北海道札幌市中央区の税理士日記 ~ 北のサクセス・ストーリー ~

北海道札幌市の中心部に拠点を構える税理士法人の代表を務めております。弁護士・司法書士等と同一フロアにて高品質かつ顧客第一主義のワンストップ総合サービスを提供しております。創業・税務顧問・事業再生&承継・相続税&贈与税など何でもご相談下さい!

      北海道税理士会 ・札幌中支部所属 (登録番号2246)


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         20120927北海道第22号及び北海財全1第373号




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札幌市街の中心部、地下鉄大通駅から徒歩1分圏内の好立地ビルにて、弁護士・司法書士・行政書士など各士業者と共にワンストップ総合サービスを展開しております。会社設立・融資など創業に関するご支援、税務顧問・経理代行・税務調査の対応など日常の経営関与、リスケジュールなどの銀行対応、NPO法人・社会福祉法人などの介護・福祉事業に関するご支援、相続税・贈与税の申告・生前相続対策・不動産の運用など資産全般に関するご相談を承っております。所長はじめ平均年齢30代の優秀な若手スタッフが、お客様に対して日々最高レベルのサービスを提供すべく研磨し続けております。どうぞお気軽にご相談ください!




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設備投資をする際に、借入を行うのが面倒だからと、取り敢えず口座にある資金で賄ってしまったことはございませんでしょうか。

設備資金の借入れを運転資金に流用した場合は明確なペナルティがありますが、運転資金の借入れを設備資金に流用してもペナルティはないため、この様なことが度々起きてしまいます。

この場合、口座にあった資金が利益の積み上げで得た自己資金、もしくは長期の借入で調達している資金であれば問題はありませんが、短期の借入や、買掛け、未払いで調達している資金であれば資金繰りに悪い影響を与えます。

一般的に設備資金の回収には長期を要します。1,500万円の機械を購入した場合、1年で1,500万円を回収できることは稀です。
仮に5年で回収できるとした場合、1年あたりの回収金額は300万円となりますが、機械購入資金の出所が3年返済の運転資金借入であった場合、1年あたりの返済額は500万円です。
年間200万円が不足します。

ここで不足する200万円を新たな運転資金借入で調達しようとしても、金融機関はネガティブです。
理由は、この200万円は経常的な営業取引で発生する運転資金ではなく、500万円の返済を穴埋めするための資金だからです。
専門的には返済はね資金と言いますが、借入の返済を借入でまかなう構図は嫌われます。

金融機関は「短期と長期」、「運転と設備」という形で資金を色分けしています。
短期的な資金不足を賄うのは短期もしくは長期の借入、長期的な資金不足を賄うのは長期の借入が原則です。
決して長期的な資金不足を短期の借入れで賄ってはいけません。

自社の長短バランスが適正かを知りたい場合は「固定長期適合率」を見てください。
固定資産÷(長期借入金+自己資本)で求めることが出来、100%以下が理想です。

設備資金は設備投資を行う時にしか借入れができませんので、面倒でもその都度見合った資金調達を行いましょう。
また、固定長期適合率が100%を超えている場合は、借換えなどによるバランスシートの改善が必要です。


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「無知の知とは…無知であるということを知っているという時点で、相手より優れていると考えること。また同時に真の知への探求は、まず自分が無知であることを知ることから始まるということ。」(哲学者ソクラテスの言葉、概念。)

創業は新しい経営者の誕生を意味します。
前途洋々、大変おめでたいことです。
また、国策として創業・開業率の倍増を掲げており、様々な支援策も準備されています。
一方、経営には「山・谷・まさか」があります。
多くの創業者が道半ばで挫折してしまうことも事実です。

創業とは、事業を始めると同時に、経営に関する学びを始めることと考えるとわかり易いかも知れません。
経営に関して、ほとんどの方がほとんど知らない、この謙虚な気持ち「無知の知」で創業してください。

■創業の手続きが必要です。
会社を設立する、または、個人事業でスタートする、いずれにしても手続きが必要です。

■創業補助金に挑戦してください。
創業補助金が準備されています。要件を満たせば採択されます。
チャレンジしてください。

■創業融資に挑戦してください。
日本政策金融公庫と保証協会付融資を軸に、創業融資の調達に挑戦してください。
早めに実績を作ってください。
この二つは、貴社が成長するための(有益な)伴走者になってくれます。

■伴走者を決めてください。
当事務所は、創業者の伴走者にも最適です。

創業の手続きや、創業補助金の取得の可否判断・手続き、創業融資の可否判断・金融機関交渉等及び手続を行います。

さらに有益なのは、継続的な財務部長的な業務を提供できることです。
殆どの創業者が財務知識に乏しく、財務無知の状態で経営を続けています。
財務無策が起因する経営破たんは少なくありません。
財務に関しては、知ったかぶりではなく、「無知の知」を認識して経営してください。

最後に起業時の注意点を以下に記載します。
詳細はご質問ください。


起業時にやってはいけないこと、やるべきこと。

○起業時に、やってはいけないことがあります。
1.美味しい話に乗ってはいけません。
2.大き過ぎる売上の案件を受注してはいけません。
3.安売り・ディスカウント受注は、絶対にしてはいけません。
4.低粗利益率ビジネスに参入してはいけません。
5.簡単にあきらめてはいけません。容易に流されないでくだ
  さい。
6.ジタバタ動き過ぎないでください。

○起業時に、やり続けて行かねばならないことがあります。
1.資金調達に励んでください。
2.自社の経営について、24時間、365日考え続けてください。
3.勉強を続けてください。


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経営者は、「必要な時に必要な金額を借入れたい」と考えます。
適時適量発想です。
正論ですが、対金融機関に対してはこの論理が通じません。

金融機関が貸し出す傘はすべて「日傘」(○)です。
「雨傘」(×)ではありません。
貸し出す資金が預金者から預かった預金だからです。
損失を出すわけにはいきません。
故に金融機関は、企業に対して健全かつ前向きな資金しか貸し出せません。

融資を受ける側の企業は、必要な時に必要な金額の借入れができるように、常にその健全性を維持しておかねばなりません。
資金が必要な時には常に健全であるべきなのです。
これを厳守できるなら、「必要な時に必要な金額を借入れたい」との願いは叶います。

一方、企業経営には、「山」あり「谷」あり、「まさか」もあります。
「谷」や「まさか」の時には健全性が崩れることもあります。
このタイミングと資金を必要とするタイミングが重なった時は、資金は必要だけれども融資は受けられない状況に陥ります。
資金が必要な時に健全性を維持する、これは容易ではありません。


「借りられる時に借りられるだけ借りておく」ことこそ最善の策です。

健全な時に、近未来に遭遇するかもしれない「谷」や「まさか」に備えて資金調達を継続して行い続けること、これ以外に方法が見当たりません。
これこそが、金融機関対応の大原則と確信します。

『金融機関が「借りてくれ」と頼んできた。当社は大丈夫だ。』
とおっしゃる社長様がおられます。
その通りです。
金融機関は今、この瞬間については、貴社が貸し出せる健全な会社であることを表明しています。
ただし、この表明は、今、この瞬間のことであって、近い将来を担保しているわけではありません。
例えば、3カ月後に「谷」や「まさか」が起きた時、同じ金融機関であっても、足元の悪さを理由に融資を謝絶するかもしれません。
数カ月前の言動を担保してくれません。


「借りられる時に借りられるだけ借りておく」、ご理解いただけましたでしょうか?

・金融機関が「借りてくれ」と頼んできたら、有り余るほどの
 余裕がある場合を除いて借りておきましょう。
・売上が伸びてきたら、増加運転資金を早めに調達しておきま
 しょう。
・運転資金の借入れは、一年が経過して一年分の返済で元本が
 減ったら、元の金額まで巻き返して借り直してください。
・金融機関との接点は、可能な限り持つように努力しましょう。
・創業時には、可能な限り創業融資を受けてください。
・創業間もない企業は、早めに日本政策金融公庫と保証協会付
 融資を受けて、実績を作りましょう。
・融資を受けた後も、金融機関とは誠意を持ってお付合いして
 ください。
・資金使途違反などはくれぐれも起こさないようにしましょう。


結果として無駄な金利を払い続けることになっても、これはこれで良いと考えましょう。
二つのリスクが想定できます。
余分に資金を借り入れて、結果として無駄な金利を払うリスクが一つ目です。
余分と判断して借入れを起こさなかったために、資金に詰まるリスクが二つ目です。

一つ目のリスクは読めるリスク、ある種の保険料です。それに比べて二つ目のリスクは、起きてはならないリスクです。
底が読めません。
一つ目のリスクを取るべきではないでしょうか?

金融機関が貸し出す傘はすべて「日傘」(○)です。
「雨傘」(×)ではありません。
肝に銘じてください。
ゆえに、金融機関対応の大原則は、『借りられる時に借りられるだけ借りること』です。
論理矛盾はないはずです。


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経営の選択肢には正解と間違いがあります。
正解を選択せねばなりません。
さらに、正解もたくさんあります。これが厄介です。

正解と間違いを選択することは案外容易です。
少し勉強すればわかります。
正解の中からやるべきことを選択する、これが最も難解です。

少しアンテナを張っていると、正しいであろう情報がどんどん飛び込んできます。
多くの正解の中から、自社にとっての正解を選択する方法を考えてみましょう。

1.自社(社長)が得意かどうか?
2.自社(社長)が好きかどうか?
3.自社(社長)の力相応かどうか?

得意なことをやるべきですね。
そうでないと、仕上げるまでの時間とコストがかさみます。
IT音痴の社長は、システム開発事業を始めるべきではありません。
好きなことをやるべきですね。
そうでないと疲れます。
ラーメン嫌いの社長は、ラーメン店を始めるべきではありません。

一方、力相応かどうかの判断が難解です。
得意であっても、好きであっても、力不相応な事業は絶対に成功しません。

ITが得意で好きであっても、YahooやGoogleのようなポータルサイト事業を手掛けることは極めて難解です。
優秀なエンジニアであっても、トヨタ自動車や日産自動車のような総合自動車メーカーを狙うのは得策ではありません。
これほど極端ではなくても、『力不相応な事業』にチャレンジすることで失敗する事例は少なくありません。

小さな会社が大きな分野やテーマを最初から狙うべきではありません。
最初は小さな分野やテーマを、『そんなマーケットあるの?』と思えるぐらい小さな分野やテーマから攻めるべきです。

 ○『徹底的に絞って尖る』
 ○『極小なマーケットで圧倒的な一番を目指す』
 小さな会社が成功するためには、この二つを意識すべきです。

直近(3月)の新規上場予定のベンチャー企業も、その事業領域を絞り込んで尖らしています。決して総花的ではありません。

・株式会社ヒューマンウェブ(3月19日上場予定)
 牡蠣を主体とするレストラン(オイスターバー)の直営店舗
 経営及び牡蠣の卸売事業

・株式会社エスエルディー(3月19日上場予定)
 『カワラカフェアンドダイニング』ブランド等での飲食店舗
 の展開

・株式会社エムケイシステム(3月17日上場予定)
 社会保険、労働保険等に関する業務支援ソフトウェアの提供

・株式会社コラボス(3月17日上場予定)
 クラウドサービスとして、コールセンター運営に必要な諸機
 能を提供する事業

※尖った事業例としてご紹介しています。投資の推奨ではあり
 ません。

上場を果たすレベルのベンチャー企業も、上場時点ではニッチに特化しています。
成熟した日本において事業を成功させるためには、『絞って尖る』ことをお勧めします。

また、自社(社長)が『得意&好き&力相応』な事業に取り組んでおられるか、再度ご確認ください。


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世の中一人では生きていけません。
ビジネスの世界でも同じです。
ビジネスマッチングや、事業提携等、上手にパートナーを見つけながら、そのビジネスの輪を広げていくことが理想です。
ビジネスパートナーと協業を行う時の留意点を整理いたします。


アライアンスの定義は…ウィキペディアより引用

『アライアンス(英語:alliance)は、日本語に直訳すると「同盟」という意味であるが、カタカナ語として日本のマスメディアで使用される場合、企業同士の提携の意味で用いられる。「A社がB社とアライアンスを組む」などと使われ、ある企業と提携し共同で事業を行っていくことを指す。例えば、コンピューターのソフトウェア開発会社が販売会社と“アライアンス“を組み、開発会社は開発に専念、販売会社は代理店としてソフトの販売に注力する、などである。別企業と共同で事業を行うと言う意味では下請けと似ているが、事業における企業間の対等性の有無が大きく異なる。アライアンスにおいては提携企業同士がイコールパートナーという形で事業を行うが、元請けと下請けの関係である場合は企業間に「上下関係」があるため、これはアライアンスとは別物と見なされる。』


世の中の会社は、貴社にとって『協業候補』か『競合先』か『顧客』の三つのいずれかです。最初にこの選別が必要です。

・製造業のA社は、物流業者のB社とは協業相手です。
・製造業のA社と、その部品を製造するC社は協業相手です。
・西日本で営業する物流業者D社と東日本で営業する物流業者
 E社は(※今は)協業相手です。

一方、
・自動車メーカーのF社と自動車メーカーのG社は競合です。
・全国物流網を持つH社と全国物流網を持つI社は競合です。


A社とB社、A社とC社、D社とE社は、共通の顧客に対して利益を提供できます。ビジネスパートナーとして、協力関係の構築が可能です。
一方、F社とG社、H社とI社は競合関係にあります。
顧客を奪い合う関係です。
協業は不可能です。
仮に協業を目指すなら、大局的な経営判断が必要になります。
ゴールは合併か資本提携になります。

ビジネスとして経営者同士が向かい合う時には、自社と相手の上記の関係を見極めたうえで話を始めてください。
この関係が曖昧になると、モラルハザードを起こします。


力のある協業相手を選ぶことが重要です。

・貴方が製造業のA社であるならば、物流業者をその優位性で
 選択します。物流業者B社よりも、物流業者C社の方が優れ
 ておれば、貴方はC社を選択します。当然です。
・貴方が物流業者であるならば、その優位性を確保しなければ
 なりません。当然です。


協業先は力のある相手を選んでください。
相手も同じことを考えています。
自社も力を付けることが先決です。
実際には、自社が持ち合わせる力以上の相手とは協業できません。


協業は、自社が突出した強みを持てた時がそのスタートラインです。

『某部品メーカーは突出した○○という部品を製造している。』
『某社は突出した△△というサービスを有している。』
との評価を得た時に、世間の多くの協業候補との連携が始まります。
事業は一挙に拡大します。
突出した○○や△△を築き上げることが重要です。


協業は掛け算です。

1.3×1.3=1.69です。
1を超えて突出した0.3の部分の掛け算が協業の利です。
逆に、0.9×0.9=0.81です。1を割り込んだ0.1の部分が互いの足を引っ張ります。
このメカニズムを理解することも必要です。
突出する何かを持てない間は、他社との協業は避けて、自力で生きていくしかありません。


自社の突出した強みを見つけて築き上げます。
その前提で様々な協業戦略を立案します。
この時、『協業候補』『競合先』『顧客』の選別を間違えないことが重要です。
このプロセスを経て、商売が事業に進化・発展を遂げて飛躍します。
突出した強みが十分出来上がっていない会社様は、協業を模索する前に、単独で突出した強み作りに励んでください。

協業は飛躍の大きな一助となる一方、間違えるとお互いの力を削ぎます。


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社長様によって経営のスタンスはそれぞれです。
家族を養える範囲で・・・
従業員を養える範囲で・・・
100年続く企業を目指して・・・
上場企業を目指して・・・
日本を代表するグローバルな企業を目指して・・・

どのスタンスで経営するかは社長様の自由であり、全てが正解です。
ただ、規模の拡大を追求するのであれば、ファイナンス(資金調達)を上手に活用できるかどうかで成長のスピードは大きく変わります。

単純な話ですが、自己資金を300万円持っていたとして、商品を300万円分仕入れて売るよりも、さらに300万円を借りてきて、600万円分の商品を仕入れて売った方が、より大きな売上を創出することができます。
社長様が600万円分の商品を販売する事業力を有しているのであれば、迷わずファイナンスを活用すべきです。

売上だけではありません。
専門的には財務レバレッジと呼びますが、自己資本だけで経営を行うより、ファイナンスを取り入れた方が、自己資本の効率が高まります。
もちろん、利益がマイナスに振れた時には、自己資本だけで経営を行うよりも資本効率が大きく低下するというデメリットもあります。
しかし、社長様が利益を出す事業力を有しているならば、迷わずファイナンスを活用すべきです。

世間的に見ても、1代で大きな企業を作った社長様は、ファイナンスを巧みに活用して積極的な拡大戦略をとっています。
決して大企業だけの話ではなく、数億円規模の中小企業でも、資本主義社会においては、資金力が大きい方が有利であることは明白です。
ファイナンスが重要な経営技術のひとつとされる理由はそこにあります。

事業力があり利益を出す力のある社長様はもちろんですが、好景気の時など、利益が出やすい環境が整ったときには、ファイナンスの恩恵がより高まるチャンスです。
景気の流れを見極めてファイナンスを上手に活用しましょう。

ただ、ファイナンスは経営技術であると述べたとおり、誰にでも簡単に扱えるものではありません。
思ったように調達出来ないこともあるでしょうし、使い方を間違えれば大きなダメージを受けることになります。


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経営にウルトラCは滅多にありません。
一つ一つ理詰めで考え抜く、一つ一つ確実に行動に移す、都度調整しながら継続して積み上げていく…この行為を粛々と続けていくことこそ王道です。

・理詰めで考える知力と、これを継続する知的胆力が必要です。
・確実に行動し続ける行動力と、これを継続する肉体的胆力が
 必要です。
・中々上手く行かないことに耐える耐力、これを継続する精神
 的胆力が必要です。

論理だけでは説ききれない世の中の事象を、それでも論理に置き換えて整理して考えていくしか方法はありません。
論理を放棄して感覚や感情に依存した経営は、総じて上手く行かないように思います。
また、考えるという意味は、「ある瞬間に考える」ではなく、「一定期間継続して、繰り返し・繰り返し…、自分の頭と戦いながら思考を巡らす」と理解すべきです。
これが知的胆力です。

実を結ぶためには一定期間の積み上げが必要です。
成果の出ない努力を相当期間積み上げることでのみ、果樹を手にすることができるように思います。
この「成果を伴わない努力」、この存在を肝に銘じておくべきです。
今日手にできた果実は、昨日の努力の成果でも、前月の努力の成果でもありません。
多分、半年から数年前の努力の成果、いや、3年前の努力の成果と考えるべきでしょう。
成果を出すためには時間を要します。
「成果を伴わない努力」を惜しんで、次から次へと努力の対象を切り替える経営者も、総じて上手く行きません。
継続こそ成功のキーワードです。
これが肉体的胆力です。

狙ったターゲットが正しい場合でも、最初から上手く行くケースは稀です。
焦点が合っていないからです。
この焦点を合わせる行為を「作り込み」と言います。
おいしい商品を開発できても、提供するサイズ・価格・デザイン・販売方法・販売チャネル・広告方法等々、それらの多くがジャストマッチした時にのみ、その商品はブレイクします。
これらを合わせる行為を「作り込み」と言います。
開発に手間暇をかけても、「作り込み」に掛ける手間暇を惜しんでいる会社様が多いように思います。
いきなりヒットすることは稀です。
あきらめずにヒットする商品に仕上げるための「作り込み」を継続する胆力、これが精神的胆力です。

経営とは、江戸時代に中国の奥地の○○を目指す長い旅のようなものです。
存在自体が不確実なゴールに向かって、一歩ずつ歩みを続けて行かねばなりません。
日本から中国の奥地を目指すなら、まずは大陸に渡る手立てを考えます。
渡れる航路を求めて港に向かいます。
そのためには、港に向かうための旅費が必要になります。
大陸に渡っても、続く道の存在は不確実です。
それでも渡ります。
ゴールまでの旅費の算段が読めなくても、それでも一歩ずつ前に進みます。
これらの過程では、様々なトラブルにも見舞われることでしょう。
トラブルをできるだけ避けながら、遭遇したら解決しながら、不確実なゴールに向かって歩み続けます。
この旅路にゴールは存在しません。

経営とは、ゴールではなく、そのプロセスそのものであるように思います。
知的胆力と肉体的胆力、そして精神的胆力を鍛えながら、経営という長旅に共に挑んでいきましょう。
楽しみながら。


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起業から一定期間、赤字が続く時期があります。
そして、ある段階でその赤字幅が縮小しながら黒字化に向かいます。
黒字転換出来て安定できたら起業はひとまず成功です。
起業から黒字転換するまでの期間をデスバレー(死の谷)※と呼びます。

※デスバレー(死の谷)は、ベンチャー企業が製品開発をすすめながら事業化する段階で、資金が不足して企業として成り立たなくなることを言います。ここでは広義に解釈して解説いたします。


デスバレーを越えられない会社は途中で事業休止、または破たんします。

開業から半年経過した飲食店がありました。
お客様が徐々に増え始め、赤字幅は縮小に向かっていました。
あと半年ぐらいで黒字化できそうな様相でしたが、途中で資金が枯渇したので廃業に追い込まれました。

この飲食店は、事業としては成功する確率が高かったように思います。
財務戦略を間違えたために破綻してしまいました。
デスバレーの途上での資金調達は容易ではありません。
創業時に最大限の資金調達を行うべきとするのは、このためです。


デスバレーを作りたくないために、必要な投資も行わずに、ずるずると時間を浪費する社長様も少なくありません。
何年経っても投資もできず、人も雇えず、事業は立ち上がりません。


デスバレーを経ずに事業が立ち上がるケースは稀です。
必要善のデスバレーを恐れすぎてはいけません。
何を目指すのかにも依りますが、一定以上の事業を創り上げようとするならば、それ相応のデスバレーの大きさが必要になります。
創業者としての決意が試される場面です。

創業時には、デスバレーを想像してください。
その大きさは、その期間は、これが創業時や新規事業立ち上げ時の事業計画の要諦です。
創業や新規事業の失敗は、デスバレーを想定していない、過少に見積ったことがその原因の一つです。


デスバレーは自力で乗り越える以外に方法はありません。

事業を始めるとデスバレーに突入します。
その事業が収益を持ち始めて黒字に転換するか、明らかに黒字化の目途が立つか、このどちらかのタイミングまでは、外部からの新たな資金調達は原則できません。


資金調達のタイミングは、デスバレーに突入する前の創業初期か、デスバレーを抜け切った黒字転換後です。

・金融機関からは、創業時に創業融資を最大限受ける、そして、
 その後も誠意を持って報告を継続することで、黒字転換期の
 前に追加融資を受けやすい環境を整備しておくことが重要で
 す。

・ベンチャーキャピタルなどのエクイティー資金は、黒字化の
 目途と、その後の急成長が見込める、この二つの条件が整っ
 た場合のみにその投資を受けられます。ベンチャーキャピタ
 ルも、デスバレーの入り口や途上での投資を行うケースは稀
 です。
 そう甘くはありません。

日本政策金融公庫や保証協会付の金融機関融資は、よく整備された仕組みです。
また、創業補助金の制度もあります。
日本の創業支援制度も捨てたものではありません。
また、ベンチャーキャピタルも、その投資対象と規模の広がりを見せています。
首都圏では、一部の業種で投資バブルも始まっている模様です。

何処を目指すのか?に依りますが、どのような場合でも、創業時の財務戦略を持って事業のスタートを切ってください。
デスバレー(死の谷)で死なないために…
創業時から、財務戦略の重要性を理解して経営に励んでください。
財務戦略は、体力のない小規模零細・創業期の会社にも重要なテーマです。


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自己診断を行ってください。

○向こう6か月間、資金繰りに瀕することは100%ありませんか?
A.100%ない            (   )
B.わからない           (   )

○現預金月商倍率は1.3倍以上ありますか?
A.1.3倍以上ある          (   )
B.それ以下だ、またはわからない  (   )

※上記の二つが共にAに○が付く社長様、
 この状態を堅持してください。
 どちらか一方にでもB.に○が付く社長様、
 今すぐ確認及び対応が必要です。至急ご相談ください。

○金融機関からの融資要請をお断りしていませんか?
A.断っていない          (   )
B.断った             (   )

○運転資金の借り入れ後、13か月以上借り替えを行わずに放置
 していませんか?
A.放置していない         (   )
B.放置している          (   )

※上記の二つどちらか一方にでもB.に○が付く社長様、
 できればA.で対応してください。

○前回借入れた金融機関借入に対する資金使途違反や報告義務違
 反は犯していませんか?
A.絶対犯していない        (   )
B.わからない、または違反している (   )

○バランスシートの現金や仮払金、役員貸付金は膨らんでいませ
 んか?
A.膨らんでいない         (   )
B.わからない、または膨らんでいる (   )

○子会社への出資金や、貸付金が膨らんでいませんか?
A.膨らんでいない         (   )
B.わからない、または膨らんでいる (   )

○納得できない理由で、金融機関借入を断られたことはありませ
 んか?
A.無い              (   )
B.ある              (   )

○簡易キャッシュフローはプラスですか?
A.プラスだ            (   )
B.わからない、またはマイナスだ  (   )

○実態債務超過に陥っていませんか?
A.債務超過ではない        (   )
B.わからない、または債務超過だ  (   )

※上記の六つのどれか一つでもB.に○が付く社長様、
 今すぐ確認及び対応が必要です。至急ご相談ください。

○直近に金融機関借入を行う予定はありますか?
A.予定はない           (   )
B.予定がある           (   )

○直近に金融機関借入を申し入れたが、
A.希望額を借入れできた      (   )
B.断られた            (   )

○大きな投資を控えているが、その投資のシミュレーションは、
A.綿密にシミュレーションを行う予定(   )
B.勘で判断する予定        (   )

※上記の三つのどれか一つでもB.に○が付く社長様、
 今すぐ確認及び対応が必要です。至急ご相談ください。


自社の財務状況を金融機関目線も踏まえて理解してください。

・お金の心配をしないために、早め早めに備えませんか。
・資金が必要な時に借入れができる状況を作っておきましょう。
 逆に、借り入れができる状況の時に、資金調達を行いましょう。
・自社の決算書の状況を知っておいてください。直すべきは直す
 ように経営してください。


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ある著名な大リーガーの専属トレーナーを長年務めた名コーチに、話を聴く機会がありました。
一流選手と二流選手、そして、三流選手の違いについて教えてもらいました。

・三流選手は、練習中も練習をやり過ごしています。
 練習後は、当然野球のことを忘れて気楽に生きています。
・二流選手は、練習には全力で取り組んでいます。
 ただ、練習後は、あまり野球のことを考えずに過ごしています。
・一流選手は、練習後のオフも、ずっと野球のことを考えながら
 生きています。
 そして、野球を考えることを楽しんでいます。
・二流選手と三流選手は、オフを本当の休暇だと捉えています。
・一流選手は、オフを次のシーズンに備えるための期間、休みを
 次の試合に備えるための時間と捉えています。
・二流選手と三流選手は、(多分)野球を食うための糧、義務と
 捉えているように感じました。
・一流選手は、野球が天職であり、自分に与えられた使命だと考
 えているように思いました。

最後に、『活躍の度合いは、もちろん持ち合わせた素質の差によるところも小さくないですが、上記のような考え方の差でも大きく変わります。晩成型の選手は、考え方がしっかりしています。他のスポーツも同じではないでしょうか?』と締めくくられました。


野球選手の一流と二流、そして三流は、そのままビジネスの世界にも当てはまります。

○仕事は食うための糧、義務なのか?それを超えた天職なのか?

・一流のビジネスマンは、天職発想を持っています。
 単なる、糧や義務だけではない、これで生きる、これで自分の
 存在意義を世に問う、こう考えています。
・二流や三流のビジネスマンは、仕事を稼ぐための糧、義務と考
 えています。

○勤務時間中の仕事に対する取り組みは?

・二流のビジネスマンも勤務時間中は一生懸命に働いています。
 この部分では一流と同じです。ただ、アフターファイブや週末、
 長期休暇の過ごし方が一流と異なります。

○休みは何のためにあるのか?
・一流のビジネスマンは、備えるための期間・時間と考えています。


長期の休暇は、普段できない充電(インプット)期間と捉え、『緊急でない重要なことを考える時間』として有効活用しています。
また、週末などは、遅れの調整や翌週の仕事の事前準備、体調のメンテナンスなどに充てています。
もちろん、大人としての社会行事などへの対応や休息も必要になります。


考え方が違えば生活習慣が変わる、一流と二流、そして三流の差は、これが原因です。

○「生きるための糧、義務」と考える二流と三流は、勤務時間以
 外に仕事をしたくない、仕事を頭から完全に遮断した生活を送
 ろうとします。

○「生きるための糧、義務」+「天職を通じて自分の存在意義を
 世に問う」と考える一流は、常に天職を考えながら時を過ごし
 ます。

この生活習慣の差が、長い時間を経て、雲泥の実力の差を生み出します。


景気は好転します。

全体の景気は好転します。
ただ、『全体が良くなることは、全員が良くなることを意味しません。』良くなって増えた果実は、まず一流に分配されます。
これが、ビジネスのルールです。
そして、格差がますます広がります。
勝ち組と負け組の差が拡大します。
好む好まざるにかかわらず、これが資本主義です。

ビジネスで勝つためには、一流、せめて一流半の生活習慣を身に付けたいものです。
仕事は天職であるはずです。


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