業としての最後の授業を終えることができました。 まだまだ、基本、ファンダメンタルズが
なっていないと反省します。
自分のものになるのには、やはり反復するしかない、と改めて感じています。
さて、今後、本格化してビジネスを進めるにあたって、改めて感じていることがあります。
「トップマネジメント層こそ、腕まくりのマネジメントをしなければならない」
日本は、未だ20世紀のマネジメントのままなのです。
聞くところによりますと、シンガポールやアジアの各国が中心となって、政府系のファンドを作っている
そうです。
ターゲットってどこかご存知ですか？
「日本の、技術力を持っている中小企業」
なのです。
日本の企業には、非常に多くの蓄積された技術・ノウハウがあるにも関わらず、マネジメントができて
いないので、投資し、マネジメント層をすげかえる事でもっと良くなると思っている事に気づいている
外国の資本家は多いのです。
一方、日本としても、これらを守るための、ファンドも検討はされていますが、まだまだ進んでいません。
「M&Aを否定する経営者は、その職を辞すべき」
とは、理があるように思います。
ただし、私も最近教えていただいた事ですが、ポジショニング理論に代表されるような、「切った張った」の
部門の切り売りを行うような経営をしてはいけません。
失敗や技術から蓄積してきたもの、それが他の分野に利用されるようなマネジメントを、時間をかける事が
できたのが日本であり、世界でもそのような形でできている、中小企業～大企業まで穴のない技術補完が
できる技術集積のある国は日本だけなのです。
※中長期的に、日本の中小企業の技術の育成を目的とした日本型ファンドの育成を期待します。
情報がありましたら、お教え下さい。
そのような中、将来のs商品企画・未来マーケティングを行う部隊の方々とお話をする機会があるのですが
かなり、「部下にまかせっきり」のマネジメントを敷いている経営者が多いように感じます。
「何をしているのでしすか？」
「将来の商品企画です」
「メンバーはどのようなメンバーで構成されているのですか？」
「部門間の若手のメンバーです」
「具体的な目標は？」
「いえ、そのようなことは聞いていません。メンバーを集めて報告せよと言われています」
・・・
絶句です。
会社のポートフォリオはどうなっていて、どんな技術があり、未来的な志向でどのような分野で
実施して欲しいのか、期待する収益目標は？ などと、きちんと明示し、それらをしっかりと
プロジェクトという形でしかるべきマネジメント層が関与しなければなりません。
だいたい、そういう会社ほど、M&Aに懐疑的な会社が多いと感じます。
会社が目標とする利益目標はこれで、それが、WACCで考えるとこれぐらい、IRRはどれくらい、
などと、マネジメント層、経営企画部門・マーケティングなどが関わって考えていかないといけません。
現在、幸運にもＭＯＴで学ばせていただいているのは、その関係です。
チルキー教授の「イノベーション・アーキテクチャー」などは、非常にわかりやすくて、自社の持つ
技術のクラスターや組織能力（VRIOにも似ている）と、将来の未来的なマーケティング、そこから
必要とされる現在正味価値（MPV）の具体的な指標の提示や、他社から技術雄を買うのか、自社で
技術を開発していくのかを意思決定するツールとなる方法が、世の中にはあるのです。
多くの企業では、「やってみなはれ」
と言って、その後、部下が提示したものをああだこうだ言い、また宙ぶらりんのままで方向性を
示さずに指示されるものです。
企業がしっかりと、ガバナンスの効いた企業であれば、そのような「ムダなコスト」は許されなくなると
思います。 そういう企業ほど、買収に対して脆弱な防御措置しかできないのではないでしょうか？
意思決定ツールなどは多々あり、「オプション」など新しい考え方を積極的に取り入れている企業が
企業価値を上げている一方で、なぜか企業価値が上がってしまったことをしっかりと受け止めていない
マネジメントがある。
特に将来、どのような企業として、どんな商品・サービスを提供していくのかというロードマップ作成に
こそ、経営陣・あるいは執行を任されたマネジメント層こそ腕まくりで入っていくことが必要だと思います。
まだまだ私にとりましても、受け売りの事も多く、きっちりと説明できていませんが、そのような事を
考えています。
なんと惜しいことか・・・。