日々是上々様です。
新しい事はそれだけで価値がある
小山 昇 著「社長は何故、あなたを幹部にしないのか?」より
恐竜が滅びたのも巨大な立ち行かなくなるのも､原因は１つ。
それは環境の変化についていけなかったからです。会社にとって環境変化の最たるものは、お客様の趣向の移り変わりです。繁華街には様々なお店があります。その中で実に５年間で８割の店が閉店し新しい店がオ－プンしています。潰れる理由は「変わらないこと」です。
お客様は絶えず新しいものを望んでいます。そういうお客様の心理を読めない店は例外なく潰れていく｡
人は基本的に変化を嫌う生き物です。しかし、あなたもまた行きつけの店に入れば常に新しいものを求める気まぐれな「お客様」です。
会社が提供する「新しいもの」といえば新商品や新サｰビスです。どれほどのヒット商品もライバル会社との戦いの中ではすぐに陳腐化してしまいますから、新商品はどんどん出していかなければなりなせん。
トイレの業界既存の商品に依存するのは恐いですね。常に武器は磨かねばなと思うのと同時に、お客様のニーズを知る為のリサーチやヒヤリングが足りていないなと思います。
まだまだやれることはたくさんある。時勢をよく読み訊くことから始めたいと思います。
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日々是上々様です。
「お客様第一」なら会議は朝早くやれ
小山 昇 著【社長は何故、あなたを幹部にしないのか?】より
一方で､「お客様第一」と口では言いながら、それに反することを無自覚にやっているケースも多々あります。それでロイヤルカスタマーにそっぽを向かれたら、致命傷になりかねません。
以前、こんな例がありました。
ある日、ナンバー１のお客様から電話がありました。折りも悪く担当者は会議中。そこで電話に出た社員は「○○は会議中でして１５時に折り返しお電話を差し上げるように致します。」と答えた。ところが約束の時間になっても会議は終わらず、しびれを切らしたお客様は完全に怒り心頭に発し、「以後お宅とは取引をしない」と宣言しました。
何度も何度もお詫びした結果、幸いにも取引続行で落ち着きました。
そもそも会議は何の為に行うのでしょうか？
問題解決、新施策の提案、方針の確認など内容は様々でしょうが、究極はただひとつ「売り上げを伸ばす」ことにほかなりません。
ところが実態はお客様から電話が入っても「○○は会議中です」などと応対している。
これでは自ら「売りません」と言っているのと同じです。
会議はあくまで自社都合でお客様には関係ありません。それを盾に電話に出れないというのですから殿様商売もいいところです。
武蔵野では会議は朝７時に始まり８時半に終わります。
この時間帯はお客様からの連絡がないからです。
「何の為にやるのか？」という目的意識は本当に大切でぶれた時に立ち返る指針ともなります。CSは事を起こす時に必ず目的（何の為に）をきちんと決めてから取り組む教育があります。営業会議も目的を唱和してからはじめます。これは良い心構えを作る訓練でもあります。
「慣れ」というのは恐いもので、それでも知らず知らず無意識レベルでぶれていくこともあります。
会議を何の為に行うのか？目的をすっ飛ばして手法に入ると必ず失敗する良い事例だと思います。
皆さんもこの「会議」をそれぞれの何かに置き換えてみてください。
きっと修正するべき何かが見えてくるはずです。
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「お客様第一」なら会議は朝早くやれ
小山 昇 著【社長は何故、あなたを幹部にしないのか?】より
一方で､「お客様第一」と口では言いながら、それに反することを無自覚にやっているケースも多々あります。それでロイヤルカスタマーにそっぽを向かれたら、致命傷になりかねません。
以前、こんな例がありました。
ある日、ナンバー１のお客様から電話がありました。折りも悪く担当者は会議中。そこで電話に出た社員は「○○は会議中でして１５時に折り返しお電話を差し上げるように致します。」と答えた。ところが約束の時間になっても会議は終わらず、しびれを切らしたお客様は完全に怒り心頭に発し、「以後お宅とは取引をしない」と宣言しました。
何度も何度もお詫びした結果、幸いにも取引続行で落ち着きました。
そもそも会議は何の為に行うのでしょうか？
問題解決、新施策の提案、方針の確認など内容は様々でしょうが、究極はただひとつ「売り上げを伸ばす」ことにほかなりません。
ところが実態はお客様から電話が入っても「○○は会議中です」などと応対している。
これでは自ら「売りません」と言っているのと同じです。
会議はあくまで自社都合でお客様には関係ありません。それを盾に電話に出れないというのですから殿様商売もいいところです。
武蔵野では会議は朝７時に始まり８時半に終わります。
この時間帯はお客様からの連絡がないからです。
「何の為にやるのか？」という目的意識は本当に大切でぶれた時に立ち返る指針ともなります。CSは事を起こす時に必ず目的（何の為に）をきちんと決めてから取り組む教育があります。営業会議も目的を唱和してからはじめます。これは良い心構えを作る訓練でもあります。
「慣れ」というのは恐いもので、それでも知らず知らず無意識レベルでぶれていくこともあります。
会議を何の為に行うのか？目的をすっ飛ばして手法に入ると必ず失敗する良い事例だと思います。
皆さんもこの「会議」をそれぞれの何かに置き換えてみてください。
きっと修正するべき何かが見えてくるはずです。
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お客様は「差別」せず「区別」せよ
小山 昇 著【社長は何故、あなたを幹部にしないのか?】より
経営戦略上､重要なお客様に対しては､徹底したサ―ビスを提供してつなぎとめる。これは商売の基本です。お客様が「こんなことまでしてくれるのか！！」と驚嘆してくれるところまでやるのです。
ただし気を付けなければいけないのが、お客様が喜んでくれるからといってそれを誰彼構わずやってはいけないということです。
ロイヤルカスタマーは手厚く、そのほかのお客様は普通にが正しいやり方です。お客様を差別するのはいけないが、売り上げに応じて区別するのが正しい。両社のサービスを平均化してしまうと、当然ロイヤルカスタマーの満足度は下がりやがてはライバル会社に乗り換えられてしまうでしょう。しかも手厚くされた後者が満足するかといえばそんなことはありません。やたらに過剰なサービスを求められて、それを断れば結局解約となります。
つまり、全てのお客様の扱いを平均化してしまうと、全てを失うという最悪の事態に陥ってしまうのです。
ここは絶妙なバランス感覚が必要とされるなと思います。
お客様と仲良くなるのは「結束」を強める意味ではとても良い事なのですが、それに甘え、うち都合になってしまったり、仲良し負けして簡単なものならタダにしてしまったりというのはありがちな話です。その先の何かを見込んでのそれなら分かるのですが、そうでない場合は担当が変わると「クレーム」や「解約」となるのが落ちです。理由は「顧客不満足」です。お客様に対していついかなる時でも、毅然とした態度で売り上げに応じた区別を付け、顧客満足を追求しようと思います。
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お客様は「差別」せず「区別」せよ
小山 昇 著【社長は何故、あなたを幹部にしないのか?】より
経営戦略上､重要なお客様に対しては､徹底したサ―ビスを提供してつなぎとめる。これは商売の基本です。お客様が「こんなことまでしてくれるのか！！」と驚嘆してくれるところまでやるのです。
ただし気を付けなければいけないのが、お客様が喜んでくれるからといってそれを誰彼構わずやってはいけないということです。
ロイヤルカスタマーは手厚く、そのほかのお客様は普通にが正しいやり方です。お客様を差別するのはいけないが、売り上げに応じて区別するのが正しい。両社のサービスを平均化してしまうと、当然ロイヤルカスタマーの満足度は下がりやがてはライバル会社に乗り換えられてしまうでしょう。しかも手厚くされた後者が満足するかといえばそんなことはありません。やたらに過剰なサービスを求められて、それを断れば結局解約となります。
つまり、全てのお客様の扱いを平均化してしまうと、全てを失うという最悪の事態に陥ってしまうのです。
ここは絶妙なバランス感覚が必要とされるなと思います。
お客様と仲良くなるのは「結束」を強める意味ではとても良い事なのですが、それに甘え、うち都合になってしまったり、仲良し負けして簡単なものならタダにしてしまったりというのはありがちな話です。その先の何かを見込んでのそれなら分かるのですが、そうでない場合は担当が変わると「クレーム」や「解約」となるのが落ちです。理由は「顧客不満足」です。お客様に対していついかなる時でも、毅然とした態度で売り上げに応じた区別を付け、顧客満足を追求しようと思います。
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