JR東日本が廃止表明した岩泉線に、新展開！！
こちらの前記事では、
＞運行再開への費用が約130億円に上る
とされた岩泉線ですが。。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
①岩泉線、22億円で運行再開可能 県検証委が試算
［岩手日報 10月23日8:20］
②JR岩泉線…JR提示の5分の1、検証委が復旧費用試算／岩手
［毎日新聞地方版 2012年10月23日12時20分］
【以上を統合】
＞JR東日本が今年3月、廃線を決めた岩泉線について、
＞県や沿線市町で設置する「安全対策費用検証委員会」
＞（委員長・三田地利之日本大生産工学部特任教授）が復旧に要する費用を、
＞JR側が提示した費用の5分の1以下にとどまる、約22億円と試算していることが分かった。
＞24日に盛岡市で開かれる第4回委員会で、正式に検証結果を取りまとめる方針だ。
＞
＞岩泉線は10年7月に土砂崩れで脱線事故が起きて以来、
＞茂市（宮古市）－岩泉（岩泉町）の全線38.4㌔㍍で運休。
＞JRは今年3月、安全対策費用が約129億円に上ることや乗車率の悪さを理由に廃線を決めた。
＞
＞これに対して県と沿線の宮古市、岩泉町は6月、
＞JR側の示した費用の妥当性を確認する必要があるとして専門家で構成する検証委員会を設置。
＞事故現場を含む全線を視察し、これまで3回の委員会で議論を重ねてきた。
＞
＞結果、JR側が
＞「将来も含め危険性のある斜面はすべて対策が必要」
＞として岩盤崩壊や落石の恐れのある計111カ所の斜面で、
＞落石防護柵の設置などハード対策が必要と主張しているのに対し、
＞検証委員会は
＞「現時点で緊急性の高い斜面で真に必要な対策をすれば十分」として、
＞ハード対策は計66カ所（岩盤崩壊の恐れ12カ所、落石の恐れ54カ所）の斜面に限っても
＞問題ないと指摘。
＞その上で全線に計測や監視装置を導入して、岩盤崩壊や落石を検知する
＞ソフト対策を導入すれば、運行再開は可能と結論づけ、
＞ハード対策に約13億円、ソフト対策に約9億円が必要としている。
＞
＞こうした検証結果を受け、
＞県は今後も沿線の2市町と共に鉄道での早期復旧を強く求めていく方針だ。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
そもそも鉄道業界は、業界全体がオカタイところです。
極端な話をすれば、概ね以下の通りのように。。
～～～～～～～～～～～～～
なぜ「完璧主義者」は組織を破壊するのか／妥協知らずの“自称”優秀な部下をうまく扱うには
(①,②,③)
［PRESIDENT 2012年2月13日号］
＞【強迫的な完璧主義は大きな欠点になる】
＞
＞あなたの部下に完璧主義者はいないだろうか。
＞彼らのよい点は、高い基準と細部に対する鋭い目を持っていることだ。
＞そして悪い点はあらゆる面にこだわり、優先順位をつけられないことである。
＞マネジャーは部下のこうしたマイナスの特質を抑えながら
＞プラスの特質を生かすことができるのだろうか。
＞
＞答えは「できる」だ。
＞完璧主義者を監督するのは難しいが、不可能ではない。
＞そしてマネジャーがうまくやれば、双方にとってプラスになるのである。
＞
＞自分は完璧主義者だと言う人の多くが、そのほうが優秀に見えると思ってそう言っている。
＞だが、本当の完璧主義は美点というより、むしろ欠点である。
＞
＞ハーバード・ビジネス・スクール経営学教授（略）ロバート・スティーブン・キャプランは、
＞「誰でも大なり小なり完璧主義の部分を持っている。
＞ 問題になるのは、それが強迫観念になるときだ」
＞と言う。
＞強迫行動は多くの場合、優秀な人材の決定的な欠点になる。
＞「マネジャーは彼らをすばらしい人材だと思うと同時に、手におえないと思う」
＞と、やはりハーバード・ビジネス・スクール経営学教授（中略）トーマス・J・デロングは言う。
＞潔癖すぎる部下を最もうまく生かす方法を、いくつか紹介しよう。
＞
＞
＞【大掛かりな仕事には向かない人たち】
＞
＞完璧主義者は他人にイライラしたり、他人を酷評したりする傾向があり、
＞仕事を任せるのが下手だ。
＞「彼らは自分ほどそれをうまくやれる人間はいないと、心のどこかで本気で思っている」
＞と、デロングは言う。
＞
＞おまけに、彼らは時間を適切に配分するのが下手で、
＞「94％やれば十分なときに、最後の2％を必要以上に重視する」。
＞こうした行動は苛立たしいものではあるが、必ずしも悪い面ばかりではないことを認識しよう。
＞プラスの面もたくさんある。
＞「完璧主義者はみな、自分のやっていることに全身全霊で取り組む」
＞と、デロングは言う。
＞実際、彼らは卓越性に強くこだわるがゆえに、概して周囲の人々の基準を押し上げる。
＞
＞完璧主義者はどんな仕事にも向くわけではない。
＞彼らがマネジャーになったら、部下に多くを要求しすぎてうまくいかないおそれがある
＞ことを認識しよう。
＞大がかりで複雑な仕事を任したときも成功しない可能性が高い。
＞そうではなく、彼らの潔癖さが高く評価される仕事を与えよう。
＞「完璧主義者は担当分野が比較的狭いポジションにつけるべきだ」
＞と、キャプランは言う。
＞どんな組織にも、
＞比較的狭い範囲を対象とし、細部にひたむきに関心を払わねばならない仕事があるはずだ。
＞
＞
＞【上にいけばいくほど、「完璧」はありえない】
＞
＞適切なポジションについていても、完璧主義者は、
＞たとえば仕事の進行を遅らせるとか、同僚の士気をくじくといった問題を起こすことがある。
＞
＞その厳しい基準が好ましくない結果を招いているときは、
＞マネジャーは彼らがそれを認識する手助けをする必要がある。
＞「彼らの自己認識が高まれば、
＞ 彼らのマイナスの特質を抑えさせて、新しい視点に立たせることができる」
＞と、デロングは言う。
＞多くの完璧主義者が自分のやっていることを認識していない。
＞認識していても、それを変えようという意欲は持ち合わせていない。
＞「彼らはそれが自分のためにならないことは知っているのだが、
＞ 短期的には変えないほうが楽なのだ」
＞と、デロングは言う。
＞
＞マネジャーは自分の目に映る彼らの行動を彼らに説明する必要がある。
＞「私の見るところ、君はなにもかもちゃんとしたいと思う人のようだね」
＞という具合にだ。
＞さらに、彼らがそのマイナス面に気づく手助けをする必要がある。
＞「まずまずというところで終わりにするのが好きな人間はいない」
＞とキャプランは言う。
＞だが、仕事にはたいてい妥協やトレードオフが必要だ。
＞優先順位をつけて何が一番重要かを把握すれば時間と労力を節約できるということを、
＞彼らに教えよう。
＞
＞キャプランはさらに、完璧主義者の特質が、
＞周囲から一様にプラスの評価を受けたり、マネジャーのポジションに昇進したりするのを
＞どのように妨げるかを彼らに説明するべきだとアドバイスする。
＞「もっと上のポジションについたら、完璧などというものはありえない」
＞と、彼は言う。
＞完璧をあきらめることが大きな目標を達成する方向への一歩であることを、
＞部下に理解させよう。
＞
＞
＞【直接的な批判が逆効果になる理由】
＞
＞すべての完璧主義者がコーチングできるわけではないが、可能ならやってみる価値がある。
＞まず、自分が完璧主義者であることを自覚できるだけの自己認識を部下が備えているかどうか
＞を確かめよう、とキャプランは言う。
＞彼らは一朝一夕には変わらないだろうが、
＞誰にも弱点はあることを肝に銘じて、辛抱強く待つ必要があるとキャプランは言う。
＞「上司が自分のことを気にかけてくれていることがわかるだけで、
＞ 変わろうという意欲を持つことがある」。
＞完璧主義を乗り越えた人物を見つけて、メンター役になってもらうのも一案だ
＞と、キャプランは言う。
＞
＞アドバイスするときは、明確な言葉で表現してはならない。
＞完璧主義者にとって批判をきちんと受け止めるのは難しく、
＞彼らの耳には否定的な言葉しか残らないだろう。
＞まず、マネジャー自身の不安を伝えよう。
＞デロングは、マネジャーが彼らにアドバイスを求めるというアプローチを勧める。
＞「君のパフォーマンスを高める方法についてどのような形で話し合えばよいかわからない。
＞ 君にフィードバックを与える方法について、何かアドバイスしてくれないか」
＞という具合にだ。
＞これを肝に銘じておけば、彼らを自己防衛に走らせたり、彼らの意欲をそいだりしない形で
＞アドバイスを与えることができる。
＞「彼らはそれをきちんと受け取るはずだという希望と自信を持とう」
＞と、デロングは言う。
＞
＞
＞【なぜ異動によって戦力化できたのか】
＞
＞最後に完璧主義者をうまく戦力化した例を挙げよう。
＞受託製造専門会社の取締役、ヘンリー（略）は、ショーンという部下と15年以上付き合っていた。
＞ショーンは優秀だが、
＞自分の仕事を何度も見直したり、起きる可能性がほとんどない事態について
＞「際限のない質問」をぶつけたりして、仕事の進行を遅らせていた。
＞
＞ショーンは完璧主義者であることを誇りにしていたので、
＞ヘンリーは彼を指導して行動を変えさせようと試みることさえできなかった。
＞それでも、ヘンリーはショーンの物の見方や貢献を高く評価していた。
＞「わが社にはその逆のタイプが多すぎた。
＞ だから、彼は釣り合いをとるおもりのような存在として役立つと思っていた」
＞と、ヘンリーは語る。
＞
＞やがて、ショーンにうってつけだと思うポジションに空きができた。
＞細部に大きな関心を払わねばならない仕事だったので、
＞社内にはそれを「レベルの低い」仕事とみなす者もいたが、
＞ヘンリーはその仕事の重要性を理解していた。
＞彼はショーンに、
＞この仕事は君の強みにピッタリはまると思う
＞と説明して、応募するよう勧めた。
＞ショーンは同意し、まもなくそのポジションに移っていった。
＞「最適のポジションで、彼はすばらしい仕事をしている。
＞ 彼が誰もやりたがらない仕事をしていることで、同僚たちは彼に敬意を払っている」
＞と、現在は別のグループを監督しているヘンリーは語り、こう言い添えた。
＞「四角い人間を丸い仕事に押し込もうとしてはいけないということを学ばせてもらったよ」
～～～～～～～～～～～～～
釜石線営業所長さんのお話をうかがう限り、
2005年12月25日に発生し、乗客5人が犠牲になった「羽越本線特急脱線事故」が、
どうやら業界全体が強迫性障害のニュアンスがある中で、強迫観念の元になっているらしく、
その結果、
＞厳しい基準が好ましくない結果を招いている
（中略）
＞自分の仕事を何度も見直したり、起きる可能性がほとんどない事態について
＞「際限のない質問」をぶつけたりして、仕事の進行を遅らせていた。
等々、「可能を不可能にしている」ようです。
↑
実際、そんなタイプの困ったちゃんを目の当たりにしたことある俺。
（この実例については、気が向いたらアメンバー限定記事で紹介するかもしれません。）
以上、今のところまだあまり聞かれない新説かもしれませんが、
これが、俺の推測する裏事情です。
但し、当たってるという保証は一切ありませんので、念のため。
＞運行再開への費用が約130億円に上る
とされた岩泉線ですが。。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
①岩泉線、22億円で運行再開可能 県検証委が試算
［岩手日報 10月23日8:20］
②JR岩泉線…JR提示の5分の1、検証委が復旧費用試算／岩手
［毎日新聞地方版 2012年10月23日12時20分］
【以上を統合】
＞JR東日本が今年3月、廃線を決めた岩泉線について、
＞県や沿線市町で設置する「安全対策費用検証委員会」
＞（委員長・三田地利之日本大生産工学部特任教授）が復旧に要する費用を、
＞JR側が提示した費用の5分の1以下にとどまる、約22億円と試算していることが分かった。
＞24日に盛岡市で開かれる第4回委員会で、正式に検証結果を取りまとめる方針だ。
＞
＞岩泉線は10年7月に土砂崩れで脱線事故が起きて以来、
＞茂市（宮古市）－岩泉（岩泉町）の全線38.4㌔㍍で運休。
＞JRは今年3月、安全対策費用が約129億円に上ることや乗車率の悪さを理由に廃線を決めた。
＞
＞これに対して県と沿線の宮古市、岩泉町は6月、
＞JR側の示した費用の妥当性を確認する必要があるとして専門家で構成する検証委員会を設置。
＞事故現場を含む全線を視察し、これまで3回の委員会で議論を重ねてきた。
＞
＞結果、JR側が
＞「将来も含め危険性のある斜面はすべて対策が必要」
＞として岩盤崩壊や落石の恐れのある計111カ所の斜面で、
＞落石防護柵の設置などハード対策が必要と主張しているのに対し、
＞検証委員会は
＞「現時点で緊急性の高い斜面で真に必要な対策をすれば十分」として、
＞ハード対策は計66カ所（岩盤崩壊の恐れ12カ所、落石の恐れ54カ所）の斜面に限っても
＞問題ないと指摘。
＞その上で全線に計測や監視装置を導入して、岩盤崩壊や落石を検知する
＞ソフト対策を導入すれば、運行再開は可能と結論づけ、
＞ハード対策に約13億円、ソフト対策に約9億円が必要としている。
＞
＞こうした検証結果を受け、
＞県は今後も沿線の2市町と共に鉄道での早期復旧を強く求めていく方針だ。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
そもそも鉄道業界は、業界全体がオカタイところです。
極端な話をすれば、概ね以下の通りのように。。
～～～～～～～～～～～～～
なぜ「完璧主義者」は組織を破壊するのか／妥協知らずの“自称”優秀な部下をうまく扱うには
(①,②,③)
［PRESIDENT 2012年2月13日号］
＞【強迫的な完璧主義は大きな欠点になる】
＞
＞あなたの部下に完璧主義者はいないだろうか。
＞彼らのよい点は、高い基準と細部に対する鋭い目を持っていることだ。
＞そして悪い点はあらゆる面にこだわり、優先順位をつけられないことである。
＞マネジャーは部下のこうしたマイナスの特質を抑えながら
＞プラスの特質を生かすことができるのだろうか。
＞
＞答えは「できる」だ。
＞完璧主義者を監督するのは難しいが、不可能ではない。
＞そしてマネジャーがうまくやれば、双方にとってプラスになるのである。
＞
＞自分は完璧主義者だと言う人の多くが、そのほうが優秀に見えると思ってそう言っている。
＞だが、本当の完璧主義は美点というより、むしろ欠点である。
＞
＞ハーバード・ビジネス・スクール経営学教授（略）ロバート・スティーブン・キャプランは、
＞「誰でも大なり小なり完璧主義の部分を持っている。
＞ 問題になるのは、それが強迫観念になるときだ」
＞と言う。
＞強迫行動は多くの場合、優秀な人材の決定的な欠点になる。
＞「マネジャーは彼らをすばらしい人材だと思うと同時に、手におえないと思う」
＞と、やはりハーバード・ビジネス・スクール経営学教授（中略）トーマス・J・デロングは言う。
＞潔癖すぎる部下を最もうまく生かす方法を、いくつか紹介しよう。
＞
＞
＞【大掛かりな仕事には向かない人たち】
＞
＞完璧主義者は他人にイライラしたり、他人を酷評したりする傾向があり、
＞仕事を任せるのが下手だ。
＞「彼らは自分ほどそれをうまくやれる人間はいないと、心のどこかで本気で思っている」
＞と、デロングは言う。
＞
＞おまけに、彼らは時間を適切に配分するのが下手で、
＞「94％やれば十分なときに、最後の2％を必要以上に重視する」。
＞こうした行動は苛立たしいものではあるが、必ずしも悪い面ばかりではないことを認識しよう。
＞プラスの面もたくさんある。
＞「完璧主義者はみな、自分のやっていることに全身全霊で取り組む」
＞と、デロングは言う。
＞実際、彼らは卓越性に強くこだわるがゆえに、概して周囲の人々の基準を押し上げる。
＞
＞完璧主義者はどんな仕事にも向くわけではない。
＞彼らがマネジャーになったら、部下に多くを要求しすぎてうまくいかないおそれがある
＞ことを認識しよう。
＞大がかりで複雑な仕事を任したときも成功しない可能性が高い。
＞そうではなく、彼らの潔癖さが高く評価される仕事を与えよう。
＞「完璧主義者は担当分野が比較的狭いポジションにつけるべきだ」
＞と、キャプランは言う。
＞どんな組織にも、
＞比較的狭い範囲を対象とし、細部にひたむきに関心を払わねばならない仕事があるはずだ。
＞
＞
＞【上にいけばいくほど、「完璧」はありえない】
＞
＞適切なポジションについていても、完璧主義者は、
＞たとえば仕事の進行を遅らせるとか、同僚の士気をくじくといった問題を起こすことがある。
＞
＞その厳しい基準が好ましくない結果を招いているときは、
＞マネジャーは彼らがそれを認識する手助けをする必要がある。
＞「彼らの自己認識が高まれば、
＞ 彼らのマイナスの特質を抑えさせて、新しい視点に立たせることができる」
＞と、デロングは言う。
＞多くの完璧主義者が自分のやっていることを認識していない。
＞認識していても、それを変えようという意欲は持ち合わせていない。
＞「彼らはそれが自分のためにならないことは知っているのだが、
＞ 短期的には変えないほうが楽なのだ」
＞と、デロングは言う。
＞
＞マネジャーは自分の目に映る彼らの行動を彼らに説明する必要がある。
＞「私の見るところ、君はなにもかもちゃんとしたいと思う人のようだね」
＞という具合にだ。
＞さらに、彼らがそのマイナス面に気づく手助けをする必要がある。
＞「まずまずというところで終わりにするのが好きな人間はいない」
＞とキャプランは言う。
＞だが、仕事にはたいてい妥協やトレードオフが必要だ。
＞優先順位をつけて何が一番重要かを把握すれば時間と労力を節約できるということを、
＞彼らに教えよう。
＞
＞キャプランはさらに、完璧主義者の特質が、
＞周囲から一様にプラスの評価を受けたり、マネジャーのポジションに昇進したりするのを
＞どのように妨げるかを彼らに説明するべきだとアドバイスする。
＞「もっと上のポジションについたら、完璧などというものはありえない」
＞と、彼は言う。
＞完璧をあきらめることが大きな目標を達成する方向への一歩であることを、
＞部下に理解させよう。
＞
＞
＞【直接的な批判が逆効果になる理由】
＞
＞すべての完璧主義者がコーチングできるわけではないが、可能ならやってみる価値がある。
＞まず、自分が完璧主義者であることを自覚できるだけの自己認識を部下が備えているかどうか
＞を確かめよう、とキャプランは言う。
＞彼らは一朝一夕には変わらないだろうが、
＞誰にも弱点はあることを肝に銘じて、辛抱強く待つ必要があるとキャプランは言う。
＞「上司が自分のことを気にかけてくれていることがわかるだけで、
＞ 変わろうという意欲を持つことがある」。
＞完璧主義を乗り越えた人物を見つけて、メンター役になってもらうのも一案だ
＞と、キャプランは言う。
＞
＞アドバイスするときは、明確な言葉で表現してはならない。
＞完璧主義者にとって批判をきちんと受け止めるのは難しく、
＞彼らの耳には否定的な言葉しか残らないだろう。
＞まず、マネジャー自身の不安を伝えよう。
＞デロングは、マネジャーが彼らにアドバイスを求めるというアプローチを勧める。
＞「君のパフォーマンスを高める方法についてどのような形で話し合えばよいかわからない。
＞ 君にフィードバックを与える方法について、何かアドバイスしてくれないか」
＞という具合にだ。
＞これを肝に銘じておけば、彼らを自己防衛に走らせたり、彼らの意欲をそいだりしない形で
＞アドバイスを与えることができる。
＞「彼らはそれをきちんと受け取るはずだという希望と自信を持とう」
＞と、デロングは言う。
＞
＞
＞【なぜ異動によって戦力化できたのか】
＞
＞最後に完璧主義者をうまく戦力化した例を挙げよう。
＞受託製造専門会社の取締役、ヘンリー（略）は、ショーンという部下と15年以上付き合っていた。
＞ショーンは優秀だが、
＞自分の仕事を何度も見直したり、起きる可能性がほとんどない事態について
＞「際限のない質問」をぶつけたりして、仕事の進行を遅らせていた。
＞
＞ショーンは完璧主義者であることを誇りにしていたので、
＞ヘンリーは彼を指導して行動を変えさせようと試みることさえできなかった。
＞それでも、ヘンリーはショーンの物の見方や貢献を高く評価していた。
＞「わが社にはその逆のタイプが多すぎた。
＞ だから、彼は釣り合いをとるおもりのような存在として役立つと思っていた」
＞と、ヘンリーは語る。
＞
＞やがて、ショーンにうってつけだと思うポジションに空きができた。
＞細部に大きな関心を払わねばならない仕事だったので、
＞社内にはそれを「レベルの低い」仕事とみなす者もいたが、
＞ヘンリーはその仕事の重要性を理解していた。
＞彼はショーンに、
＞この仕事は君の強みにピッタリはまると思う
＞と説明して、応募するよう勧めた。
＞ショーンは同意し、まもなくそのポジションに移っていった。
＞「最適のポジションで、彼はすばらしい仕事をしている。
＞ 彼が誰もやりたがらない仕事をしていることで、同僚たちは彼に敬意を払っている」
＞と、現在は別のグループを監督しているヘンリーは語り、こう言い添えた。
＞「四角い人間を丸い仕事に押し込もうとしてはいけないということを学ばせてもらったよ」
～～～～～～～～～～～～～
釜石線営業所長さんのお話をうかがう限り、
2005年12月25日に発生し、乗客5人が犠牲になった「羽越本線特急脱線事故」が、
どうやら業界全体が強迫性障害のニュアンスがある中で、強迫観念の元になっているらしく、
その結果、
＞厳しい基準が好ましくない結果を招いている
（中略）
＞自分の仕事を何度も見直したり、起きる可能性がほとんどない事態について
＞「際限のない質問」をぶつけたりして、仕事の進行を遅らせていた。
等々、「可能を不可能にしている」ようです。
↑
実際、そんなタイプの困ったちゃんを目の当たりにしたことある俺。
（この実例については、気が向いたらアメンバー限定記事で紹介するかもしれません。）
以上、今のところまだあまり聞かれない新説かもしれませんが、
これが、俺の推測する裏事情です。
但し、当たってるという保証は一切ありませんので、念のため。