【社内向け】ボルケーノ会議を終えて

<※社内向けです>

今週木金と太郎さんチームに呼んでいただきSGEボルケーノ会議に参戦してきました。

結果は６位と悔しい結果だったのですが、ここ数回の中で一番学びが多かったのでブログに残しておこうと思います。

①横断組織をもって臨むとダイナミックで面白い

ボルケーノ会議に向けて、SGEマーケ本部を半年やってきてみて

「まだ課題があること、これから解決したいこと」をマーケボードで事前に深く議論できたのが良かった。

横断組織を持つってこういうことなのか、と実感した瞬間が今回あったのですが、

マーケボードからボルケーノ会議に参加したメンバーから

「こういうのもっとやったほうがいい、自分がコミットすればこうできるんじゃないか」

という主体的な事前アテが各所からあり、中身を議論していく中で組織課題に向き合っていく、この過程で感じました。

そして、この状態は横断組織としてとても健全だし、半年向き合ってきた中でそういったフェーズにまで持ってけた、とすると良かったな、と。

今回マーケ系の決議が２つあったのですが、自ら提案したことを正解にして、

もっともっとSGE内外で目立ってほしいし、より大きな成果を出せる組織にしていきたい、と強く思ったところです。

あとは、ボルケーノ会議前の議論で「これは即解決したほうがいいぞ」ということは

先んじて決めて動けたり、定例待ちという意味ではなく

「脳みそに汗かいてもっとできることがないのか」強制力を持って考える場を適切に作ることは

大事（あした会議の効用ですね）だと思ったので、

４月にマーケ本部で合宿して次半期目指す状態目標をしっかり決めていきたいと思ってます。

②マーケッターを専門職として、若手がもっと目指したいものにしていきたい

新卒採用などに関わっていて思うのですが、

ゲーム事業は「ゲーム好きじゃなきゃ活躍できなそう」、「職域や仕事の幅が狭そう」だとか

思われてしまっていることがあるのは事実です。

だからこそ、事業を伸ばすマーケティングの戦略的思考だったり、プロジェクトをマネジメントし遂行する力など

どんな職業でも汎用性を帯びるビジネススキルを磨いて活躍していく人を

組織の幅としても増やしていけることはとっても大事なんだな、と気づける機会でした。

マーケブートキャンプ、三浦さんを筆頭にマーケティングの専門職としての価値をもっと際立たせていって

マーケッターがSGEにおけるプロデューサーのように目指したいものにできるよう、

次半期、具体的に手を考えていきたいところです。

③良いタイミングなんてない、視点と覚悟の問題

・結果を出してからチャレンジするんじゃ遅い。

・課題認識や自らの覚悟があれば立候補、宣言した人にドンドン任せる。

・そういったチャレンジの中で、理想と現実とのギャップを埋めにいく過程で急成長がうまれる。

・現状の結果や経験が客観的にみて足りなくても、周りが抜擢やチャレンジを応援できる風土社風が強み。

・自発性を大事にし、自分で決めたからこそパワーがでる。

・宣言して覚悟した人を全力でフォローしながらやりきらせる。

この辺りの思想や風土をわかっていたようで真にわかっていなかった。

ぶっちゃけ自分の過去の経験を思い返してもそうなのに、（グリフォンの立ち上げも、グリモンの立ち上げも思い返せばそういうチャンスをもらってやらせてもらっていた）その視点を持って考えることができてなかったのが悔しいし、ダサかった。

ある案を事前に詰めていて、視点や考え方が狭く小さくなってしまっていたのは大反省でした。

太郎さんチームで一緒だった、しまが良いことを755に書いてたので転載。

これは若手に限った話ではなく、むしろ

中堅以上の人こそ若手のころ向う見ずに出来ていたチャレンジや宣言を

意識的にやっていかなけばいけないんじゃないか、と

初日の夜、日高さんや浮田さんにある案について色々フィードバックもらった際に思いました。

こういった学びや熱を風化させず、次半期に活かせるかが肝なのでボルケーノ会議の決議案の実行含め、頑張るぞい。

サラリーマンとビジネスマンの違いについて

先日、まさに眠れぬ夜に見舞われた際、いつか「SPBS」で購入していた、この本が目に留まりました。

疲れすぎて眠れぬ夜のために (角川文庫) 555円 Amazon

おもむろに読み進めていくと、思いがけず心に刺さる内容のばかりで、眠れぬ夜に眠りたくて読んでいるのに、ハッとさせられすぎて全然眠れなくなるという事態に陥りました。

タイトルからは想像つかないかもしれませんが、第二章では

「サラリーマンとビジネスマンの違い」や「日本にリスクテイカーが減ってしまった時代的背景」が、大変わかりやすく書かれています。

うちの会社は、手を変え品を変え

「自らリスクを取るビジネスマンたれ」

「スケールデメリットの徹底排除(＝大企業病になるな)」

ということを伝えてきていて、それを文化として浸透させ続けている会社だと認識していますが、

第二章「働くということに疲れたら」の一節、『ビジネスとレイバーの違い』と『世代論』は一読の価値があると思います。

『ビジネスとレイバーの違い』読み進めていくと、うちの代表の木下がよくいう「自分の頭で考えて仕事する」ことの大事さを改めて実感します。

また、SGEの今期のスローガン「刷新」（弊害を取り除いて、今より良くすることをリスクテイクしてやっていこう）というメッセージをグループ全社5000人を超える従業員数になるこのタイミングで、先回りして打ち出しているというのはとても良いことだな、と。

「レイバー(サラリーマン)的な働き方は推奨してませんよ、自らリスクを取るビジネスマンとして働いてほしいんですよ」というスタンスを明確にしているんだな、と整理ができました。

全社的に「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」を行動指針を大事にしていて、チャレンジの一歩目を踏み出しやすい環境づくりまで徹底しているという点も、改めてバランスが良いんだな、と実感しました。

『世代論』も非常に興味深かったです。

ここで書いてある、時代的な「目線」の話は、一部うちの会社用語の「視点の高さ」のとリンクします。

視点が高ければ

「自分が組織を変えるものであって、誰かが変えてくれるものではないのだと想像できる」

「競合他社が研鑽してる市場原理がみえてくるから、リスクテイクして競争力をどうつくっていくかが考えれる」ということなんだな、と。

あとは、会社の行動規範やスローガンも、そこに当たり前にあるものではなく、社長や役員の方々が俯瞰してみて、考え捻り出したもの。

それは、先を見据えて「こうありたい」という願いであり、実態に合わなくなったら速やかに実態に合うものに刷新していくことが重要だ、ということも、読んでいて改めて腹に落ちました。

というわけで、サイバーエージェントという社風の作り方を体感してきた人は読み進めていくと、「なるほど、そういうことだったのか」と思える言葉が多いのではないか、と勝手ながら思いました。

グレンジで働くメンバーは、なるたけレイバー(サラリーマン)ではなくビジネスマンマインドで、リスクテイクして仕事を進めていける人になってほしいし、自らもそれを体現していきたいと心の底から思った次第です。

メガベンチャーで働く人にこそ、おすすめしたい本です。

『ビジネスとレイバーの違い』　第二章「働くことに疲れたら」より抜粋

気づいていない人が多いのですが、ビジネスの愉しさは、お金が儲かることではなく、何か新しいことをすると、その結果がすぐに出る、「その反応の速さ」にあります。

～～略～～

やることは決まっている、うまくいっても別に褒められないし、決まった通りのことをしなかったら怒られる、そういうのがレイバーです。それはビジネスではありません。

～～略～～

では、ビジネスとレイバーの違いはどこにあるのか。それは「リスク」と「責任」ということに関わってきます。
ビジネスにおいては、リスクを取る人間が決定を下します。デシジョン・メイキングはリスク・テイキングと表裏一体です。

リスクを取ることと引き換えに決定権を受け取り、それが成功したら褒賞が得られる。失敗したら責任を取らされる。

単純な話です。

～～略～～

優れたビジネスマンは「リスクを取る」と言いますが、凡庸なサラリーマンは「リスクを負う」と言うからです。

～～略～～

「俺がリスクを取る」といった人がそのビジネスに関する決定権を持ち、リーダーになるのです。「リスクを負いたくない」と言って、リスクを取ることを忌避して、決定権を他人に譲った人間はレイバーを担当するしかありません。

～～略～～

リスクというのはビジネスマンに限らず、およそ社会人にとっては忌避すべきものではなく、むしろ歓迎すべきものです。それは別に冒険心を持てとかベンチャー精神はたいせつだかいうようなロマンティックな物語ではなく、きわめて日常的でシビアな「人としての基本」のことだとぼくはおもっています。

『世代論』　第二章「働くことに疲れたら」より抜粋

みんなが忘れているのは、戦後の奇跡的な復興の事業をまず担ったのは、漱石が日本の未来を託したあの「坊期っちゃん」や「三四郎」の世代だということです。この人たちは日清日露戦争と二つの世界大戦を生き延び、大恐慌と辛亥革命とロシア革命を経験し、ほとんど江戸時代と地続きの幼年時代からスタートして高度成長の時代まで生きたのです。

　そういう波乱万丈の世代ですから彼らは根っからのリアリストです。

～～略～～

はっきりしていることはその世代に比べると、戦後生まれのぼくたちは、基本的には自分たちの生活経験の中で、劇的な価値の変動というものを経験していないということです。

～～略～～

横しか見ない人間、仲間うちが全部であるような人間は、自分たちが「もっと大きなネットワーク」の中にいるという認識が欠落してしまいます。

～～略～～

ぼくが言いたかったのは「暗部を見てしまった世代」は、もっと目線が遠いということです。ある集団内でのローカルな「常識」がどれだけ脆弱な基盤しか持たないか。

～～略～～

ぼくたちは父たちの世代が作り上げた虚構の中に産み落とされました。そして、それを「自然」なもの、昔からずっとあるもの、だから、どれほど裏切っても、傷つけても、損なわれないものだと思って育ってきました。
だから、「目線が近い」のです。

～～略～～

日本がダメになり始めたのは七〇年代からですが、これはぼくが先ほど言ったように、明治、大正生まれの「怖いものを見た」リアリストたちの世代が社会の第一線から退いたときと符号しています。この世代の退場とともに、日本からはほんとうの意味での「エリート」、つまり「リスク・テイカー」もまた消えたのだとぼくは思います。

（何度読んでも痺れます）

ただ常にビジネスマンマインドで闘い続けることは容易ではないですし、ぶっちゃけ息がつまりそうです。

なので、サラリーマンマインドに寄ってしまったときにこそ、この本を読み返し「こうありたい」と自らを奮い立たせ「もう一度頑張ろう」となれると良いのかな、と思っています。

また最後に、語弊がありそうだったので補足しますと、第一章の『心耳を澄ます』の内容は疲れすぎて眠れぬ時にとても良い処方箋になると思います。

この本をキッカケに内田樹さんの本、色々読み漁ってみようと思います。よしっ頑張ろう！

所信表明

本日のQ初会でSGEボードの任命を受けました。

サプライズだったのですが、期待をいただいての任だと思っています。

SGEのマーケティング、プロモーション全般を"今より良くする"ために何でもやっていきます。

関根がマーケ？プロモ？　という印象もないと思うのでそこの説明と、

直近１年間マーケティングに向き合ってきての所感と、これからの意気込みを残せればと思います。

昨年グレンジに出戻り、ポコダンのプロデューサーになって、

まず最初に思ったことは、改めてゲーム運用とマーケティングは両輪が回って、

はじめて事業成果が最大化できるということでした。

ポコダンは4年前にリリースしたタイトルとしては珍しい、誰でもとっつきやすく動画映えするタイトル。

その分、マーケッターにとっては色々な側面で料理しがいのあるゲームです。

それもあって、今となっては当たり前になりつつありますが、

積極的なコラボ運用やyoutuberを使ったインフルエンサーマーケティング、ハルミンさん中心のファンマーケティングなど、

事業を伸ばすために新しいチャレンジを数多くしてきました。

ポコダンのプロデューサーになるまでは、マーケティングの「マ」の字もわからず、

事業を伸ばすためにココまで重要な因子になってきているのか、正直よくわかってなかったのですが、

１年間色々試してきて、改めて運用におけてマーケティングのレバーを

適切に踏み続けることがとても重要だと思っています。

直近ポコダンで、（個人的にも長年実現したかった）「幽☆遊☆白書」とのコラボのチャンスを得て、

10月3日から全国でテレビCM放送するといったチャレンジに取り組んできました。

そこで、関係各所と連携していく中で、サイバーエージェントグループの良さや強みであるタテとヨコの連携が
ある側面ではある種の「弊害」となってしまっているな、と強く感じました。

そういった自らが感じた課題感を、自分の頭で考えて、組織を巻き込んで解決していく。

それが「ＳＧＥらしい働き方なんじゃないか」と思っているので、

そういった考え方を体現する動きができるよう尽力していく所存です。

今期のＳＧＥのスローガンも「刷新」ということで、自らの働き方も刷新して

半年後、個社としても全社としても、マーケ、プロモ分野の情報共有が円滑になっていたり、

キーマン同士の連携が密になって、「今より良くなった」という状態を目指して尽力していこうと思っています。

ＳＧＥには長期運用タイトルが多く、そのノウハウや知見は適切に集結させれるだけで相当な強みになる。

そして、それはポコダンの運用にも必ずプラスに跳ね返ってくると思っています。頑張ります。