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『失敗の本質』は、太平洋戦争における日本軍の敗因分析を通じて、「組織がどうやって合理的に失敗するか」を描いた名著ですが、その骨格は驚くほど現代日本企業にもそのまま当てはまります。以下では、4点について、できるだけ“会社の会議室で起きていそうな風景”に引き寄せて整理します。
① 前提条件が崩れると、新しい戦略を策定できない
―前提が神話化すると、思考が停止する―
わかりやすい構図
「市場は右肩上がり」「この技術は今後も主流」「顧客は価格より品質を重視する」
こうした前提が、いつの間にか“検証不要の常識”になります。
企業の事例イメージ
国内向け高機能家電メーカーが、
「日本市場は高品質志向であり続ける」
という前提のもと、過剰機能・高価格モデルを継続投入。
しかし
少子高齢化
可処分所得の低下
シンプル家電・海外製品の台頭
という前提崩壊が起きても、
「じゃあ戦略を根本から組み替えよう」ではなく、
「営業が弱い」「宣伝が足りない」
という戦術レベルの修正に終始する。
結果として、市場が変わったのではなく「市場が悪い」という説明が増えていきます。
② 新しい概念を創造し、それを活用するという学習法のなさ
―経験は積むが、概念化しない―
わかりやすい構図
日本企業は「現場で学ぶ」ことは得意ですが、
「学んだことを抽象化して再利用する」のが苦手です。
企業の事例イメージ
あるプロジェクトが失敗したとき、
反省会では
「調整不足だった」
「コミュニケーションが足りなかった」
で終わる
本来なら
「意思決定権限が曖昧な組織構造」
「不確実性が高い案件にウォーターフォールを適用したこと」
といった**概念（再利用可能な知識）**に昇華すべきところが、
“今回の案件は特殊だった”として封印される。
その結果、
次の「似て非なる案件」で、まったく同じ失敗を新品の顔で再体験します。
③ 目標のための組織ではなく、組織のための目標をつくりがち
―手段が自己目的化する瞬間―
わかりやすい構図
本来は
「目的 → 組織 → 目標」
の順であるべきものが、
「組織 → 目標 → 目的（後付け）」
に逆転します。
企業の事例イメージ
毎年同じ粒度・形式の中期経営計画
実態とかけ離れたKPI（会議開催回数、資料枚数など）
例えば
「新規事業創出」が目的のはずなのに、
評価指標は
検討会の設置
提案書の提出数
になる。
結果として、
新規事業は生まれないが、会議だけは異常に洗練される。
これは戦時日本軍が「作戦を成功させるために作戦を立てる」状態と酷似しています。
④ 異質性や異端を排除しようとする集団文化
―同質性は安心を生むが、適応力を奪う―
わかりやすい構図
「空気を読む」「和を乱さない」は、
平時には効率的ですが、環境変化局面では致命傷になります。
企業の事例イメージ
海外経験者
異業種出身者
若手で鋭い仮説を持つ人
が会議で違和感を指摘すると、
「それは日本では難しい」
「うちはやり方じゃない」
「前例がない」
という柔らかい言葉の排除が行われる。
結果、組織は
安全
一体感
予測可能
になりますが、
現実への適応力だけが静かに失われていく。
総括：『失敗の本質』が突きつける一行要約
日本的組織の最大の弱点は、
「誤りを修正する能力がなく、誤りを概念化して次に活かす能力の欠如」
です。
優秀で誠実な人材が集まり、努力もしている。
それでも負ける。
そこにこそ、この本が今なお読まれる理由があります。戦争の話に見えて、実はこれは経営と組織学のSF小説なのです。舞台装置だけが変わり、間違った組織の思考は何度でも繰り返されます。