2005-04-06
3/13-4/6
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＜Movie＞
-> Ray
人生の全てが描かれている、と思う。
-> Saw
-> God Diva
-> オールド・ボーイ
シェイクスピアのよう。
＜Book＞
-> コストに縛られるな（エリヤフ・ゴールドラット）
伝統的原価計算
⇒「誰に支払ったか（財務会計）」から「何のために支払ったか」を
把握して他製品に依存しない意思決定を行ってきた。
この商品配賦の仕組みは、直接労務費の製品原価割合が高い
時代は有効なアプローチだったが、間接費の種類・割合の
増加により、製品の適切な配賦とそれに基づく経営判断に
結びつかなくなった。
適切な意思決定を行うインフォーメーションシステムの構築
⇒ 制約条件理論により、在庫とスループットと業務費用を把握し
経営意思決定に真に役立つ判断情報を得る。
-> ジャパニーズ・ドリーム（藤田 晋）
・結果にこだわる
期間と品質とコストにこだわる。
期間とコストはコミットしたものを守って当然。
品質は、納得性が最低レベルで感動させる共感性を目指す。
・より高い視点を持つ
より広い情報収集と、ムダなことを考えてムダなことをして
何をすれば現状がどう変わるかを把握する（先を読む）。
これを集約して判断に活かす。
-> ABC/ABM
ビジネスライフサイクル（成長期⇒成熟期⇒清算期）における
成熟期では費用削減による利益確保が重要ポイントとなる。
削減対象とする費用は、「人件費・外注費・一般購買費」である。
ABC・ABMを通した業務プロセスの要/不要を再確認して、
BPRした後に業務量に合わせた適切なリソースアサインし、
リストラクチャリングを行う。
※ABCのソフトウェア
・Woodland WoodlandABC
http://www.brainyworks.com/products/keiei/abc.html
・ABC Technology Oros
http://www.atmarkit.co.jp/news/200306/20/sas.html
・SAP R/3 CO-ABC
http://www.abeam.com/ibu/archives/case_sap-04.pdf
※間接業務の変革について
STEP１：現場で各個人がそれぞれのやり方で実施
STEP2：本部集約し一括処理することで伝票一枚当たり
処理効率を向上させる
STEP3：BPR・IT活用により本部集約した業務を再度、
現場負担の少ない形で散らし本部の
間接部門を縮小する
STEP4：本部間接部門に残った業務をABC/ABMにより
コスト可視化して、コストプラス（⇔マージンベース、
オープンブック方式）でサービスをプライシングし、
独立採算化、シェアドサービス化など図って
プロフィットセンター化する。
換言すると、間接部門の利用部門はこのコストを含めた
利益に対して成果をコミットする。
-> 福助戦記 （「福助戦記」編集委員会）
・チャレンジした分だけ感性は磨かれる
・老舗がダメになる理由 = 変化ができない。変化に対応できない。
１．商品が優れているためにそれを中心に考える
- 経営上の重要性判断を誤る
⇒既存商品が吸収してくれるのは成長期だけ。
次の成長商品開拓と既存商品のコスト削減
（利益確保）のタイミングを経営は見誤らないこと。
- 市場へのチャレンジを忘れる
⇒経営が仮説検証の場を与える。
２．情報伝達速度が遅い
- 意識が低い
- 仕組みがない ○
・「定番ブランド」=製作側のコンセプトがしっかりしている。
マーケットインと、コアになるコンセプト商品をバランスよく
組み合わせる。
・心の底まで見る、疑問をつきつめる、見て触って読み感動することで
感性を磨き、鋭い問題意識につなげていくことがビジネスチャンスに
つながる。
・プライシングを含めて黄金法則（誰もが納得する商品要素のバランス）に
かっちりとはまるまでとことんやる。
-> 質問する力（大前 研一）
-> 小魚びゅんびゅん荒波編（椎名 誠）
-> ロジスティクス・コスト
-> 原価計算の基礎知識
-> 私の源流 （街風 隆雄）
-> 私の源流２ （街風 隆雄）
-> 会計と経営戦略（黒須 清史）