「世界一「自由」な会社ＮＯ ＲＵＬＥＳ 著リード・ヘイスティングス＋エリン・メイヤー」を読む
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表
世界一「自由」な会社NETFLIX
NO RULES
NETFLIX and The Culture of Reinvention
NETFLIXの「脱ルール」カルチャー
ルールが必要な人材を雇わない･･･引き止めたくない社員はやめさせる
社員の意思決定を尊重する･･･社員の休日は指定しない
不要な社内規定を全部捨てよ･･･上司を喜ばせようとするな
承認プロセスは全敗していい･･･とことん素直に意見を言い合う
「普通じゃない経営手法」で世界一成功している企業の
「自由と責任の企業文化」を共同創業者が初めて明かす！
新常態の働き方とマネジメントが凝縮
裏
プロダクトサイクルとタイムフレームが短くなっている情報化時代ではどのようにしてイノベーティブな企業であり続けるかが重要な課題となっている。
この画期的な本で著者ふたりは提示している。
イノベーティブな企業カルチャーを世界規模で築き、高め、維持しつづけるための体系的な方法論であり、すでに、NETFLIXで実証済だ。お見事言うしかない。
素晴らしい本である。
ベン・ホロウィッツ(アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者)
リード・ヘイスティングスは時代を超える偉大な企業を築く方法を、操業初期に身につけていた。
本書で、彼とエリン・メイヤーはNETFULIXを世界で最も特徴的で影響力のある企業の一つに押し上げた要因がカルチャーだったことを示している。
生き生きとした筆致で詳述された本書からは、いかにしてヘイスティングが「一癖ある素材」を「自由と責任」のフレームワークに仕上げていったのかがわかる。
NETFLIXの「秘伝のソース」のレシピを作った本人から学べる。
実用的でインスピレーションあふれる本だ
ジム・コリンズ（【ビジョナリー・カンパニー】著者）
リード・ヘイスティングスはテレビを再発明したんじゃない。
もっと重要なのは、企業のカルチャーを再発見したしたことなんだ。
この本で彼はNETFLIXを世界で一番イノベーティブな企業にした戦術とプロセスを明らかにしている。
一緒に働くすべてのCEOにこの本を渡したい。
ビジネスリーダー必読。
マーク・ランドルフ（NETFLIX共同創業者）
私はNETFLIXカルチャーをリード本人から個人的に学ぶことができるという幸運に恵まれたが、本書で示されている、洞察は、組織カルチャーを創出し、それを維持しようと考える全ての人にとって重要である。
サティア・ナデラ（マイクロソフトCEO）
表紙裏
共同経営者がア締めて明かすNETFLIXカルチャーの神髄
DVD郵送レンタルからスタートした会社は、動画配信サービス、コンテンツ自社制作、スタジオの内製化・グローバル化を、めまぐるしく「ビジネスモデルの破壊」を繰り返し、どうやって190カ国2億人という桁違いの会員数を持つに至ったのか？
NETFLIXは特別な会社だ。そこには「脱ルール」のカルチャーがある。
社員の「能力密度」を高めて最高のパフォーマンスを達成すること、そして社員にコントロール(規則)ではなくコンテキスト(条件)を与えることを最優先している。
そのおかげで着実に成長し、世界と社員のニーズ変化に機敏に対応できている。
だが本書共著者で、企業文化の研究で名高い経営学者エリン・メイヤーの目には、NETFLIXカルチャーはマッチョで、対立を煽り、攻撃的なものに思えた。
いかにも人間の本質を機械的かつ合理的にとらえる技術者が創った会社というイメージだ。
だがNETFLIXは大成功している。
本書がその謎を解き明かす。
爪を立てる。
自分にできるだろうか？
（引用）
- ネットフリックスの分散型意思決定モデルでは、トップが最高の人材を選び、彼らも最高の人材を選び(という具合にどんどん改装を降りてゆき)最終的に素晴らしい成果を実現する。
- テッドが選択のピラミッドと呼ぶこの仕組みこそ、能力密度の高い組織を作る目的だ。(中略）能力密度を本気で高めるためには、採用よりはるかに難しいことを日常的に実践しなければならない。
- 新たに「最高の人材を採用できると思ったら、既存の「良い人材」を解雇するのだ。
- その仕事で学ぶことがなくなった時、、あるいは突出した能力を発揮できなくなったときは、ポストを自分より適した人材に譲り、自分に適した役割に移るべきだ。
- ここには終身雇用や安定した環境とかに配慮すする気持ちは微塵もない。
- 企業組織が目標とするゴールに向かって全力で走り抜けようとする価値観。
全力で仕事をしていても能力で差があると率直に認め、席を譲る。
他社と比べて多額の退職金をもらっても、それでサヨナラできるか？
労働力としての移動が自由な労働市場が有って当たり前に職を変える社会で、そうしたストレスや、生活環境に耐えられる社会システムと個人の能力がないと、ハードルは高い。
人に認められるスキル、私はこんなことが出来ますという能力を身に着けていないと挑戦することすらできない組織。
企業文化を発信できるというのは経営者の持つ哲学だけではなく、その組織全体が共有する価値観まで求められるのだろう。
企業が社会ルールを作る。
成功した創業者は一つの大国を作っている。
その国内にはその王国で通用する優秀Bなスキルを持った王国民と、カルチャーを作り出す国王がいて、
少なくとも追う国民から自主的に離れることはできる。
それなりの退職金を得て・・・・その自由は保障されている。
王国の魅力は、自分かこんなことをしたいと望む仕事があって、それなりの報酬を得ることが出来る可能性を提供していることだろう。
ここにヒトは悩まないのか？
自分の生き方と摩擦はないのか？
それとも人生のうちの数年～数十年と年限を区切って働いたり、その後の時間を漠然と想像したりしながら王国の民になるのか？
報酬と、自らのスキルアップM実現可能性に欠ける人がいるとすれば、その人は王国民になれる一種のエリートであることは間違いない。
著者はこう結んでいる。
(引用）
クリエイティブ・エコノミーに身を置く組織、すなわちイノベーション、スピード、柔軟性が成功のカギを握る産業においては、交響楽団モデルを捨て、全く違うジャンルの音楽に挑戦する価値はあるかもしれない。
インフラを担当する組織、継続を良しとする組織にはない発想が生まれるためには
ある程度の土壌がないと、
グローバルに成長せよ、
大きなリスクを取り、多くを学べ
という掛け声はむなしい。
こんなところにも3周遅れの原因が見つかる。
これから政治の季節が強化される。
グローバル企業と呼ばれる中でいくつかの企業は多くの国の文化や学問を支えるインフラとして定着してゆく。
ローカル仕様を強化すればいいことだから。
それはは規模の論理に支えられたソフトであって、プラットホーム型であれば少なくとも生き残ってゆく。
ただし、そこでは企業理念、哲学、・・・・なんというか、ヒトを説得できる力が必要だ。
きっととわれるのだから＜なんであなたがルールを決めるの＞
＜なんであなたに排除する力があるの？＞
そんな疑問に相当量答えた時、その企業はどんな社会ルールと共存するのか答えを出さなければならなくなるだろう。
フロンティアを縦横に開拓し、王国を作ってきた起業家は今懐かしむ時代になっているかもしれない。
しかしその頭を超えて、次の王国創りを目指す人は必ず現れる。
その人の作るチームの目的は＜ミス防止や再現性＞を超えた今先頭にいるヒト<創造性、スピード、機敏さ>を飛び越えた目的を旗印に表れてくる。
乗り越える力を信じる組織は効率性とスピードに価値を置き、間接文化の壁をも乗り越える。
社会全体がこれなら相当疲れるのではないか？
ほかの生き方もあっていいい‥‥
が、今まで出来なかった事に全力で挑戦するヒトのいない世界はまずい。
と願う。
＜大洋を群れずに回遊する＞
信頼とは何かを考えながら、書籍を媒介にして、生涯学習が行動の糧とするような前向きな発言を心掛けています
