シャープが鴻海との交渉に｢失敗｣した理由
リーダーはタフであれ､先に逃げたら負けだ
鴻海の傘下で再生を目指しているシャープの本社（撮影：ヒラオカスタジオ）
毒にも薬にもならないタイプの…
会社が危機に陥ったときには、思わぬ人が社長になったりします。長い間、会社の混迷が続くと、尖った人たちは抗争の中でどんどん飛ばされていってしまう。そして結局、しょうがないから、と出てくるのが、毒にも薬にもならないタイプのリーダーです。社内に誰も敵がいない。私心がなくて、いい人。タスクフォースのメンバーとしてかかわった、JAL（日本航空）の危機のときもそうでした。
こういうタイプの人は、まず現場を回ります。そして、現場に共感してしまう。「頑張ろう」と声をかけたりする。沈もうとしているタイタニックで、艦長が船員のところに行って「頑張れ」と言っても、どうしようもないわけですが、私心がなくて、いい人だから「頑張ろう」になってしまう。こういう人は社用車で通うのをやめて電車で通ったりもします。そして、社員食堂で一緒に食事をしたりもする。よくあるパターンです。本当にいい人なのです。
いい人だということは、シビアな交渉の現場で、冷徹な決断ができない、ということも意味します。冷徹な決断が求められる交渉の場でさえ、いい人に走ってしまうのです。
グループが債務超過に陥ったシャープは、ホンハイの傘下に入って再生を目指すことになりました。しかし、今回の売却に至った交渉の経緯は、あまりにもお粗末だったと言わざるを得ません。報道をみるかぎり、当初ホンハイから言われていた「リストラや事業売却はしない」という口約束は反故にされつつあるように思います。
これは、当時のシャープの経営者の交渉の失敗です。ネゴシエーションは、タフでなければいけません。そもそもネゴシエーションというのは、一種の戦争なのです。その意味で、ホンハイの董事長である郭台銘（テリー・ゴウ）は、強烈なタフネゴシエーターです。大きな買収の際などに出てくるのは、タフネゴシエーターと決まっています。
企業再生案件では、売却する時の相手は、そういう人たちばかりです。ハゲタカっぽい人もいれば、ユダヤ人もいれば、インド人もいる。厳しい交渉になる。
チキンレースで妥結を急いだら…
日本の平均的ないい人というのは、基本的に平和が好きです。「和を以て貴しとなす」人たちです。そうすると、戦争状態をいかに早く終わらせるか、ということが目的化してしまう。早く妥結してしまわないと気が楽にならないのです。だから、妥結を急ぐ。
しかし、だいたい交渉というのは、最後は必ずチキンレースになります。どこまで我慢できるのか、なのです。チキンレースで勝つのは常に決まっていて、最後の最後までアクセルを踏んでいる人間です。その我慢ができるかどうか。
シャープのケースでいえば、手を挙げたのは、産業革新機構とテリー・ゴウでした。ずっと両方との交渉を走らせていました。2社以上を競わせる時、シャープが何を恐れるかというと、両方ともが降りてしまうことです。それで、シャープはテリー・ゴウを選んだ。すると産業革新機構は、粘ることもなくあっさりと降りてしまいました。
ここでシャープは、ひとつ大事なやるべきことが抜けていました。産業革新機構が降りる前に、テリー・ゴウに対して、完全に法律的に拘束できる契約書を突きつけておくことです。そうすることで、イエスかノーかの交渉にできた。ところが、それをしなかった。口約束で数千億円なんて、甘いのです。シャープにとって最悪のケースです。
かつての私の産業再生機構COO時代、41件の支援先は3年以内に売却しなければなりませんでした。売却交渉はすべて最後まで複数の買い手を競わせ、法的拘束力のある契約内容に対して「イエスかノーか」で誰に売却するかを決める交渉スタイルでした。
契約書はできあがっていて、金額だけ空欄になっている。入札社に金額を入れてサインしてもらう。「高いほうに売りますから」と。それだけです。もうこれ以上ネゴシエーションの余地はない、と伝えていました。
「そんな一方的なやり方をするならわれわれは降りる」と脅してくるところもありますが、本当に買いたいときには絶対に降りません。だから、ちゃんと書いてくれる。それで、例えば、思っていた値段に到達しなければ、入札社に「はい、今回はもう売りません」と伝える。「でも明日、もう1日だけチャンスをあげます」と添えて。
そうすると、ひと晩で15％も買値が上がったりする。交渉の担当者は取締役会からバッファーをもらっていて、まずその一番下の金額を出してくるに決まっているからです。いわばチキンレースです。チキンレースは先にビビったほうの負け。交渉のストレスから逃げたくなったほうの負けです。
これが交渉です。徹底的な戦いになるのです。実際、ユダヤ人やインド人だと、交渉の場で口汚くののしってきたりします。もちろん、こちらも応戦します。しかし、部屋を出たらケロリとして「飲みに行く？」となる。その後、親しい友人になることも少なくありません。
そうした激しいゲームに日本人も慣れないといけません。「何もない一日を早く迎えたい」「平和な日々に戻りたい」と願っている人ではダメなのです。長い戦争状態がストレスにならない人材を育てないといけない。そういう人間を引き上げないといけない。会議での軋轢や不規則発言をストレスに感じている場合ではないのです。紛糾してきたら、「おぉ、面白くなってきたぞ。もっとやれ」と思わないといけない。そんなハードネゴができるリーダーが、これからは、ますます求められてくるのです。
リーダーは、タフになる必要があります。タフな環境をあえて選んでいく必要があります。 現代は、タフな経験をする機会は、どんどん減っています。理不尽なことも、どんどん減っている。予定不調和や不確実な状況が、世の中から減ってしまってきている。生きるのが楽になっているし、予測可能性が高くなっている。
今の優秀なリーダーも、タフネスを身につけています。実際には、偶然の要素も大きい。日立製作所の社長、会長を務め、同社を復活させた立役者の川村隆さんは、乗っていた飛行機がハイジャックされて死にかかった経験を持っている。「ここで世界観、人生観が変わった」とおっしゃっていた。そういう経験が、後の人生に大きく影響したことは間違いないでしょう。
もちろん、こういった生死にかかわるような状況でなくてもいい。追い詰められたり、もめごとに巻き込まれたり、そういう経験は大きな意味を持ちます。普段からの本人の心がけ次第でも変わります。何かが偶然起きた時、それを自分の糧として大事にできるか。それを価値にできるか。同じ出来事でも、まったく反応しない人は、ボーッと、その経験が過ぎていってしまうだけなのです。
本気でリーダーになりたいのなら
もし、本気でリーダーになりたいと思うのであれば、みずからタフな環境を選んだほうがいい。そして、周囲はコイツをリーダーにしようと思ったら、そういうタフな環境に放り込んだほうがいい。気づきの可能性が高くなるから。あるいは、そこで自分の適性もわきまえられるから。
