本日は評価のお話です。
知り合いの社会保険労務士と「評価」の話をしました。
元ネタにネットのコラムがあり、彼はそれを読んだ上での会話なのですが、聞き洩らしてしまい私は確認しておりません。
曰く、人事部署は職種や職掌、職能によって事細かく評価のポイントを数値化し、できるだけ不平不満の起こらない均一な評価システムを作成し、社員の処遇を決めるために運用する、というセオリーと、ダイバーシティ（多様化）を尊重しながら組織運用を行うのが是である、という考え方が矛盾するということでした。
確かに、きめ細かく網を張り巡らせたような評価システムでは、画一化した完璧な人物像を理想とするのに対して、組織にはさまざまな人間がいてその思考や行動がバラバラであるがゆえに、実社会にも対応可能な柔軟性が生まれるという（ちょっと乱暴にまとめましたが）、組織構築の上では相反する考え方になっています。
ですから、そのコラムの筆者は、立派な評価制度をとことん突き詰めるか、ダイバーシティの観点から個々の評価を行うか、どちらかを選ぶべきだということで、件の社労士も同様の意見でした。
私は事業会社の管理職として、どちらの評価システムもやってきましたが、互いの長所短所もそれなりに分かっていますが、組織経営全体としてのシステムという見方はしていません。
これは、管理職は全社を見るのではなく、自分の統括している部署しか見ていない（言い換えると他の部署のことは分からない）し、その部署内で最適化が行われれば他の部署との擦り合わせを行う必要がないと考えたからです。
当然、実行に伴っては経営陣と詳細な内容について事前に打合せ、終了後には報告しますから、最終的な処遇の決定は経営マターで決めており、それが当然だと思います。
要するに、営業と経理や製造といった、全く毛色の異なる部署に汎用のシステムを使わせるのではなく、その部署に見合った別々のシステムを作り、最終的に擦り合わせを行うのがベストであるはずです。
これは、汎用機による全社基幹システムから目的別中規模システムを統合ネットワークで結ぶという社内情報システムと同様の流れに似ているのがとても面白いと思いました。
ただし、一番難しいのは、評価する側の管理職の評価スキルをどのように育成するか、という問題なんですが、それはまた後日。
知り合いの社会保険労務士と「評価」の話をしました。
元ネタにネットのコラムがあり、彼はそれを読んだ上での会話なの
確かに、きめ細かく網を張り巡らせたような評価システムでは、画
ですから、そのコラムの筆者は、立派な評価制度をとことん突き詰
私は事業会社の管理職として、どちらの評価システムもやってきま
これは、管理職は全社を見るのではなく、自分の統括している部署
当然、実行に伴っては経営陣と詳細な内容について事前に打合せ、
要するに、営業と経理や製造といった、全く毛色の異なる部署に汎
これは、汎用機による全社基幹システムから目的別中規模システム