本日は、月次決算処理に集中しております。
会社設立以来ですが、どんなときも毎月毎月、
月末に締めたあと、スピーディーに（5営業日以内）
すべての月次決算処理を行っております。
企業規模が小さいから、という点もありますが、
基本は社長である私がすべて目を通し、処理をして
税理士先生と決算確認を行っています。
経営者として当然と言えば当然！とお叱りを受けるかも知れませんが、
私のような営業上がりの経営者は、
・売上/粗利/利益
・生産性推移
・売上計画の予実管理
・受注計画の進捗管理
など、セールス面（＝主に損益計算書 PL)の数値ばかりに執着しがちだと思います。
ただこれは、営業責任者（マネージャーや部長）でもできることです。
売上や受注関連ばかりでなく
・原価分析
・仕入先開拓、原価適正化
・販売管理費の予実管理ならびに分析
・売掛金の回収・消し込み
・負債（買掛金）への資金計画
・従業員の勤怠など労務管理
・採用、社会保険手続き
・税金処理
など、BS（貸借対照表）、そしてCF（キャッシュフロー）を把握し、
問題がありそうであれば、事前に対応できるように理解できていないと
会社経営はできないと思います。
実際、
私も以前、別の会社の経営を任されているとき（雇われ社長でしたが）は、
営業面ばかりしか追っていませんでした。
月次決算も行ってはいましたが、営業報告的な要素が強く、
今振り返ると、BSやCFについては税理士さんに丸投げでした。
恥ずかしながら、売上の増減に、一喜一憂していたわけです。
なので、決して偉そうには言えませんが、
今、こうして小さいながらも起業し、資金調達やオフィス探しも自分たちで行い、
会社ビジョンに賛同して参画してくれた社員を採用してくると、
経営を"誰か任せ"にすることは恐くてできないのです。
それが、小規模企業でありながら、毎月決算をし、
決算資料をもとに税理士先生と定例会議をもち、経営指南を受けながら
分からないところはその場で質問し、解決＆対策案を決めていく理由です。
これを繰り返すことで、経営を肌で感じ、自分の会社のデータから
経営を勉強していくようにしています。
総じていうと、
以前の経営 ⇒ 営業の悩み → PL数値の課題、部分判断
今 ⇒ 経営の悩み → PL、BS、CF数値からの課題、全体判断
のような気がします。
会社が拡大し、社員が成長してくれば、役割も変わるでしょうが、
私が今やるべきことを徹底することで、少しでも強固な経営基盤を
つくりたいと思います。
いろいろとご指導いただけましたら幸いです！