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北海道札幌市中央区の税理士日記 ~ 北のサクセス・ストーリー ~

北海道札幌市の中心部に拠点を構える税理士法人の代表を務めております。弁護士・司法書士等と同一フロアにて高品質かつ顧客第一主義のワンストップ総合サービスを提供しております。創業・税務顧問・事業再生&承継・相続税&贈与税など何でもご相談下さい!

      北海道税理士会 ・札幌中支部所属 (登録番号2246)


       税理士法人 North Active Innovation


       (ノースアクティブイノベーション)


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         20120927北海道第22号及び北海財全1第373号




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札幌市街の中心部、地下鉄大通駅から徒歩1分圏内の好立地ビルにて、弁護士・司法書士・行政書士など各士業者と共にワンストップ総合サービスを展開しております。会社設立・融資など創業に関するご支援、税務顧問・経理代行・税務調査の対応など日常の経営関与、リスケジュールなどの銀行対応、NPO法人・社会福祉法人などの介護・福祉事業に関するご支援、相続税・贈与税の申告・生前相続対策・不動産の運用など資産全般に関するご相談を承っております。所長はじめ平均年齢30代の優秀な若手スタッフが、お客様に対して日々最高レベルのサービスを提供すべく研磨し続けております。どうぞお気軽にご相談ください!




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多くの偉人が、経営者に必要な資質の一つに『胆力』を挙げています。
『胆力』とは何か?考察してみましょう。

・高付加価値の商品やサービスを開発する。
・新しい販売方法を考える。
・効率的な業務の運営方法を考える。
・有事に対応する。


何かを考えるという行為は、大きな力を必要とします。
なかなか思いつかないことを頭の中から絞り出す、小さなひらめきに論理的な積み上げや検証を繰り返す、来る日も来る日も、そして行き詰っては元に戻り、そして前進する…
相応の何かを創造しようとすれば、わからないことを考え続ける力が必要です。
このプロセスに耐え得る力を『胆力』と定義すればわかり易いはずです。

「知力は論理を要求する。
しかし、論理的に考えるからといって、『最後の結論は論理的には不明確です』だけでは行動はとれない。
わからないことはわからないなりに認めて、しかし一定の方向が正しいであろうと自分なりに納得する結論に至る論理を構築できるための知力。
それが、行動のバイタリティーを生み出すのに、もっとも重要なのである。
では、知力を生み出す知のエネルギーとは何だろうか。
それは、わからないなりに考え抜くための『考える』プロセスを耐えるエネルギーであり、そのプロセスでの論理の積み上をきちんとできる脳と心のエネルギーである。」
(「よき経営者の姿」日本経済新聞社、伊丹敬之氏著より引用)

上記は、もっともわかりやすく『胆力』を解説しています。
※本誌は名著です。ご購読をお勧めします。


よく考える…この意味をよく考えてください。

企画やアイデアは偶然思いつくようなものではないはずです。
自分の頭に考えさせて、思いつかせるものです。
漠然と求めるものがあって、求めるもの自体も明瞭でない状況から、雲をつかむようにアイデアのかけらを寄せ集める、寄せ集めてみても形にならない、再度バラス。また、寄せ集めてみる、少し形が見えてくる、使い物にならないので一部を残してバラス。
何かが足りないので、仮説を立てて外部からも情報を集める。
時に何千回・何万回も繰り返しながら創り上げる…
これが企画やアイデアの正体です。
この過程で、脳細胞が何度も音を立てて破裂するぐらいの勢いで考えることが必要でしょう。


よく考えるために必要な能力こそが『胆力』です。

経営者には、胆力が必要です。
そして、胆力を持ち続けるためには、常に高いレベルのエネルギーを維持しておかねばなりません。
伊丹敬之氏のお言葉を借りるなら「…わからないなりに考え抜くための『考える』プロセスを耐えるエネルギーであり、そのプロセスでの論理の積み上をきちんとできる脳と心のエネルギー…」です。
故に、『胆力』は経営者にとって極めて重要な資質であって、かつ、その欠落は致命傷であると言われるゆえんです。


本田技研工業の第二の創業者と言われる名経営者の藤沢武夫氏は、以下の言葉を残して引退されました。

「三日間くらい、寝不足続きに考えたとしても間違いのない結論を出せるようでなければ、経営者とはいえない。
平常のときには問題がないが、経営者の決断場の異常事態発生のとき、年齢からくる粘りのない体での『判断の間違い』が企業を破滅させた例を多く知っている。…」
(「藤沢武夫の研究」かのう書房、山本祐輔氏著より引用)

『胆力』『よく考える』について、自分自身の生き方と照らし合わせて再考してください。


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過去の失敗を経て、再起を図ろうとする社長様からの相談を時折受けます。
また、再起の末、成功を収められた社長様も少なくありません。
逆に、失敗を繰り返す社長様もおられます。


成功するか?失敗を繰り返すか?の差は、過去を総括できているかどうかで決まります。
「前回失敗した理由が自分以外にある」とおっしゃる社長様は、失敗を繰り返します。

運が悪かった、だまされた、景気が…、このような言い訳を繰り返す人は、ほぼ間違えなくこれからも失敗します。

「運が悪かった」は、「判断を間違えた」であり、「判断を間違える」のは「自分自身の判断基準が悪かった」からです。
結局、自信の能力不足です。

だまされた、景気が…、これも同じです。
運が悪かった、だまされた、景気が…、すべての事象を自身の問題として認識できない間は、何度でも同じ過ちを繰り返します。

再起した会社が経営危機に陥る理由は、前回失敗した理由と同じです。

売上至上主義、無管理経営で、ただやみくもに売上の拡大に奔走する社長が経営危機対策の相談に来所されました。
直近期大幅な増収でありながら、営業赤字に転落しています。
増収でありながら、利益率の大幅な低下、固定費の増大になっています。

そして、「売上をいくら伸ばしたら黒字になりますか?」とおっしゃいます。
前回の失敗の理由をお聴きすると、「リーマンショックによる景気の後退と、銀行の貸し渋り」と総括されます。

この社長は、「安売り症候群」と呼ばれる病に侵されています。
利益率より売上高、経営管理より、ガムシャラに売り歩く…、このような病です。

前回の失敗も同じでした。
今回も、同じ病が原因で経営危機に直面しています。


失敗の原因を確実に総括しておかないと、過ちを繰り返します。
原因を退治してください。

(当事務所)
「今回の経営危機の原因は、売上至上主義と無管理経営に端を発した収益の悪化です。
この結果を招いたのは、100%社長様、あなたの責任です。
社長様は、『安売り症候群』という社長の病を患っています。
前回の失敗の原因も、事情をお聴きすると、今回の原因と同じです。
リーマンショックや銀行の貸し渋り等ではありません。
この病を治療して直さないと、再度破たんします。」

と助言しました。

(相談者様)
「よくわかりました。どうすればよいですか?」

(当事務所)
「まず、売上高・粗利益率・固定費の三つをバランスよく構成する月次の経営計画を作ります。
売上至上主義を脱して、バランスの良い経営を目指します。
その上で、進捗を月次で管理します。
当事務所(病院)がお手伝いいたします。
『安売り症候群』、利益率より売上高、経営管理より、ガムシャラに売り歩く…、この病の完治を目指しましょう。」


失敗を経験することは、本来無駄ではありません。
学んだ分強くなることができるからです。

賢明な社長様は、前回の失敗の原因をしっかりと自覚して、総括をしっかり済まされておられます。
同じ轍を二度は踏まない、この決意で臨まれます。

一方、前回の失敗の責任を、自分以外の外部要因に転嫁されておられる社長様は、失敗の総括ができていないために、同じ過ちを繰り返しがちです。

他人の責任で自分が失敗することなど100%あり得ません。
失敗したら、必ず総括して、次に生かしてください。(小さな失敗でも)これを繰り返すことで、社長力が磨かれていくはずです。


このような相談も承ります。まずは、ご相談ください。


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中小企業経営者は、100%経営者業務のみを行っているわけではありません。

執行部分、大企業流に言うなら執行役員部分や部長、場合によっては担当者の仕事も担っています。

経営者業務と執行業務を分けて考えておかないと、どうしても執行業務に追われます。
結果として、経営者不在の経営が続くことになります。


■優秀な店舗デザイナーA氏は、数名を連れて起業しました。

A氏は優秀なデザイナーです。
デザインのクオリティーは抜群です。
デザインを24時間考え続けながら、素晴らしいアウトプットを行います。
クライアントからも高い評価を得ています。
執行者として評価するなら満点かもしれません。

一方、会社の経営は順調ではありません。
仕事を安定的に受注する仕組みがないからです。
A氏はいつも、店舗のデザインに関する読書に耽っています。
A氏は店舗デザインが大好きで、24時間365日そのことのみを考えています。

この会社は経営者不在の状況が続いています。
A氏は、自分の好きなデザインに対する執着は強いものの、経営を考えることが嫌い、苦手なようです。
会社としての成長は難しいでしょう。

本来A氏は、トップデザイナーとしての執行業務と、社長としての経営者業務を同時に担わねばなりません。

今のA氏は、後者の業務を行っていません。
経営が上手くいくはずありません。

逆に、創業者や小規模企業経営者の場合、自分自身が執行者としての役割を果たさず、もっぱら経営のみに専念することも、物理的に不可能です。
最も優秀な執行者、社員としての業務を担うことも必要です。


■経営管理に長けたB氏は、数名を連れて起業しました。

B氏は上場企業の取締役まで経験した敏腕ビジネスマンです。
経営管理は大の得意分野です。机上での計画書作りやマネジメントは得意ですが、現場で業務を執行するつもりはないようです。
大きな資本で、人材を確保して始める起業ならこれで良いのですが、小資本・少人数での起業には向かないタイプです。

創業者や小規模企業経営者の場合、自らが最も優秀な開発マン・営業マンでなければなりません。
この機能を他人に頼るのは、その資金力に無理があります。
経営者としての仕事だけでなく、執行者としての仕事の比率を高くとる必要があります。

小さな会社と大きな会社では、その仕組みが異なります。
小規模創業から企業規模を拡大できた経営者は、その経営者としての仕事と、執行者としての仕事の割合を上手にコントロールできてきたようです。


■経営者業務と執行業務の業務比率のイメージ…

◆創業時の業務比率、経営者業務:執行業務=2:8
◆5人超の人員の時の比率、経営者業務:執行業務=6:4
◆10人超の人員の時の比率、経営者業務:執行業務=9:1
◆30人超の人員の時の比率、経営者業務:執行業務=10:0


創業時の業務比率、経営者業務:執行業務=0:10の経営者がいます。
A氏です。
食ってはいけるかもしれませんが、会社の成長は望めません。

創業時の業務比率、経営者業務:執行業務=10:0の経営者がいます。
B氏です。
そもそも会社が立ち上がらないはずです。
(大資本での創業は除く。)

経営者は、会社の置かれている状況やステージによって、その業務分配比率をバランスよく調整していかねばなりません。
このバランス感覚も、経営者にとって必要な資質の一つです。

貴方の会社のステージはどこですか?
貴方の業務分配比率は適切ですか?

自問自答してください。


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私は広島カープの大ファンです。
…と言うと必ず「は?」と怪訝な顔をされます。

昨今どういうワケか「カープ女子」なるものが現れるほど関東辺りではカープが大人気のようですが、北海道で私以外にカープファンに出会ったことは只の一度もありません。
…もとい、一人だけいました。高校時代の同級生。
…そんな20数年前まで遡らなければならないほど、道内のカープファンは絶滅危惧種的存在なのです。

そんな私個人の事情はともかくとして、野村謙二郎監督が今季一杯で退任することになりました。
この監督、ファンの間では賛否両論、いやどちらかと言えば「否」の評価が圧倒的に多かったです。
確かに首を傾げたくなる采配は多かったです。

その代表例が、2011年の交流戦、対オリックス戦。
いわゆる「DH今村事件」と言われており、今後も末永く語り継がれるであろう大事件です。
詳細はググって頂ければ分かりますので説明を省きますが、素人のファンですら周知であろう基本ルールを、野村監督が知らなかったことで多くのファンから罵声を浴びせられました。

そして2012年のサファテ事件。
これもググれば分かりますので詳細は省きますが、この事件を機にサファテの怒り収まらず、貴重なクローザーを失う羽目になってしまいました。

サファテ事件に限らず、どうも継投策は苦手だった印象を受けます。
野手出身監督の性(さが)でありましょうか。
今年前半戦だけは神憑りの継投策がズバズバと当たりましたが(中田廉、永川、一岡→ミコライオの勝利パターン)、これはむしろ確変的例外といえましょう。

相手先発投手に合わせてスタメンオーダーをコロコロ代える、いわゆる「左右病」も散々批判を浴びました。
なぜか堂林ばかりを寵愛する「依怙贔屓オーダー」も批判の的でした。まあ堂林がそんな批判を撥ね退けるほどの成績を残せば良かったのですが、残念ながら今一歩でした。まあまだ若い選手ですので、私は来年に期待しておりますが。


…と、ここまでは批判的な事柄を怒涛の勢いで列挙しましたが、その一方で賛美されるべき事柄も当然あります。
まず何と言っても今季ほぼ確立された菊池、丸、會澤、田中の黄金センターライン、そして鈴木誠也など未来のカープを担う、いわゆる「ケニー(野村監督の愛称)チルドレン」を続々誕生させ、チームの主力選手が一気に若返ったこと。
不調のエルドレッドを何度も個人指導で救い、「ケニークリニック」と呼ばれたこと。とにかく野手への個人指導には定評があった。
そして「左右病」と揶揄される一方で、相手投手に合わせた適切なスタメン配置や代打攻勢がピタリとハマることも数多く、多くの控え級打者が打率2割後半~3割台と比較的好調な成績を残したこと。

そして何より、野村政権5年間の各成績を並べてみましょう。

2010年 58勝84敗02分(△26) 5位
2011年 60勝76敗08分(△16) 5位
2012年 61勝71敗12分(△10) 4位
2013年 69勝72敗03分(△03) 3位
2014年 74勝68敗02分(+06) 3位

当初26もあった借金がどんどん減り、今年は遂に久々の貯金でシーズンを終えました。
2013年のAクラスは、何と16年振りの快挙でした。

今年つまり2014年は、前半戦に限って言えば怒涛の快進撃でセ・リーグ内ダントツの一位独走。
交流戦では悪夢の9連敗など失速しましたが、後半戦もそこそこ盛り返し、一時は首位ジャイアンツに僅か1ゲーム差まで詰め寄るほどの勢いを見せました。

部分部分をみると確かに批判点は多かったものの、結果はちゃんと残しているのです。
最も大事な勝敗数や順位は年々良くなり、かつ来期以降に向けて頼もしい若手選手を多く輩出しているのです。

本当に本当に可哀想なぐらい批判や罵倒の嵐を浴び続けた監督でしたが、私個人としてはカープ歴代最高クラスの監督であったろうと思います。

野村監督の退任理由は、主に身体面の不調が大きかったと聞きます。
ちなみに今季パ・リーグを制覇した秋山監督も、辞意を表明しました。
プロ野球の監督というものは、我々には想像付かないほどの精神的ストレスと闘っております。
秋山監督は睡眠薬を常備していたそうです。
ジャイアンツの原監督もそうらしいです。
恐らく間違いなく、野村監督もそうだったでしょう。


ついつい熱く語り過ぎてしまいましたが、結論に入ります。
組織のトップというものは、内外の批判に晒されながら、常に結果を求められます。
眠れない夜も多々あります。
人間ですから、失敗することも多々あります。
いや、失敗の連続です。失敗しない方が珍しいぐらいです。

私は、総合的にホンのちょっとだけプラスであれば、トップとして充分合格だと思います。
組織をホンのちょっとだけでも成長させることができれば、それで御の字です。
ホンのちょっとすらできない人が圧倒的多数なのですから。

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今回から新シリーズです。
前回までは大人の障害者に就労の機会を与えるサービスのお話でしたが、今回からは障害児向けサービスの話です。

障害児向けのサービスは主に次のようなものがあります。

1.児童発達支援
   … 未就学の障害児に対して療育を行います。

2.医療型児童発達支援
   … 医療面のケアが必要な未就学の障害児に対して療育や治療を行います。

3.放課後等デイサービス
   … 就学している障害児の放課後や長期休暇中のフォローを行います。

4.保育所等訪問支援
   … 指導員等が保育所等を訪問し、障害児に対してフォローを行います。


上記のうちよく見られるのは、1と3を併せた多機能型です。
つまり午前中は未就学児を対象とした児童発達支援を行い、午後から学校を終えた就学時を対象とした放課後等デイサービスを行う、という様なやり方です。

次回からは、児童発達支援の実地指導対策のポイントを解説します。

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矛盾している事項はまだまだ他にもあります。

1.A型事業所において、利用者に毎月支払う賃金は結構多額なコストとなります。生産活動において、これを賄うに足りるだけの収入があれば問題ないのですが、現実はそう簡単にはいきません。生産活動が毎月赤字となってしまう事態は容易に想定できます。その際、支払い賃金の財源は国保連から支給される就労支援費を充当するしかないのですが、それでよいのでしょうか?

2.B型事業所で発生する利用者工賃は上記A型ほど多額にはならないのが通常ですが、それでも赤字になってしまうことが多いのが現実です。商売として一般社会とガチンコ勝負するわけですから、そんな簡単に黒字収支を継続確保できるわけではないのです。社会的弱者である利用者の生活自立を支える制度が、こんな脆弱なものでよいのでしょうか?

3.特に筆者(私)の住む札幌市においては、就労支援事業所の数が乱発状態にあります。率直なところ、提供サービスの品質等においては玉石混合状態といってもよいでしょう。スタートの時点において指定基準を満たせば誰でも開業できますが、例えば経営知識に疎く資金不足状態のまま開業し、その後の資金繰りに支障をきたしている事業所を多く見かけます。指定基準の中に、例えば建設業許可のような財産基準を設けて、乱立状態に一定の歯止めを掛けるようなことはできないのでしょうか。


他にもまだまだあるのですが、このぐらいにしておきます。

まだ制度自体が始まって数年程度ですし、これから徐々に改善されていく予定であるのかもしれませんが、正直スタートの時点において様々な矛盾を内包したまま制度がスタートしてしまった感は否めません。

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障害者総合支援法(旧:障害者自立支援法)が施行されて8年経ちます。

正直な私の想いを申し上げると、就労支援の仕組みを知れば知るほど、様々な矛盾点、現実と乖離した点が見られます。立法者(厚労省のキャリア官僚、ということになりましょうが)は恐らく、現場の実態や、想定されるべき様々な問題点を充分に吟味しないまま、付け焼刃な状態で立法し施行されてしまった、ということではなかろうかと思います。

色々挙げていくとキリがないのですが、まず就労支援会計の運用において、実際に運営部門と生産活動部門の経費を按分していく過程で、様々な疑問にぶち当たります。
その最たるものの一つは、設備費の按分です。

作業場の家賃、あるいは償却費、固定資産税等は、どちらに按分されるべきものでしょうか?
この問いに関して、明確な根拠を持って即答できる人はどれだけいらっしゃるでしょうか?

例えば一つの根拠として、厚労省が公表しているQ&Aがあります。
http://www.mhlw.go.jp/bunya/shougaihoken/service/dl/qa34.pdf

しかし私は、このQ&Aを何度読み返しても、上記の論点について明確に回答できる根拠を有することが出来ません。
何度読み返しても、(恐らく厚労省の担当者が現場での説明会等で発言した内容等をまとめているのでしょうが)一体何を書いてるのか(何を言いたいのか)よく理解できないのです。

例えば税務の世界であれば、国税庁が公表する通達なり質疑応答事例なり、あるいは国税庁課長クラスが執筆する逐条解説なり、税務署への個別相談なり、国税側のスタンスを確認できる手段はいくらでもあります。

しかし就労支援会計において、そのように厚労省側のスタンスを確認できる手段は、余りにも乏しいのが現状です。
事業所の実地調査で、調査担当者に疑問をぶつけたところで、「いや私はよく分かりません」と逃げられるのが関の山です。

この中途半端な状況は、一体いつまで続くのでしょうか。
厚労省側の動きを待つよりも、我々職業会計人側が何らかの形で動かなければならないのではないか、と思っています。

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児童デイの実地指導対策を連載開始する予定でしたが、もう少しだけ就労支援について語ってみたいと思います。

就労支援、特に就労継続支援A型・同B型は、障害をもつ利用者に対して就労の機会をもうけることを大きな目的としております。
もっと具体的にいえば、「生産活動(例えばパン製造、野菜販売、クリーニング業など社会的な経済活動の一環として実施する事業)」に利用者を従事させ、その生産活動で得た利益を各利用者に「賃金(A型の場合)」「工賃(B型の場合)」として給付し、利用者の自立的生活を実現するということが最大の趣旨といえます。

さて、多くの就労支援事業所は、この趣旨に沿った活動をしておりますでしょうか。
全国数多くの事業所さん(その大部分は日夜一生懸命努力しておられる善良な事業所さんであることは疑いありません)を敵に回してしまいそうな暴言を書かせていただきますと、「生産活動」に対する意識が薄い事業所さんが余りにも多いような気がします。

生産活動は、利用者賃金・利用者工賃の源泉となるものです。
もっとぶっちゃけて言いますと、儲かってナンボの商売です。

儲けることによって、その生産活動に従事する利用者は、より多くの賃金・工賃を稼ぐことができるのです。つまり経済的に自立した生活をすることができるのです。

事業所側は、もっとこの事実を噛みしめ、生産活動で儲けることに貪欲にならなければならないと思います。
利用者の障害特性を活かした生産活動で成功している事業所さんも多くございますが、そのごく一部の例外を除けば、多くの事業所さんは、とても生産活動とは言えないレベルの「作業」に終始しているのが実態ではないでしょうか。

生産活動というものは、「安かろう悪かろう」精神ではいけないと思います。
他のライバル達、つまり就労事業所でない一般事業者に引けを取らないレベルのサービスを提供し、経済競争に打ち勝つぐらいの気概が必要ではないでしょうか。

どうも福祉業界というものは、このようなビジネス的精神(私のようなビジネス世界に生きる人間としては至極当たり前なのですが)が極めて弱く、稼ぐということが「悪いこと」「卑しいこと」であるような雰囲気が感じられます。

就労支援が真の意味で機能するためには、この点が抜本的に意識改革されなければならないと私は強く思います。


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加算の最期です。




○ 送迎加算




一定数以上の利用者に対して、居宅と事業所との間の送迎を行った場合に、所定の単位数が加算されます。






○ 福祉・介護職員処遇改善加算


○ 同 特別加算




職員の賃金の改善等に関する計画(改善計画)に基づき、その改善内容が一定の成果を挙げているなど一定の要件を満たす場合に、所定の単位数が加算されます。






以上で就労継続支援B型に関する実地指導のポイント解説を終わります。




次回からは児童デイに関する実地指導のポイント解説を始めたいと思います。






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加算の続きです。




○ 医療連携体制加算




医療機関等との連携により、看護職員を事業所に訪問させ、利用者に対して看護を行った場合に、所定の単位数を加算します。






○ 施設外就労加算




利用者が、一般企業等で作業を行った場合に、所定の単位数が加算されます。


ただし加算単位数は、一月あたりの利用日数から2日を除いた日数を限度とし、また一定の要件を全て満たす必要があります。






○ 重度者支援体制加算




利用者のうち、障害基礎年金1級を受給する者の割合が一定以上である場合に、所定の単位数が加算されます。






○ 目標工賃達成指導員加算




工賃向上計画を作成し、その計画を達成するために目標工賃達成指導員を配置し、その指導員を含む人員配置が一定の基準を満たしている場合に、所定の単位数が加算されます。






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