先週から参加している「マネジメント人材育成セミナー」。
本日のテーマは「企業変革への仕掛け」でした。
事例は、ホンダ、松下電器産業、ミスミ、ブラザー工業。
学んだことをメモします。
・人事制度、文化が異なる部門は戦略的に別会社化
・同じ文化や制度を続けていくと、環境の変化に適応できず疲弊することがある。
そのときの傾向として、「売上は伸びるが、利益率が下がる」ことが共通の傾向。
・変革は、過去の否定ではない。過去の文化やコアコンピタンスを残しながら、
企業の成熟フェーズに合った新しい仕組みややり方を導入すること。
・変革するときは言葉ではなく、行動と意思決定でメッセージを発信する。
・変革を促す経営者の苦悩：
1. ときには自分のやりたくないこと、性分に合わないこともやる
2. 過去の成功経験を捨てる難しさ
3. 社内の反対勢力との戦い
→変革の継続性は、強い意思とビジョンへの信奉力。これがないと挫けてしまう。
・具体的な目標に対するループをつくり、どこがボトルネックになっているか
特定し、優先順位を決めてメスを入れる。
・同じV字回復でも質は違う。
例：
日産 → コストカットで「利益」を出す短期V字回復
ホンダ → アプローチを変えることで「売上」を上げるV字回復
・変革とは、過去につくってきた自らの殻を破ることである。
・松下幸之助の殻
└事業部制
└人は切らない
└グループ企業の独立性
└松下電工との関係
・ミスミの殻
└社内公募性プロジェクト
└短期業績連動報酬
→新規事業は失敗が多く、成功してもニッチ
→長期的な事業を育てる文化が必要 ＆ 全社経営を考えられる人材を育てる必要
・変革は、社外からみれば「当たり前のことを当たり前にやること」。
・当たり前がなぜできないのか？
→わかっているけれどできない →本当はわかっていない？
・意思決定の論理
1. 市場の論理
2. 組織内の論理
3. 自己（社長、オーナー）の論理
ベンチャーは市場と自己の論理に基づきスピーディに成長する。
大企業は組織内の論理の比重が大きく、変革できないジレンマに陥る。
つまり、変革とは各社固有の組織論理を打ち破ること。リーダーの役割もそこにある。
・当たり前のことに気づくためには？
→「外の人と会う」「若手社員と会う」 つまり、市場の論理を適宜検証する。
・人材を切る（解雇）するために留意すべきこと
└短期的な財務的視点＝末端の人材を大量に切る → 長期的には有効ではない
└長期的な成長視点＝ガンになっている幹部を少数切る
・変革に必要な人材戦略とは？
将来の幹部候補をみつけ、どういう職務を担わせ、どういうキャリアを積ませて、
どういう育て方をするのかを、経営陣が考えることが制度よりも重要なこと。