韓国の山登り

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今日は気分を変えて、韓国の山登りについて書きたいと思います。

 

 

私は、家族が帯同していた７～８年前からソウル近郊の山に登る楽しさを覚え、単身赴任の今も、週末には山を散策しています。

 

 

５月から１０月まではシーズンで、多くのソウル市民が余暇を楽しんでいます。

 

 

 

ソウル近郊の山登りは、本格的な標高千メートル級の山登りとは少し違います。

 

ソウル中心の人気の山登りコースだと、道峰山（ドボンサン７４０ｍ）、北漢山（プカンサン８３７ｍ）、冠岳山（クァナクサン６２９ｍ）等があり、いずれも６００～８００ｍ級の山々になります。

 

韓国には千メートルを超える山は、済州島に漢拏山（ハルラサン１９４７ｍ）、南部に智異山（チリサン１９１５ｍ）、江原道に雪岳山（ソラクサン１７０８ｍ）の山々がありますが、ソウルから遠いので、気軽には行けませんね。

 

 

ソウル近郊の山へのアクセスは非常に便利で、主要な地下鉄駅から歩いて登山口に行けるので、気軽さが東京とは違います。

 

かと言ってなめたもんじゃありません。

 

都会の雑踏から一歩登山口に足を踏み入れると、そこは別世界です。

 

鳥のさえずりと木々の間からさす木漏れ日にすごーく癒されます。

 

ソウル市民に人気があるのもうなずけます。

 

また、そこは登山というくらいですから、気軽とは云っても、往復３時間から７時間くらいは掛かります。

 

普段から足腰を鍛えてないと足腰に相当ダメージがきます。

 

登りは太もも、下りはふくらはぎがプルプルです。

 

 

それぞれの山の山頂に登り、降りてくるのも一つの楽しみですが、山周辺にトレッキングコースが良く整備されています。

 

代表的なのが、ソウル市が管理しているソウルトレッキングコースです。

 

ソウル市周辺を一周する１５７ｋｍからなるコース。

 

周り易い様に８つのコースで区切られています。

 

 

各コースにはスタンプも用意してあり、２８個全部押すとソウル市から証明書がもらえます。

 

私もこれにはハマり、毎週少しずつスタンプを重ね、現在２６個まで押すことができました。

 

この調子でいくと、来週で完了する予定です。

 

 

癒され、さらに健康的という登山とトレッキングは、ソウルに住む楽しみの一つです。

 

 

（つづく）

在韓日系企業の現地化（7）

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以前のブログでは、日系企業が韓国へ進出する際の形態について書きました。

 

日系企業が販売網拡大として海外進出する場合には、韓国に限らず総代理店、駐在員事務所、パートナー企業との合弁、独資での現法設立の設置等が主な形態となるという趣旨でした。

 

 

今回は、韓国の代表的企業であるサムスンの海外進出における人材育成の考え方について、考察したいと思います。

 

 

サムスンでは、海外進出についてグローバル人材育成を先に考えており、サムスン経営を熟知した、地域の専門員を育成することに力を入れてきました。

 

サムスンも海外展開は輸出型から始まりましたが、９０年代に入り地域中心主義のビジネスを展開するために、市場をよく理解する人材を本社から派遣しました。

 

そして、２０００年代以降は、さらなるグローバル展開を加速させ、現地の優秀人材を本社に駐在させ韓国及びサムスン流を学ばせ、また地域へ派遣する形態を導入しています。

 

 

サムスンのグローバル人材育成は大きく分けて３段階に分かれています。

 

第１フェーズ

当初サムスンが海外に進出するという段階で、最初に必要になったのが即戦力人材です。

この即戦力人材とは言語ができて現地の人とコミュニケーションが取れる人材です。

 

その国の語学ができる韓国人社員を駐在員として現地に派遣する形態です。

 

 

第２フェーズ

しかし、語学ができるだけでは失敗するケースが多々発生しました。

 

素行が良くなかったり、現地の文化・風習、あるいは現地のビジネススタイルと合わない人たちが現地に派遣されると様々なトラブルが発生したようです。

 

この課題の解決策として取り入れたのが、地域専門家制度です。

 

この制度は本社社員の現地化を目指し、対象地域へ派遣するもので、駐在員とよく似ていますが、少し違います。

 

最初は仕事をさせずに、現地に滞在しながら見聞き、体験した事を報告させるだけを課します。

 

語学の習得はもちろんですが、現地の習慣や生活様式、人の考え方の違いを身をもって経験させるのです。

 

数年間、これを経験させた後、仕事を与えてゆくのです。

 

多少の初期投資は必要となりますが、この経験を得た地域専門家が存在する現地拠点では、本社間との問題発生するケースも減ることが分かっていると云います。

また、現地特有のニーズも把握でき、製品開発へ反映させることができるのです。

 

 

第３フェーズ

それでも本社からの派遣社員に対応が難しいこと、現地社員側でも理解・納得できないことは発生してしまいます。

 

そこで、取り入れられたのが、グローバル戦略グループです。

 

現地の優秀人材に、韓国本社に招き、一年間ほど韓国とサムスンについて学んでもらう手法です。

 

本社のことを熟知し、本社で働いている人のメンタルやコミュニケーション方法を良く知ることで、現地社員を上手くマネジメントできる社員を現地の主要ポスト充てることが目的です。

 

海外拠点数が増え、現地化が進むと本社からの人材では間に合わず、本来の現地化も実現できないと考えた上での解決策です。

 

 

事業成長に伴い対象市場を拡大することは避けられない中で、真のグローバル企業になるためには、現地化は避けられない課題です。

 

 

日系企業にも、長期的な戦略と投資を考えずに、現地化を急ぐことで痛い目にあるケースは多々あると思います。

 

 

サムスンの人材育成の考え方が日系企業にも大いに参考になると思います。

 

 

 

以上

在韓日系企業の現地化（６）

ブログへのご訪問ありがとうございます。

 

 

在韓日系企業の現地化（５）では、現地人代表による採用及び昇進権限の私物化について書きました。

 

 

今回は、現地人経営者が犯した背任罪について、ある事例を書きたいと思います。

 

 

ある在韓日系企業は、日本本社の独立資本で２０００年に設立されました。

 

設立当初より現地人を代表理事（社長）にして、すべて経営を任せておりました。

 

２０１２年彼が、背任の罪に問われるまではです。

 

 

１２年間の社長在任期間中に、数ある背任行為が発覚し、会社として刑事告訴しました。

 

最終的に、刑事裁判で罪が確定し、執行猶予付きではあるものの禁固２年６カ月の有罪判決となりました。

 

会社として多くの損害を受けたので、並行して民事裁判も起こし、そこでも会社側が勝訴し損害賠償が認められました。

 

これが大まかな事の成り行きです。

 

 

 

そもそも背任罪という言葉はよく聞くのですが、どのような意味なのか、改めて調べてみました。

 

Wikipedia(日本語版)では、「背任罪（はいにんざい）とは、刑法に規定された犯罪類型の一つ。他人のためにその事務を処理する者が、自己若しくは第三者の利益を図り又は本人に損害を加える目的で、その任務に背く行為をし、本人に財産上の損害を加えたときに成立」とあります。

 

Wikipedia(韓国語版、Google翻訳)で調べると、「背任罪は、他人のためにその事務を処理する者が、その事務の任務を捨て、不法行為をして財産上の利益を取得したり、第三者これを取得させて他人に損害を加える犯罪である。」とあります。

 

日韓ともに刑法に定められた罪になります。

 

要するに、役員や従業員が会社の権限を使って会社に損害を加える行為です。

 

 

以前、このブログでも新社屋のレイアウトについて私物化の事例を上げました。

 

これ自体は会社に損害を加える行為ではないので、罪には問われません。

 

 

 

では何が行われたかと云うと、

 

 

その新社屋の建設工事費用でキックバックが行われていたのです。

 

 

新社屋の建設業者と結託して、工事費を上乗せ請求させ、上乗せ分を個人口座にキックバックとして支払わせていたのです。

 

建設業者とはもちろん、社内の従業員に協力者がいたことも分かっています。

 

このケースでは、代表は不正により利益を取得していますし、会社は本来請求される額よりも高い金額を払ったことで損害を被っています。

 

 

上のWikipediaで参照した「不正行為をして財産上の利益を取得して、さらに会社に損害を加えている」の背任罪に完璧に当てはまります。

 

韓国に限らず、不正なキックバックは最も発生頻度が高い社内不正であると云います。

 

 

ガバナンス機能が脆弱で第三者による監視ができていない場合はもちろん、容易に実施でることが想像できます。

 

 

さらに、単独犯でなく、社内外に協力者・共犯者がいる場合は、計画的で偽装も巧妙にしやすいため、より被害に気付きにくく、見つかり難いといいます。

 

 

会社の代表にやられてしまったら目も当てられませんが、営業・購買など、顧客やサプライヤーと接する部門では発生しやすいので、注意が必要です。

 

 

弁護士関係者から聞いた話しでは、発注の承認権限と納品に対する検収権限を持つ代表と担当が結託した場合は、ほぼ見つけることが不可能と云っていました。

 

 

 

社内のガバナンス・内部統制を強化するのはもちろんですが、この様な意図する背任を実際にどう防ぐか？　

 

 

経営の大きな課題です。

 

 

（つづく）