「究極のリーダーシップ 著ジョッコ・ウィリンク＆リーフ・バビン」を読む
正式な題名は「米海軍特殊部隊 伝説の指揮官に学ぶ究極のリーダーシップ」
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表
リーダーは潔い敗者でなくてはならない
NAVY SEALs精鋭部隊「ブルーザー」のトップによる究極の責任感とは？
全米230万部ベストセラー、世界29言語で刊行！
裏
「作戦全体の責任を負うべき人間は一人しかいない。指揮官だ」
パート1内なる戦いに勝つ
第1章 究極の責任感
第2章 出来の悪いチームなどいない。できの悪いリーダーがいるだけ
第3章 信頼せよ
第4章 エゴを押さえよ
パート2 戦闘の法則
第５章 仲間をカバーして動け
第6章 シンプルに
第7章 優先順位を決めて実行せよ
第8章 権限を分散せよ
パート3 勝利を維持する
第9章 計画を立案せよ
第⒑章 上司にも部下にも、リーダーシップを発揮せよ
第⒒章 不透明の状況でも、決断力を持て
第⒓章 規律＝自由･･･リーダーシップの２元性
表紙裏
ここで紹介する原則は、シンプルだが簡単ではない。
ミスや失敗の責任を取るのは難しいことだからだ。
しかし、それが学び、解決策を見つけ、最終的には勝利を収める鍵となる
この原則をうまく実行できる人たちが、世の中でほかのみんなに大差をつけることになるのだ。
関心は高い。その理由
Newsweek日本版の表紙
2021年10月5号
古い本の紹介
サーバントリーダーシップ 著ロバート･K・クリーンリーフ
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表
「リーダーシップ」を本気で学ぶ人が読むべきものはただ一冊、本書だけだ。
希望が見えない時代の希望に満ちた仮説
「7つの習慣」著者スティーブン・コヴィー序文
裏
長年にわたって多くの組織と仕事をする中で、この本が与えてくれる衝撃を目のあたりにしてきた。
そして、最も黄な成果はこれから現れるだろうと確信している。
読者の皆さん、僭越ながら、本書と個の中に書かれた洞察という素晴らしい宝物を、心から押し薄めしたい。
・・・・スティーブン・コヴィー(7つの習慣著者)
背
リーダーシップを本気で学ぶ人は本気で読むべきただ一冊
表紙裏
「我々は何者なのか、我々はどこ画向かって旅をしているのだろうか」
1977年医米国で初版が刊行されて以来、本書は研究しぅや・経営者・ビジネススクール・政府に絶大な影響を与えてきた。
「サーバントリーダーシップ」の概念は。今やリーダー論の基本哲学を成している
「サーバント」･･･つまり「奉仕」こそが、リーダーシップの本質だと、著者グリーンリーフは説く
自らの良心に従い、より良い世界へ導くことこそ自信の責務と信じ周囲の人々にとって、組織にとって、優先されるべきことがなされているか、常に心を砕く‥
そうした「サーバント」としてのリーダー像を描いた本書は、混迷の時代の中、一層の輝きを増している。
読み継がれてきた普及の名著、待望の翻訳。
サーバントリーダーシップの終わりの方にこうある。
陰陽道のシンボルでもある対の勾玉を模った大陰太極図に、「尽くす」「導く」「サーバント」「リーダー」という言葉を入れて(宗教色は抜きに)本書を読み解くお供に加えて欲しい
リーダーシップの権化のような方にも、少し気持ちを鎮静させるためにも本書を読んで欲しい意志、逆説的だが、リーダーという柄ではないという方にも、こんなスタイルだったら自分もリーダーシップが発揮できるのではないかと思える可能性が大いにあるので、そんな希望をもって、本書をひも解いてほしい。
一方今回紹介の本＜究極のリーダーシップ＞のあとがきにはこうある。
学ぶ意欲があり、成長のために建設的で正当な批判を求める謙虚な姿勢を持ち、規律ある練習や訓練を望むなら、たとえ点部の才能に恵まれなくても優秀なリーダーになれる。たとえ世界の誰より才能に恵まれていても、謙虚にミスの責任を取り、「知らないこともある」と認め、指導を求め、学び、成長し続ける姿勢がなければ、リーダーとしては大成しない
爪を立てる
＜リーダーシップ論＞を読むとき、誰が読むのか？をまず問う。
＜リーダー＞とはどんな形の組織であっても、指揮する人、評価する人、教育する人、学ぶべき先輩としての後姿を見せる人など様々な目標となるべき姿が問われる。
学問としてなら研究によって＜一般化された真実＞であり、コンサルタントにすれば個特有ではないが、学問として取り上げられない、つまり普遍性はないが、共通部分もあるというグレイな部分を飯のタネにできる領域と言える。
ヒエラルキーや権威でヒトを動かすのはリーダーシップと呼ばない。。
その時々の環境で求められるリーダーのかたちは変わるのではないか？
組織はリーダーを必要としている。
その組織は、固い構造をしているのか、それとも組織に属しているかどうかの線がグレイなのか。
その組織は、継続した目的があって相当年数継続することが前提なのかそれとも一つのイベントで解消される形なのか？
目的の大半はルーテインなもので創造性の占める部分が少ないか、それとも短期間で終了するベントのようなものか、それとも技術革新や研究開発など創造性の部分が奥の部分を占めるのか？
こうした区分によっても、理想とするリーダー像は異なる。
個人的に求めるリーダー像
情報をオープンにし、判断過程を説明し、進捗状況を共有できるリーダーだ。
そうしたリーダーの下でチーム員は背を見ながら成長し、やがてリーダーとなる。
コンサルタント、専門家の意見を100％取り入れるようなブラックボックスを作らない。
つまり、どこにアクセスしたラサ医療の判断材料を手に入れられるかというスキルを常にブラッシュアップし
判断情報を共有しながら行動の組み立てを行い、説得できるリーダー。
つまり次の世代のリーダーを育成する心構えを持ちながらアクションを起こしてゆく。
まとめると、
責任を持って判断し、チーム員との間で情報共有と説得して行動を起こし、常に次の世代を意識しているひと。
引っ張り上げるか、押し上げるかの違いを組織個々の持つ歴史的・地理的拘束の中で選択してゆく力を持つ人。
リーダー論とは、人の作る組織の歴史的・地理的拘束によって一般化できない。
ゆえに当分の間、コンサルタントや研修講師やファシリテーター、ネゴシエーターいろんな立場の存在が脅かされることはなさそうだ。
＜大洋を群れずに回遊する＞
信頼とは何かを考えながら、書籍を媒介にして、生涯学習が行動の糧とするような前向きな発言を心掛けています
