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北海道札幌市中央区の税理士日記 ~ 北のサクセス・ストーリー ~

北海道札幌市の中心部に拠点を構える税理士法人の代表を務めております。弁護士・司法書士等と同一フロアにて高品質かつ顧客第一主義のワンストップ総合サービスを提供しております。創業・税務顧問・事業再生&承継・相続税&贈与税など何でもご相談下さい!

      北海道税理士会 ・札幌中支部所属 (登録番号2246)


       税理士法人 North Active Innovation


       (ノースアクティブイノベーション)


              (旧:前島治基税理士事務所)


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         札幌市中央区南1条西4丁目5-1 大手町ビル8階


          (四丁目プラザの二軒西隣り、電車通り沿い)


               地下鉄大通駅より徒歩1分!


           TEL 011-222-5595 / Fax 011-222-5596




 【 経営革新等支援機関 道内第一回目認定事務所


         20120927北海道第22号及び北海財全1第373号




          $北海道札幌市中央区の税理士日記 ~ 北のサクセス・ストーリー ~-大手町ビル内外画像




札幌市街の中心部、地下鉄大通駅から徒歩1分圏内の好立地ビルにて、弁護士・司法書士・行政書士など各士業者と共にワンストップ総合サービスを展開しております。会社設立・融資など創業に関するご支援、税務顧問・経理代行・税務調査の対応など日常の経営関与、リスケジュールなどの銀行対応、NPO法人・社会福祉法人などの介護・福祉事業に関するご支援、相続税・贈与税の申告・生前相続対策・不動産の運用など資産全般に関するご相談を承っております。所長はじめ平均年齢30代の優秀な若手スタッフが、お客様に対して日々最高レベルのサービスを提供すべく研磨し続けております。どうぞお気軽にご相談ください!




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ある著名な大リーガーの専属トレーナーを長年務めた名コーチに、話を聴く機会がありました。
一流選手と二流選手、そして、三流選手の違いについて教えてもらいました。

・三流選手は、練習中も練習をやり過ごしています。
 練習後は、当然野球のことを忘れて気楽に生きています。
・二流選手は、練習には全力で取り組んでいます。
 ただ、練習後は、あまり野球のことを考えずに過ごしています。
・一流選手は、練習後のオフも、ずっと野球のことを考えながら
 生きています。
 そして、野球を考えることを楽しんでいます。
・二流選手と三流選手は、オフを本当の休暇だと捉えています。
・一流選手は、オフを次のシーズンに備えるための期間、休みを
 次の試合に備えるための時間と捉えています。
・二流選手と三流選手は、(多分)野球を食うための糧、義務と
 捉えているように感じました。
・一流選手は、野球が天職であり、自分に与えられた使命だと考
 えているように思いました。

最後に、『活躍の度合いは、もちろん持ち合わせた素質の差によるところも小さくないですが、上記のような考え方の差でも大きく変わります。晩成型の選手は、考え方がしっかりしています。他のスポーツも同じではないでしょうか?』と締めくくられました。


野球選手の一流と二流、そして三流は、そのままビジネスの世界にも当てはまります。

○仕事は食うための糧、義務なのか?それを超えた天職なのか?

・一流のビジネスマンは、天職発想を持っています。
 単なる、糧や義務だけではない、これで生きる、これで自分の
 存在意義を世に問う、こう考えています。
・二流や三流のビジネスマンは、仕事を稼ぐための糧、義務と考
 えています。

○勤務時間中の仕事に対する取り組みは?

・二流のビジネスマンも勤務時間中は一生懸命に働いています。
 この部分では一流と同じです。ただ、アフターファイブや週末、
 長期休暇の過ごし方が一流と異なります。

○休みは何のためにあるのか?
・一流のビジネスマンは、備えるための期間・時間と考えています。


長期の休暇は、普段できない充電(インプット)期間と捉え、『緊急でない重要なことを考える時間』として有効活用しています。
また、週末などは、遅れの調整や翌週の仕事の事前準備、体調のメンテナンスなどに充てています。
もちろん、大人としての社会行事などへの対応や休息も必要になります。


考え方が違えば生活習慣が変わる、一流と二流、そして三流の差は、これが原因です。

○「生きるための糧、義務」と考える二流と三流は、勤務時間以
 外に仕事をしたくない、仕事を頭から完全に遮断した生活を送
 ろうとします。

○「生きるための糧、義務」+「天職を通じて自分の存在意義を
 世に問う」と考える一流は、常に天職を考えながら時を過ごし
 ます。

この生活習慣の差が、長い時間を経て、雲泥の実力の差を生み出します。


景気は好転します。

全体の景気は好転します。
ただ、『全体が良くなることは、全員が良くなることを意味しません。』良くなって増えた果実は、まず一流に分配されます。
これが、ビジネスのルールです。
そして、格差がますます広がります。
勝ち組と負け組の差が拡大します。
好む好まざるにかかわらず、これが資本主義です。

ビジネスで勝つためには、一流、せめて一流半の生活習慣を身に付けたいものです。
仕事は天職であるはずです。


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当事務所では資金調達に関する相談を積極的にお受けしており、これまでも多くの資金調達をサポートして参りました。
しかし、本来は融資を受けられるポテンシャルがあるにも関わらず、融資を見送られたケースもいくつかあります。
原因はどこにあるのでしょうか。

最も大きな要因は準備不足です。
資金調達の成否は平素からの準備状況でほぼ決まります。
融資の面談時に、いくら雄弁に語ったとしても、準備が不足していればうまくいきません。
試合の当日だけ頑張っても通用しないのと同じです。
平素からしっかりと練習を積むことが大切です。
具体的には、下記の準備を行っておくと良いでしょう。


■会計帳簿をリアルタイムにつける。(試算表を作成する。)
決算から一定の期間が経っているにも関わらず、試算表を持たずに融資の相談に行くのは、バットも持たずに試合に行くのと同じです。
試合になりませんので、「次の決算が終わってから相談に来てください。」と体よく断られてしまいます。
最低限の道具は準備しておきましょう。

■会計帳簿を正確につける。
会計が雑になると正確な利益状況を知ることが出来ません。
中途半場な資料を提出することは、金融機関の信頼を大きく損ねる要因になります。
伝票、請求書、領収証などをきちんと整理し、正確に記帳することを心掛けてください。

■金融機関の評価を得られる決算書を作成する。
本来は会社で決算書を作成するのが理想ですが、ほとんどの中小企業は税理士さんに任せています。
その場合、当然のことながら、税理士さんは第一に税務的な目線で決算書を作成します。
しかし、金融機関は税務とは少し違った目線で決算書を分析しますので、財務的な目線も取り入れていないと、金融機関の評価を落とすことがあります。
決算書は、融資審査を行うにあたって最も重要な資料ですが、年に1度しか作成する機会があり
ません。
単に税金の計算が出来れば良いということではなく、今後の資金調達も考慮し、相当のエネルギーを費やして作成する必要があります。


円滑な資金調達を実現するには、やはり常日頃からの準備が大切です。
当事務所では、貴社の財務面の強化をお手伝いするサービスをご用意しております。
今年こそ、資金に困らない経営を本気で目指してみてはいかがでしょうか。


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『三年前にはじめて、創意工夫を重ねながら積み上げてきたことが、最近やっと成果をもたらしてきた。』
先日セミナーに登壇されたある社長様のお言葉です。
事業の推移を年表で解説いただきましたが、その年表には、過去数十年の歴史が刻まれていました。

・何かを始めて、なかなかうまくいかないけれどもジタバタしな
 がらものにした。
・時には、腹を決めてやめた。

経営者としての胆力が見えてきました。
まさに、上手く行く経営を実践されておられます。

今日の成功は、昨日の努力の成果ではありません。
今日の成功は、先月の努力の成果でもありません。
成功の定義と度合いによりますが、少なくとも三年程度以上前からの努力の成果です。


成功した結果のみに着目してはいけません。大切なのは成功までのプロセスです。

成功談を学ぶことは大変有益です。ただ、学ぶべきは、その結果ではなくプロセスです。

・成功の陰にある苦労談、あまり触れられませんが察して想像し
 ましょう。
・成功で得られる果実ではなく、成功のために流した汗の量を察
 して想像しましょう。
・成功者の今の姿ではなく、成功するまでの頑張る姿を察して想
 像しましょう。


貴社が、過去から積み上げてきた事柄の進捗はどうですか?

・芽が出てきましたか?
・育てていますか?
・うまく成長していますか?
・改善すべき事を改善できていますか?
・ルーチンの繰り返しになっていませんか?
・放置していませんか?


三年後に向かって、新たに取り組むべきことは何ですか?

・三年後のために、新たな種まきは出来ていますか?
 今日始めるから三年後の果実を手にできます。始めて継続でき
 ない人は、一生涯果実を手にできません。


事業や人生は積み上げです。

・昨日より今日はほんの少し良くなっているように思える。
・先月より今月は少し良くなっているように思える。
・昨年より本年は、ほんの少し良くなっている。
・三年前より本年は、確実に良くなっている。
・十年前と本日では、雲泥の差である。
このような積み上げの事業や人生を目指したいものですね。


決めましょう。トップの仕事です。

・始めることを決めましょう。
・続けること、やり遂げることを決めましょう。
・止めることを決めましょう。


種をまきましょう。トップの仕事です。

優先順位は低いが重要なことこそトップの仕事です。
収穫は現場に任せても、種をまくことはトップにしかできない仕事です。

・三年後の収穫のために、今まくべき種を決めましょう。
・二年後の収穫のために、昨年まいた種を育てましょう。


歴史と未来を整理してみましょう。

・過去十年から、十年後までの事業の、人生の流れを整理してみ
 ましょう。
・いつ、何を始めて、何を続けて、何を止めて、何が収穫できた
 か?
・今、何を継続していて、何を始めようとしているか?何を止め
 ようとしているか?

これこそが、経営の歴史そのものです。大局観で大雑把に作ってください。
自社の、自分の人生の総括とこれからの指針になります。


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・・・その1のつづき

B社は好決算で1期目を終えたにも関わらず、保証協会の融資を断られてしまいました。
当方の説明不足による誤解や勘違いなどにより、思わぬことがNGの理由となっている場合、今後保証協会の利用が難しくなる可能性があります。
何としても理由を探りたいと考え、懇意にしているY信用金庫を通じて再度申し込みを行いました。
結果は同じくNGでしたが、Y信用金庫の担当者からは、「特別大きな問題があるようでは無さそうです。
アパレル業界は苦戦しているところも多く、まだ1期目が終わったばかりなので様子を見ているだけでは。」との見解を得ることができました。

中小企業にとって保証協会は大変重要です。
しかし、保証協会に対しては一般的に金融機関の担当者が案件説明を行いますので、金融機関担当者の情熱やスキルで結果が変わってしまうことがあります。
本件に関しては、決定的なNGの理由がある訳では無い事が分かりましたが、日本政策金融公庫の融資金額も含め、必要となる増加運転資金の根拠や、今後の業績見込みが本当に保証協会に伝わっていたか疑問です。
本件は、金融機関の担当者が本気で協会と交渉すれば、高い確率で保証を受けられる可能性があると感じていたため、保証協会と新規取引を開始するために、まず、プロパー融資を取り付けることにしました。
プロパー融資は金融機関に100%のリスクがあります。
プロパーを出している金融機関から保証を依頼されれば、保証協会は大した理由も無く保証を断るのは難しくなるためです。

複数の金融機関の中から、最も情熱とスキルを持っていると感じられたZ信用金庫の担当者に照準を絞り、これまでの経緯と案件の説明を行いました。
そして、保証協会との取引実績をつくるため、短期でも少額でも良いのでプロパー融資を出して欲しい事をお伝えしました。
Z信金の担当者は当方の申し出を理解し、賛同のうえ前向きに融資の準備を進めました。

Z信用金庫は、A社の業績はもちろん、2期目ながら財務管理体制がしっかりしている点も評価し、4年の長期プロパー融資500万円を実行しました。
その後、Z信用金庫が保証協会に掛け合った結果、ついに500万円の保証がおりました。
最初に断られてから数か月後のことです。

保証協会の審査は、基本的にはどこの金融機関から申し込んでも同じ結果になるはずです。
しかし、本件の場合、同じ決算期であるにも関わらず、X信金とY信金経由では断られ、Z信金で承諾が得られました。
要因は下記にあります。

・NGの理由が業績不振では無かった。
・案件のポイントがしっかりと保証協会の担当者に伝わって
 いなかった。

保証協会は直接交渉が出来ません。
間に入る金融機関の担当者に、いかに一生懸命動いてもらうかがポイントになります。
担当者が説明しやすいよう資料を充実させるのは当然ですが、それでも説明が上手い担当者とそうでない担当者がいます。
そのような場合、プロパー融資の有無が説明を補足する役割を果たします。

保証協会は金融機関から保証を依頼される立場です。
保証協会から見ると、「自分は全くリスクを取らずに保証だけを依頼される融資案件」と「自分でも一定のリスクを取ったうえで保証を依頼される融資案件」は違います。
もちろん後者の方が保証協会も承諾をしやすくなる傾向があります。

一度でも融資を断られた場合、やみくもに再審査を申し込んでも結果は変わりません。
断られた要因を分析し、新しい調達戦略を練り直す必要があります。
しかし、金融機関対応を熟知している企業様は多くないように感じます。
当事務所が貴社の財務部長を代行致します。ご活用ください。


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保証協会の保証付き融資は、審査をするのは保証協会ですから、基本的にはどこの金融機関から申し込んでも同じ結果となります。
本日は、保証付き融資を2度断られた企業が、数か月後に別の金融機関で保証協会の承諾を得られた事例を紹介します。
弊所が財務部長を代行しているA社の事例です。

アパレル小売業を営むB社長は、日本政策金融公庫の創業融資を受けて独立しました。
その後、当初の想定を上回る売上を計上したため、決算の1か月前に増加運転資金が必要となり、日本政策金融公庫とX信用金庫に融資の相談をしました。
現在の業績と今後の業績見込みを説明したところ、どちらの担当者も前向きに相談に乗ってくれ、日本政策金融公庫は追加融資、X信用金庫は保証付き融資を申し込むことになりました。
A社にとっては初めての保証協会利用です。

X信用金庫の担当者を通じて保証協会に打診した結果、保証協会からは「前向きに検討が可能なので、1期目の決算書が出来上がってから本申込を入れてください。」との回答を得ました。
一方、日本政策金融公庫は、「すぐにでも(決算前でも)追加融資が可能。」との回答です。

直近で借入がある場合、新たな融資を見送られるケースがあるため、日本政策金融公庫の融資を先に受けても良いかをX信用金庫の担当者に相談しました。
回答は、「日本政策金融公庫にも、融資の申込をしていることは既に協会にも伝えてある。問題は無いと思うが、念のため、決算書に借入残が出ないよう来月1日に融資を受けてもらえないか。」というものでした。
よって、X信用金庫の担当者の指示通り、決算月の翌月の1日に日本政策金融公庫から融資を受けました。

それから1か月後、X信用金庫の担当者が転勤になってしまいました。
このX信金の担当者は、金融マンとしての情熱とスキルを持ち合わせており、これまでも多くの関与先様の難しい融資案件を引き受けてくださった方です。
担当が変わってしまうことに不安はありましたが、本件に関しては、「決算内容も良く、保証協会の担当者も前向きでしたので多分大丈夫でしょう。」との見解をもらっていたため、あまり気にしていませんでした。

さらに1か月後、決算書が出来上がった時点で、後任の方を通じて保証協会に本申込を行いました。
断られることは想定していませんでしたが結果はNGでした。
後任の方にNGとなった理由を聞いても、「良くわかりません。」とあっさりしています。
後任の方の経験が浅いため、保証協会の本音を引き出すことが出来ないのか、もしくは、私との付き合いが浅いため、警戒して本音を言ってくれないのか判断つきかねましたが、NGになった理由を聞き出せなければ今後の対策を打ちようがありません。
A社の業績が悪ければ、業績が理由であることは容易に推測できますが、業績は悪くありませんでしたので余計に不安です。
断られる理由として考えられるのは下記です。

・直近で公庫の借入があり、これ以上の資金は不要と判断された。
・わずかではあるが、社長への貸付金が発生しており、これが
 問題視された。
・(個人信用情報など)自分も知らない決定的なネガティブ要
 因がある。Etc

NGの理由が「直近で日本政策金融公庫から融資を受けているのでもう少し様子を・・・」ということであれば何ら問題ありません。
しかし、勝手な誤解や勘違いがNGの理由として記録されてしまうと、今後新たな融資を受けるのが難しくなる危険性があります。
A社にとっては初めての保証協会取引ですので、このような事態は避けたいところです。

・・・その2につづく


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融資の審査時に、主に決算書だけで判断する金融機関もあれば、個人や家族のことまで詳細に聞きとりをする金融機関もあります。
それぞれの金融機関の特性を知っていると、余計なストレスを感じることなく対処できます。

金融機関の種類を大きく分けると、メガバンク、地方銀行、信金信組、政府系になります。
いずれの金融機関も商品は融資(お金)ですが、各金融機関の価格(金利)と審査の方法は違います。

総じて価格(金利)が安いのはメガバンクと政府系金融機関です。
同じ商品であれば、当然価格が安いところにお客様は集まりますので、メガバンクは多くの見込み客の中から融資先を選定することが可能です。
よって、メガバンクは、数多くの見込み客の中から、無理をせず、信用力の高い企業とだけお付き合いをしようとします。

一方、お金の仕入れコストが高い信金信組は、価格(金利)でメガバンクに勝てません。
メガバンクから0.7%の金利で融資を受けられる優良企業が、わざわざ2.5%の金利で融資を受ける理由はありませんので、信金信組は、メガバンクが融資をしない企業の中から融資先を探すことになります。

企業の信用力が違えば審査の方法も変わります。
メガバンクの審査はシンプルです。
決算書を見て、業績や財務内容の良い企業に融資をします。
決算書の内容が悪ければお断りします。
業績や財務内容に問題のある中小企業に対し、審査に手間暇をかけて融資をしようという姿勢はあまりありません。

一方、価格競争力で劣る信金信組には、決算内容が超優良な企業は集まりませんので、決算書だけで審査をしていては、融資をする先がいつまでも見つかりません。
よって、社長個人、配偶者や子息の資産状況等も調べ、融資出来る材料を何とか見つけだそうとします。

個人的な家族構成や資産状況等を詳細に聞かれるのは、気持ちが悪いと感じる方も少なくないでしょう。
中には、金融機関に情報を与えすぎるのは良くないと考え、あえて少ない金額を申告する方もおられます。
決算書だけで勝負できる、もしくはそこまでして借りる必要が無いのであれば問題ありませんが、借りる必要があるならば逆効果です。

メガバンクと信金信組だけでなく、メガバンクや信金信組の中でも違いがあります。
各金融機関の特性を理解することで、「今まで一度も個人資産のことなど聞かれた覚えはない!」と怒ることなく、金融機関とスムーズに話を進められるようになります。
金融機関対応で疑問を感じていることがあれば、是非当事務所にご相談ください。


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円安が進んでいます。
円安にはメリットもありますが、当然デメリットもあります。
中小零細企業には、原材料の価格が上昇するデメリットがあります。
対応しなければなりません。

また、国策として物価の上昇が謳われています。
年率2%が目標です。
延期されましたが、消費税は10%になります。


自社の商品やサービスの値段を上げざるを得ない局面が続きます。
物価上昇トレンドに、上手に適合してください。


■価格転嫁してください。

原価が上昇すれば販売価格に転嫁する、これが常道です。

・(×)価格に転嫁できるかどうかで悩む。
・(○)どうすれば転嫁できるかで悩む。

後者で悩んでください。

原価・仕入れ価格が上昇しても売価に転嫁できない、と結論付ける経営者は少なくありません。
これは安易すぎます。
思考放棄です。
また、消費税の増税分すら上乗せできない、これは重症です。

価格に転嫁しても、売上(利益)を落とさない方法を探す、こう考えるべきではないでしょうか。
原価・仕入れ価格の上昇を売価に転嫁しながらも、売上(利益)を落とさない方法を考える、このためには相応の努力が必要です。
A案、B案、C案、それらの組合せなど、創意工夫と知恵が必要です。


■価格転嫁する、この選択をすることで、付加価値アップの必然性が生まれます。

当面続く物価上昇局面において、価格転嫁を前提に創意工夫を重ねていく会社様と、価格転嫁できないことを前提に創意工夫を怠る会社様に分かれてしまうのでしょう。

価格への転嫁は付加価値アップの試練を与えます。
商品やサービスへの創意工夫が求められます。

価格の据え置きは、付加価値アップの意欲を奪います。
コストに対する過度の忍耐から、知恵の創造・付加価値アップは生まれません。

5年後・10年後、前者と後者には大きな差が生まれます。


■過去におけるこの考え方の差が、現時点の企業の優劣に表れています。

価格の上昇に消極的な判断を続けてきた会社は、付加価値アップへの挑戦を怠り、結果、値段を上げると売れない実態を余儀なくされています。
一方、価格の上昇に積極的に取り組んできた会社は、それに見合う付加価値アップへの挑戦を繰り返してきました。
結果、値段を上げても売上を落とさない企業力を構築できています。


■自社の過去を振り返り、今後の価格戦略を構築してください。

1.原価や仕入れ価格の上昇分は、確実に価格転嫁してください。
2.今後の消費税増税分は、そのすべてを価格に転嫁してください。
3.価格転嫁するために、様々な創意工夫を行ってください。
  この創意工夫こそが経営そのものです。
4.価格を上げることに積極的な経営を行ってください。

価格転嫁を行わない消極的な経営ではなく、より良いものを創り出して単価アップを狙う経営を目指していただきたいと思っています。
後者の方が上手くいくことを、少なくとも歴史と統計は証明しています。
この機会に、自社の価格政策についてもご再考いただければ幸いです。


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融資を断られる理由で最も多いのは、業績不振による赤字や債務超過です。
断られるのは残念ですが、やむを得ない理由であり納得できます。
しかし、業績が悪くないにもかかわらず、融資を断られるケースがあります。
総合的な判断で・・・釈然としない回答です。

業績は悪くはないのに融資を断られた場合は、次に融資を受けるのが難しくなることがありますので注意が必要です。
「業績が悪い」という理由で断られた場合は、「業績が良くなれば」融資を受けることが出来ます。
業績が悪くないのに、「総合的な判断で」断られた場合は、何をどう改善すれば良いかが分かりません。
まず、原因を突き止める必要があります。


■業績や財務内容以外で断られる理由
・前回の借入れから時間が経っていない。
・ノンバンク等からの借入れがある。
・過去に延滞がある。
・事業計画に無理がある。
・決算書に疑義がある。 etc...


中でも特に厄介なのは「決算書に疑義がある」とされている場合です。
金融機関には断った記録が残っており、前回断った理由が改善されない限り、次の融資も審査を通す訳にはいきません。
決算書そのものが信頼されていないとなれば、改善の方法が無くなってしまうため、新たな融資を受けることが大変難しくなります。

利益があまり出ていないことを指摘された時に、「本当は儲かっているけど、わざと利益は少なくしています。」と答えたり、資産が少ない事を指摘された時に、「資産は個人で持っているので決算書には載せていません。」と答えたりした経験はございませんでしょうか。
いずれも審査をクリアするために良かれと思って答えたつもりでしょうが、全くの逆効果です。

金融機関は決算書で審査を行います。
その決算書が正確に作られていないことを主張してしまっては、審査以前の問題になります。
利益が出ているにもかかわらず「総合的な判断で・・・」と断られてしまった場合は、まず断られた原因を突き止める必要があります。
「融資を断られたが釈然としない」と感じた経験のある方はご相談ください。


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ビジネスモデル(わかりやすく『ビジネスの型』と訳します)について検証してみましょう。

すべての会社が何らかのビジネスモデルを持って経営しています。
そして、そのビジネスモデルを磨き込みながら成長する会社もあれば、過去のビジネスモデルを踏襲することのみに甘んじて、衰退していく会社も少なくありません。
斬新なビジネスモデルで、急成長を遂げる会社もあります。
様々なビジネスモデルを理解した上で、自社に応用することをお勧めします。
そのためにも、ビジネスモデルの成功例を熟知することが重要です。
経営学を教える経営学修士(MBA)課程では、徹底した事例によるビジネスモデルの研究に多くの時間が費やされています。

代表的なビジネスモデルを紹介します。
『ビジネスモデル教科書』今枝昌宏氏著・東洋経済新報社から多くを引用させていただきます。
ビジネスモデルを短時間で学ぶのに最適な書籍です。
ご購読をお勧めします。

●ブルーオーシャン…『俺のイタリアン』など
1.高級食材を一流のシェフが調理して提供するお店は、相応の店構え、相応の価格が設定されています。
2.一方、大衆食材・加工済み食材を提供するお店は、それに応じた店構え、応じた価格が設定されています。
3.高級食材を一流のシェフが、大衆的な店構え・大衆価格で提供する、この業態が『俺のイタリアン』です。
従来の提供価値の組合せ(1か2)に修正を加え、新たな市場を創出し、市場を先占しようとする新しいモデルです。

●フリー…『オンラインのゲームメーカー』など
IT企業など提供役務に原価のかかりにくいオンラインのゲームメーカなどは、初期のサービスを無料で提供して顧客を引き込み、一定以上のラインから課金を始めます。
無料の役務で引き込んでおいて、有料サービスに導く、入り口が無料であるためにフリーと呼ばれています。
役務提供に原価を必要としない業態に最適です。

●ドミナント出店…『コンビニエンスストアー』など
対象エリアに過度な密度で出店することで、競合相手の新規出店を阻止する方法です。
自店間競合による収益悪化を伴うまでの密度、これがドミナント出店成功のポイントです。
直営店による出店が原則とされているモデルですが、FCを多数配するコンビニエンスストアー業界でも多用されています。

●敵の収益源の破壊…『Yahoo Japan』など
物騒な名称ですが、まさに名前通りです。
楽天などの有料オンラインショッピングに対して、その分野での収益を目論んでいないYahoo Japanは、オンラインショッピングの手数料無料化で対抗しました。
自社の収益源でない部分を、そのコストに耐え得るなら、無料で提供することで、競合相手にダメージを与え、顧客を自社に取り込もうとする方法です。

●購買代理…『ミスミ』など
金型部品の商社であるミスミは、部品を仕入れて売る販売代理から、顧客の購買を代行する購買代理に立ち位置をスイッチして大成功しました。
販売代理から購買代理へのスイッチは容易ではありません。
販売側の利益と購買側の利益、どちらの利益を代行するかは、その経営方針が180度異なるからです。
このモデルは、市場の成熟化を背景に、広義には家電やGMSの業態
などにも浸透しています。
イオングループは、供給者の販売代理ではなく、消費者の購買代理と言えるでしょう。

●レーザーブレード…『エプソン』など
プリンターを比較的低額で販売して、インクを比較的高額で販売する、携帯電話本体を低価格で販売して、通信料で稼ぐ、こんなモデルです。
所有した製品に対して、その製品を使い続ける期間に支払われる総額を計算して当初価格を設定する、多くの分野でこのモデルを採用しています。
インクだけを安く提供する競合に、うまみを持っていかれないようにすることがポイントです。
また、ひとつ間違えると安売り合戦に陥ります。

●プラットホーム…『Face Book』など
●ソリューション…『IBM』など

この機会に、貴社の『ビジネスモデル』を再考してください。


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売上高・粗利益率・固定費の三つは極めて重要な経営指標です。
資金繰りを円滑に回しながら、この三つの指標をコントロールすることで、利益の最大化を図ることこそが経営管理の鉄則です。

売上高・粗利益率・固定費の相関関係について検証してみましょう。


売上高が伸びると固定費は上昇する傾向にあります。

売上高を伸ばすためには、人件費や広告費等諸々の経費を要します。
固定費も上昇します。
ただ、売上高の伸び高に対して、固定費の伸び高を抑えることができれば、その分だけ利益が増えます。
売上高が伸びる時に、固定費の伸びをいかにして抑えるか?
これが経営の要諦です。


売上高が急激に減少する局面においては、固定費の大幅な削減が必須です。

営業不振で売上高が激減する局面でも、固定費の削減を思い切ってできない経営者は少なくありません。
固定費は文字通り固定費です。
意図しないと削減できません。
この決断の遅れが致命傷になることを肝に銘じてください。
売上高激減なら即刻固定費の削減を行う、これが会社を守る要諦です。


売上高を伸ばそうとするがために、粗利益率を落としてしまうケースは少なくありません。

安売りや無理な仕入れ・生産のための原価アップが原因です。
売上高を伸ばしても、粗利益率を落としては意味がありません。
売上高を伸ばす時の前提条件は、粗利益率を落とさないことです。
最低でも、粗利益額を落とさないように管理してください。
売上高を伸ばす時に、粗利益率をいかにして落とさないか?
これも経営の要諦です。


固定費は簡単に増加します。

固定費の決裁権者は自社・自分です。
人を雇い入れる、広告費を使う、事務所を拡張する、すべて自分で決めることができます。
ゆえに、売上高の増加を前提に固定費の増加を計画した時、結果として、売上高は伸びていないのに、固定費だけが増加してしまう状況になりがちです。
固定費の増加を伴う経営判断は、売上高の増加基調等を見極めて、少し遅らせながら行うことが経営の要諦です。


粗利益率の低下を簡単に容認しないでください。

粗利益額=売上高×粗利益率、この算式を担保にして、粗利益率が下がっても、売上高が大きく伸びれば、粗利益額も増加するので問題ない、とする経営判断に遭遇します。
この考え方は、原則取らないようにしましょう。
これは、安売りを容認するためにはじき出した危険な方程式です。
粗利益率は、何が有っても守りきる、これも経営の要諦です。


経営計画は、

1.売上高をどうするのか?どの程度伸ばす、維持する、
  場合によってはどの程度落ちることを容認する。
2.粗利益率をどうするのか?どの程度上げる、維持する、
  場合によってはどこまで落ちることを容認する。
3.固定費をどうするのか?どの程度の上昇を容認するのか?
  維持する、削減する。

この三つの組み合わせで決まります。


売上高の伸びと粗利益率の向上は利益への貢献要因、一方、固定費の上昇は利益に対するマイナス要因、このバランスをとることで、良い会社に向かって成長できます。
逆に、このバランスが崩れると、会社は破たんに向かいます。

経営者は、売上高・粗利益率・固定費、どれにどのくらい影響を与えるのかを常に念頭に置きながら、一つ一つ決断してください。
そして、その結果を、数値で把握してください。そのために、財務諸表があります。これが経営管理です。
そして、これを続けることで、真の経営感覚が身に付きます。
多くの財務諸表を駆使した高度な経営管理を中小零細企業に求めるつもりはありません。
ただ、売上高・粗利益率・固定費、そして資金繰り、この4つの推移については、毎月~四半期(3ヶ月)のタームで管理してください。

当事務所が提供する「資金繰り円滑化サービス」(財務部長代行業務)は、この指標管理にも最適です。採用をご検討ください。


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