制度とは

人事教育本部に異動になってからはや１ヶ月が経ちました。
人事業務は以前からやっていたので、特に新しい部署に対しては違和感ないのですが、以前に比べるとドッと研修業務が増えてます。


社員研修があること自体は、すごく良いと思いますが、少人数でやっている部署ということもあり、正直「研修屋」になってしまっている感があります（笑）


また、経営者と社員との間の研修に対するギャップも否めません。
経営者は経営的感覚を持ってもらいたいと思っているのに、社員は技術力アップを先ず考えていることが多いような気がします。
つまり望んでいる研修内容に差がある。



どちらが間違っているとの議論は無駄なのでしませんが、少なくとも『認識にギャップがある』との現状認識は大切なので、持っておきたいものです。





さて、社員の育成に『目標管理』というものを取り入れている会社は、多いと思いますが、実際に機能している会社は、どれくらいあるのでしょうか？
正直、少ないでしょう（笑）


目標管理を評価制度として導入すると以下のような問題が起きることがあります。

①目標が低く設定されてしまう。

②設定目標以外のことをやらなくなる。

③否定形的な業務に適さない。



仕事の多様化により、定量化が難しくなっているのも事実です。

しかし、それ以上に問題は、上司と部下のコミュニケーションギャップによるものではないでしょうか。
コミュニケーションギャップによる、会社（もしくは部署）の目標と個人の目標のズレ。
コミュニケーションギャップによる、結果の分析がない、改善ポイントが明確にされないという現実。


『目標管理』サイクルである、プラン（計画）・デュー（実行）・シー（統制）「ＰＤＳサイクル」の各段階で部下をフォローする本来の大切なことをもう一度見直してみては如何でしょうか。