会社が3月から新しい期を迎えているものの、小さな会社なので事業計画はまだ数字を組み立てただけの状態だ。
これからぐっと成長させたいという意識は全社で統一されている感じもあって、ちゃんと仕組み的にやっていこう、ちゃんと行動まで計画を落とし込んでみよう、というベクトルで動いており、とても健全だと感じる。
その中で、私のいる営業組織は今期から新設されたところになり、これまでは紹介営業のみだったところをもっとリード獲得のタッチポイントも増やして新規案件を増やそうぜ、という割と負荷のかかるところである。
そうはいっても、私も曲がりなりにも営業をずっとやっているので、いわゆる基本的なことはある程度理解しているつもりだ。
前職では営業計画とか戦略とかも作っていたので、その方法論自体はどこの会社でも同じことであり、具体のところでやり方などが変わってくるだけなので、その点については違和感はない。
とはいえだ。
やはりやろうと思うと色々とスムーズにはいかない部分があり、その一つが上長の人の方針がいまいち見えないこと。
この人に対しての不満とか反発みたいなものは全くなく、シンプルにどの軸で動くの？がいまいち定まっていないように感じる。
聞けばそれっぽく答えるが、とはいえあれもこれもはできないし、足元の数字を作りつつ来期以降に向けての土台作りをしないといけないのが今期だ。
そうなったときに、この人の目線も当然そちらに向いているのもわかるけど、あまり営業的ではないように感じるのだ。
元々アライアンスなどが得意な方で、そこまで営業畑のバックボーンでもないようなので、ひょっとしたらそのあたりの感覚の違いなのか、あるいは単に私に降りてくる情報の問題なのかまだわからないが、こうした方がいいんじゃないですかね？みたいな話をしても、理解はしてくれるが同時に別方面への気遣いみたいなものが出すぎているような会話になる。
そりゃ当然配慮しなきゃいけないのはあるにせよ、そもそもこの会社がこういう動きをするのはその会社にとっても大きなテコ入れをしていきたいという文脈の中で出てきた話のはずである。
であれば、そちらの啓発もしながらやらないと、とも思いつつ、まあそこは実際は色々あるよね、ということを学ぶ日々である。
そんな中、足元で言うと親会社と共同提案も多い中で、毎回案件の着地がふわっとするのだけど、それってなんでだろうと思いながらコミュニケーションを見守っているが、その理由がわかったように思った。
シンプルに決裁期日をちゃんと敷いていないからだ。
クライアント側の予算確定のタイミングが割り振りのやり方など、そのあたりの議論になることがほとんどない。
しょっぱなは全然それで問題ないし、まずはあたっていくことで全然いいのだけど、いざ具体的な提案をしようとしたときにちゃんとそこの期日を切っていかないと、優先順位もわからない。
実際そうなっているし。
これって営業ではよくあって、できるだけタイトにしたくないからそこはごまかしがちなんだけど、ほとんどの場合うまくいかないし、たぶんほとんどの営業もわかっている。
ではなぜごまかすかといえば、失注した際にはなぜ失注したのかとあまり意味のない詰めをする営業上司が多いから。
理由なんて色々あるし、出てしまった結果についてクドクド言ってもあまり意味がない。
部下からすれば頑張ってやったけど・・・みたいな部分もあって、次につなげるにはどう頑張って、その頑張りのベクトルが適正だったかどうかのフィードバックだけあればいいのだ。
にもかかわらず、返答に困ることばかり言うから報告したくなくなるし、失注といわずに先延ばしして、結果案件がうやむやになるのだ。
俗に根性論が嫌われる理由はこういうところだと思っていて、しかし結局は最後は根性論的なものが重要だから、本当にネガティブな連鎖だと個人的には思っていて、そういう馬鹿な人はまだまだ多いから困ったものだ。
結果曖昧な案件が増えて、それって担当にとってもずっとしこりが残り続ける感じになるし、会社的にはリードが失注以上に死ぬことになるのでいいことないんだけどね。
なんかそんな空気を感じるのよね。
まあ、実際はどうかわからないけど、いずれにせよこちらも計画を立てないといけない。
そのためにもそこの線引きをしないといけないので、積極的に言っていくしかないな。