「直観」と「四つのイドラ」

直感を信じなさい、という右脳派が存在します。

その一方で直感なんぞは幻想だと一蹴する左脳派が存在します。

さて、どちらが正しいのでしょうか？

ちなみに私はバリバリの直観派（右脳派）です。
私の行動基準はほぼ全て直観です。
じゃあ直観に基づく行動結果が全て正しいのか、と言われてしまうと、かなり微妙です。
失敗することも多々あります。
まあ失敗から何か一つでも学び取ればいい、と前向きに捉えておりますし、そもそも失敗を恐れて動かないことにより後悔するのが何よりも嫌な質（たち）です。

直観の肯定派と否定派、果たしてどちらが正しいのだろう？
としょーもないことをずっと考えていたのですが、その答えを解くカギは「ノイズ」とか「邪念」とか、そういう類のところにあるのではないか、と薄々考えるようになりました。

自分の直観がせっかく「あなたはこうすべきだ」と教えてくれているにも関わらず、余計なノイズがそれを邪魔しているのではないか、ということです。

哲学の話ですが、「四つのイドラ」という概念があります。
イギリスの思想家ベーコンが提唱したもので、人間の純粋的思考を惑わす先入的偏見を四つに分類したものです。

ちなみにイドラの英訳は「アイドル（偶像）」です。

このイドラの呪縛から逃れられない限り、人は永遠に直観を我が物にすることはできない、というのが私の仮説です。


では四つのイドラとは何でしょうか。以下解説します。

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１．種族のイドラ
　　… 人間という種族に固有のものであり、感情、感覚的な錯
　　　 覚、偏見等により知性が惑わされることです。
２．洞窟のイドラ
　　… 洞窟とは個々人の経験を比喩的に表現したものであり、
　　　 つまり経験に固執して矮小化してしまうことです。
３．市場のイドラ
　　… 市場とは一般社会を指します。つまり巷に溢れる噂話な
　　　 どに惑わされることです。
４．劇場のイドラ
　　… 権威ある思想家などによる特定の思想や学説などに躍ら
　　　 されてしまうことです。

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抽象的すぎて何のことやら、という感じかもしれませんが、例を挙げます。

怒り狂っているときやイライラしているときは、冷静な判断や対処ができません。
錯視（さくし）という目の錯覚を利用したトリックアート。
恋に落ちて盲目になる。
これらは人間特有の生理的なものであり、種族のイドラです。

小さい頃に犬に噛まれたので、今でも犬をみるとゾッとする。
人間関係に失敗し続けてきたので、つい臆病になってしまう。
これらは個人的な経験に基づくものであり、洞窟のイドラです。

皆が「彼は嘘つきだ」と言ってるので、彼は嘘つきに違いない。
これは市場のイドラです。

私の大好きなタレントがテレビ番組で某政治家の悪口を言ってたので、その政治家は悪い奴に違いない。
これは劇場のイドラです。

私たちは日々無意識のうちに、これらのイドラに振り回されて生きているのです。


だからと言って、じゃあイドラから解放されれば直観を信じて万事ＯＫなのか、ということにはならないと思います。

そこが人間の難しいところ、というか面白いところで、要は人間というのは幾つかのタイプに分かれるのです。
直観で動くタイプ、沈思し理詰めで動くタイプ、散々悩んで結局全く動かないタイプ、などなど。

自分はどのタイプにプロファイルされるのだろうか、と自覚することは非常に重要です。
このテーマについてはまた改めて述べたいと思います。

私はあくまでも自分の直観を信じます。イドラを捨て（るよう努力し）、心の奥底から湧き上がってくるイメージを大事にしながら経営し、かつクライアントにコンサルティングしております。

直観を否定する派は、理詰めで物事を考え尽くす左脳タイプなのでしょう。
それはそれで一つのプロファイルであり、否定されるべきものではありません。

動けない人、というのも一つのプロファイルです。
それで得しているのか損しているのかは分かりませんが…。

結局は人それぞれです。
繰り返しますが、自覚することが大事です。
自分の特徴、強みと弱みは何なのかを。それは自尊心の強化にも繋がります。


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いわゆる「自己啓発系」の罠

先日、フェイスブックに「自己啓発書や成功哲学の類は、ある程度経済的に成功した人にとっては良薬であるが、そうでない人にとっては毒薬以外の何物でもない。」という投稿をしたところ、複数の人からその投稿の真意について尋ねられました。

特に深い理由はなく、ふと頭に閃いたので何気なく投稿しただけなのですが（私はこういうことがしょっちゅうあります）、良い機会なのでここで左脳的に整理してみたいと思います。

自己啓発書というジャンルの書籍は数多くあります。
有名なところではジェームズ・アレンの「原因と結果の法則」、カーネギーの「道は開ける」や「人を動かす」、ナポレオン・ヒルの「思考は現実化する」というような名著があります。

私は今まで正直なところ、これらの自己啓発書をずっと敬遠しておりました。
が、最近になって気が変わり、狂ったようにむさぼり読み始めております。

この類の本を読むに相応しい「経営者としてのステージ」があるのだろう、と思います。

そしてそのステージに達していない人が、いくらむさぼり読んだところで、それは次のステージに上るのを邪魔する足枷にしかならないだろう、と思います。

何故かといいますと、創業期や慢性赤字期など事業が軌道に乗りきらないステージにおいては、自己啓発書に書かれている綺麗事で片づけられないことが山ほどあるからです。

更にいいますと、そんな本なんぞ読んでる暇があったら１円でも多く稼ぐことを考えろ、ということです。


ビジネスというものは試行錯誤の連続です。
軌道に乗らないステージにおいては尚の事です。

戦力にならない従業員を無理やり辞めてもらったり、仲の良かったビジネスパートナーや採算の合わないクライアントをバッサリと切り捨てたり、利害関係者と揉めて法的問題へと発展したり・・・。

「そのようなことは今まで全くない。私は常に清廉潔白だった」と言い切れる経営者は皆無でしょう。
ある程度のステージに上り詰めた経営者は皆「死んだら地獄に落ちるだろうなぁ」と思っているのではないでしょうか。
実は私もその一人です。

最初はとにかくビジネスを発展させること、継続させること、そして１円でも多く稼ぐことが至上命題です。
綺麗事なんぞ二の次です。
とにかく稼いでナンボです。
稼ぎまくってビジネスを発展させることによって、ようやく次のステージが見えてくるのです。

そのステージに至るまでは、自己啓発書なんて読む暇があったら、とにかく稼ぐ方法を寝る間も惜しんで考えることです。

ただ「使命感」だけは持つべきです。
それは幼少時から培った道徳観に基づくものです。
自己啓発書によって得られるべきものではない、自分自身の内側から湧き出る魂の叫びみたいなものです。

そして例えば従業員を辞めさせるときなどは「ああ、いま私は血も涙もないことをしているな」と自覚することです。
自覚するだけで十分です。
するべきことはしなければなりません。
何度もいいますが、綺麗事ではないのです。


この混沌としたステージを乗り越えると、今までとは全く違った景色が見えてきます。
ようや「品格」というものが要求されるステージです。

もちろん綺麗事ばかりではないのは当然ですが、そういった諸々含めて全て従業員を中心に廻り始めます。
経営者自ら両手を血に染めなくても、従業員により解決され、浄化されます。

周囲の利害関係者も、自らのステージに相応しい人が集まってきます。
ワンマン型経営から組織型経営への脱皮です。

そうなりますと、じゃあ自分はいったい何をすれば良いのだ、と経営者は疑問を持ちます。
その答えは自己啓発書にあります。

ン十万円、いや百万円を超えるような経営者向けの自己啓発系プログラムがいくつか存在しますが、私の知る限りにおいて、その類のプログラムを購入した経営者はほぼ全て事業に失敗しております。
自己破産したり、なかには自殺した経営者もいます。
何故なんだろう、と今までずっと考えていたのですが、要はその類に相応しいステージではなかったのです。
そんなものに自己投資する予算があったら、もっと販売促進やマーケティングなどに投資すべきだったのです。
綺麗事はその後、です。

と、ここまで読み直して随分と過激なことを書いたなぁ、と改めて思ったのですが、神田昌典が初期の頃、これと同じような内容のことを言っておりますし、まああながち間違いでもないと思います。


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法人名称変更のお知らせ

およそ全ての出来事は必然であり、偶然というものはない、というのが私の持つ価値観です。

今回の名称変更も「今このタイミングで変えなさい」という天の啓示であると私は理解しております。

私は常に１０年先を見据えております。

日本は、北海道は、我が業界は、我が社は、そして私はどうなっているのだろう。

そして今どうあるべきか。

そのようなことを常日頃から脳味噌をフル回転させつつ考え抜き、昨年作成した弊社クレドに新たな経営理念を掲げました。

【弊社経営理念】
１．税務・会計のプロフェッショナルとして、道内中小企業の財務的課題を解決し、当該企業の永続的発展に貢献します。
２．企業経営者にとって唯一無二の頼れる右腕として、ありとあらゆる経営課題に対して最適な解決策を与えられる存在となります。

上記理念から導き出される最大のキーワードは「右腕（ブレーン）」です。

私たちは企業経営者にとって最も身近な立場として、常に適切なアドバイスを差し上げ、心の拠り所となって頂ける存在でなければならない。

それは明晰な頭脳（ブレイン）をもって成し得ることであり、かつ税務・会計の専門家であることがブレない軸足となります。

そして私は、北海道（ノース）が大好きです。

北海道の多くの企業が益々発展し、地元経済を盛り上げ、そしてアジアを始めとする世界へ羽ばたいて欲しい、私たちはそれを支える礎でありたいと願っております。

このような想いから、必然的に新名称は産まれました。

コンサルティングファーム N.B.ホールディングス
（ 株式会社 North Brain Trust ）
（ 税理士法人 North Brain（ノース・ブレーン） ）

つまりは「北の頭脳（集団）」です。

そして「Brain」の響きは経営者の右腕（ブレーン）を連想させる、という意味合いを含んでおります。

また若干余談ではありますが、今回の新名称を決めるにあたり、私はプロセスを重視しました。

意思決定のプロセスにおいて、私はほとんど関与しておりません。

弊社副代表およびスタッフ全員の合議にて考えさせ、そして決めさせました。

もともと私の個人事務所としてスタートしたワンマン経営型組織は、今まさに組織型経営集団として新たなステージに至っております。

今回のプロセスは、まさにその象徴となるものです。

どうぞ引き続き弊社をご愛顧のほど宜しくお願い申し上げます。

「原因論」と「目的論」

今更ですが、大ベストセラー「嫌われる勇気」を最近読み直しました。
本当に素晴らしい書籍は、何度読んでも新しい気付きがあるものです。

御周知の通り、この書籍はアドラー心理学について解説したものです。
我が国ではマイナーな存在であったアドラーが、この書籍で一躍有名になりました。

我が国において一般的に認知されている心理学は、フロイトやユングによるものです。
いわゆる「トラウマ理論」は誰でもご存じでしょう。
生れてから幼少期、思春期などを経て成年に至るまでの間、私たちは様々な出来事を経験します。
心に深い傷を負うこともあります。
これがトラウマです。
今ある自分は、これらのトラウマを原因として形成されたものであり、その延長線上に未来がある。
これが「原因論」です。

アドラーは、この原因論をバッサリと切り捨てています。
トラウマなんてものは存在しない、と。
過去に傷付いた出来事があったかもしれないが、それはあなたが勝手に「傷付いた」と解釈しているだけのことであり、そんなものは解釈次第で如何様にもできるものである、と。

つまり「今ある自分」は、あなたが勝手に「こうありたい」と望んでいる結果に過ぎない。
あなたの決断次第で、全く別の人格になることもできるのだが、それは余りにもリスクが高く、また面倒なものであるので、楽な道を歩んでいるに過ぎない。

全てはあなたの決断次第である。あなたはどうなりたいのか。
あなたは何を目指しているのか。
あなたの未来は、過去によって縛られるものではない。
これが「目的論」です。

如何でしょうか。
・・・私はグウの音も出ません。アドラー恐るべし。


原因論と目的論。確かに理屈としては理解できますが、人間そう簡単に変わることができたら苦労しません。
今までガチガチのネガティブ思考だった人が、今この瞬間からポジティブ思考になることができるのか？
多くの人は「否」と答えるでしょう。

おっしゃる通り、そう簡単に１８０度変わるのは無理があります。
何事にもプロセスというものがあります。
まず今時点における自分の立ち位置を自覚しなければなりません。
今の自分はネガティブであるならば、まずはそれをしっかりと受け止めるということです。

これを「自己受容」といいます。

ネガティブ思考は短所だ、こんな思考を持つ自分は許せない、生まれ変われるものなら変わりたい、この性格で今まで自分は散々損をしてきた、etc...

そういう想いは一旦さて置き、まずは今の自分を認めるのです。
自分はこういう人間なんだ、と。

ありのままの～、という歌が一時期流行りましたね。
私の次女のカラオケの十八番です。・・・って、そんなことはどうでもいいのですが、その歌詞のとおり、まずはありのままの自分を知るのが大事です。

そのために最も有効なのは、他者に自分の印象を率直に尋ねるフィードバックしてもらう）ことです。
これはとても勇気がいります。
自分が他者にどう思われているかなんて、怖くてとても聞きたくないでしょう。
しかし、今現在の自分の立ち位置を知るためには、これが最も手っ取り早いのです。

今の立ち位置を正確に掴むことができれば、今後進むべき方向性が見えてくることでしょう。


昨年発行された「限界はあなたの頭の中にしかない（ジェイ・エイブラハム著、島藤真澄訳）」という書籍があります。

米国を代表する経営コンサルタントであるジェイは、二十歳の頃に無一文で結婚してしまい、無学で職を転々としたそうです。
古本屋で買った辞書を毎晩読み続け、毎日数語ずつ覚えていく努力を重ねるとともに、幾度もの転職を重ねて他業種に共通したビジネスルールを学び、それを自身のコンサルティングメソッドとして確立していったそうです。

今をときめくジェイが、自らの貧しい若き時代を語ったのは非常に珍しいことです。
普通のスターならば黒歴史として隠してしまいたいことでしょう。
しかしジェイは語りました。
つまり自らの過去を受容している、ということだと思います。

ジェイは、その書籍のタイトルにある通り、自らの限界というものは自身が勝手に作り出した幻想であり、そのようなものは存在しない、人は時や処を問わず、どうにでも生まれ変わることができ、なりたい自分になれるものだ、と説いております。

・・・なお私（前島）は、まだまだ人間として未熟な、ショボい器ではありますが、これからますます成長し、やがては弊社を北海道随一のコンサルティングファームに育て上げる予定です。
笑いたきゃ笑え。
誰が何と言おうと、私はやると言ったらやります。

さて、あなたの夢、「あるべき自分」は何ですか？


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タックマンモデル …最強のチームを創り上げるための５ステップ

組織が生まれて、しっかりと機能するためには、次の５つのステップを踏む必要があります。

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１．形成期
　　…チームが結成されたばかりの時期
２．混乱期
　　…メンバー同士の意見、価値観の相違がぶつかりあう時期
３．統一期
　　…メンバー同士が理解し合い、チームの目標やルール、メ
　　　ンバー個々人の役割が明確になる時期
４．機能期
　　…チームの能力が最大限発揮され、成果を出す時期
５．散会期
　　…目標が達成されて、チームが解散する時期
--------------------------------------------------------

まずメンバー同士が初めて出会い、挨拶や飲み会、ほか社交辞令などを通じて「とにかく仲良くなる」ことを第一目的とする時期があります。
これが形成期です。

その後段々とメンバー相互の個性が分かり始め、考え方の違いなどが明らかになり始めると、衝突が生まれます。「彼の意見には賛同できない」「あの上司の顔はもう見たくない」など喧々諤々、カオスな状態になります。
これが混乱期です。

その混乱が徐々に収束してくると、やがて各メンバーの個性を尊重した役割分担が明確になります。
そしてチームとしての明確な目標や、これだけは絶対に守るべき「鉄の掟（おきて）」が生まれてきます。
進むべき方向が見えてきたので、メンバー全員のベクトルが一致します。
これが統一期です。

ここまできたらしめたもの。チームは「組織」としてフル回転し、目標達成に向けて成果を発揮し始めます。
各メンバーは自らの役割が明確になっているので、高いモチベーションで仕事に臨むことができます。
これが機能期です。

そして目的が達成された時点で、そのチームは役割を終えます。
これが散会期です。


この中で注目すべきは、二つ目の「混乱期」です。

いわゆる「気まずい雰囲気」が充満する時期です。
それはもう誰もが嫌になるほどです。
実際に離脱してしまうメンバーも出てくるでしょう。

そこでリーダーの果たす役割が重要になります。

リーダーは、まず「今は混乱期である」という明確な自覚を持ち、その前提に立ったうえで「今何をすべきか」を全体最適な視点で考える必要があります。

この時期、各メンバーはどうしても「嫌な気持ち」が先に立ち、短期的視点で物事を考えてしまう傾向にあります。
それは現場の生の声でもありますから、よく汲み取るべきでしょう。
しかしその一方で、そのような目先の都合に、長期的なビジョンが踊らされてはなりません。
あくまでも「何が全体最適なのか」をしっかりと認識したうえで決断する必要があります。

混乱期におけるリーダーの役割は、

・メンバー同士の不和をまとめる「調整役」に徹すること
・しかし決してブレないこと
　（初心を忘れず、絶対に諦めないこと）
・ブレない想いをメンバーに伝え続けること

に尽きるのではないかと思います。

とにかく、この試練を乗り切れば、チームは機能し始めるのです。
明るい希望が先にあることを忘れずに、気を強く持ちましょう。
そして、それをメンバー全員と共有するよう努めましょう。


誰もがこう考えるでしょう。

「そんな嫌な混乱期をすっとばして、いきなり統一期に入ることができる都合の良いテクニックは無いものか」

と。

そのようなプロセスも有り得るでしょう。
しかし、それでチームは本当に一枚岩になるでしょうか。
結局誰もが本音を語らず馴れ合い状態になってしまうのではないでしょうか。
そんなチームが最高の成果を発揮することができるのでしょうか。

人間個人にも「第一次反抗期」「第二次反抗期」というものがあります。
親にとっても辛いものですし、反抗期の子自身もモヤモヤして辛いものです。
しかし一個の人間として自我を確立するためには、反抗期が必要です。
これは通過儀礼です。

最強のチームを創り上げるためには、混乱期を乗り越えなければなりません。
少なくともチームリーダーは「これは通過儀礼である」と思いましょう。

本当に辛いです。
何度も心が折れます。
しかし、雪の解けない冬はありません。


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投機、投資、消費そして浪費 …削減すべき支出とそうでない支出をわきまえよ

ビジネスというものは、とにかくお金がかかります。
いくら頑張ってお金を稼いでも、まるで札束に羽が生えているかのように消えて無くなるものです。

お金の支出は、大きく次の四つに分類されます。

-------------------------------------------------------
１．投機
　　…余った資金を金融商品や不動産などで運用することをい
　　　います。成功すると莫大なリターンを得ますが、失敗す
　　　ると元本割れするどころかゼロになることもあります。
　　　ビジネス自体への利点は特にありません。
２．投資
　　…将来のビジネスの成長・拡大を目的とした支出です。生
　　　産性を高めるための設備、従業員の採用・教育、ホーム
　　　ページの制作ほか広告宣伝費用、マーケティングコンサ
　　　ルタントの報酬など様々なものがあります。
３．消費
　　…必需品（サービス）に対する支出です。文房具代、オフ
　　　ィスの家賃、光熱費などがあります。
４．浪費
　　…単なる無駄遣いです。
-------------------------------------------------------

上記のうち、最も重要なのが「投資」であることは言うまでもありません。
この厳しいご時世において、私たちは常に前進し続けなければなりません。
現状に甘んじることなく、ビジネスモデルをより一層改善し、成長させなければ生き抜くことはできません。
そのためにはとにかく投資、投資、先行投資です。

投資の次に重要なのは「消費」です。
会社を人間に例えるならば、生活必需品。
好き嫌いに関わらず、絶対に支出しなければならないものです。

経費削減という言葉がありますが、消費においてそれは当てはまります。
無駄遣いせず、よりリーズナブルなものを必要最低限支出すべきでしょう。
しかし投資の削減は慎重に考えるべきです。
「売上げが減って資金繰りが厳しいから、広告宣伝費用を削減しよう」などという経営判断は愚の骨頂であり、むしろ厳しいからこそ積極的に投資すべきである、と言えます。

なお賢明な方にとっては蛇足でありますが、「投機」や「浪費」は徹底的に削減すべきであろうことは言うまでもありません。

さて、振り返ってみてください。あなたの会社がいま支出したものは、投資ですか？消費ですか？それとも浪費ですか？


…上記で四つの類型をご紹介しましたが、物事はそう単純ではありません。
同じ支出であっても、考え方一つで消費にもなり、投資にもなり得るものがあります。

一例を挙げましょう。

今の時代、自社ホームページを持つのは当たり前といっても良いでしょう。
とにかく安く済ませようと思えば、いくらでも安くできます。
５～１０万円程度でそれなりに見栄えのよいものを作成してくれる業者もおりますし、無料で自作できるソフトも存在します。

しかし、所詮は安かろう悪かろうです。お客様は馬鹿ではありません。
そんなホームページをみて「この会社に仕事をお願いしよう」と考える人が果たしてどれだけいるでしょうか。

その一方で、あえて数百万円単位をかけて動画やスマホサイト、ワードプレスを活用したコラムなどを盛り込み、かつグーグルやヤフー、フェイスブックなどの有料広告で閲覧数を増加させる、というような手段も有り得ます。

要は「多少お金は掛かっても、このホームページを通じて顧客獲得できれば十分に元は取れる」という発想です。

ホームページの制作という行為自体は同じですが、その内容は全く異なります。
前者は消費であり、後者は投資です。

投資というものは、ケチな発想では生まれませんし、生んだとしてもその効果はたかが知れております。
ここぞと腹をくくる覚悟が必要です。

その支出が単なる消費になるか、それとも莫大なリターンを生む投資になるかは、経営判断一つで分かれます。

消費はいくらケチっても構いませんが、投資は決して値切ることなく（値切ると相手の心が折れてやる気を失くし、最終的な効果が半減します）、むしろ財布の紐を緩めましょう。


投資の効果は、その支出額にほぼ比例する傾向があります。

もちろん１００％の保証はありません。投機ほどハイリスクではありませんが、絶対的な成功が保証される投資はまず有り得ません。

しかし相応の額を支出するということは、それなりの覚悟が伴います。
必ず元を取ってやるぞ、という気迫が生まれます。
逆に中途半端な支出額だと、まあ失敗してもいいか、と気が緩みます。

その辺りのバランスを踏まえた上で、身の丈に合った適切な投資をすべきでしょう。
足元の資金繰り、財務体質などを総合的に判断した上で、たとえ失敗したとしてもビジネスの屋台骨を揺るがさない程度の効果的な投資を行うべきです、原則的には。

しかし経営とは経営者の人生を賭した壮大なものでありますから、ときには身の丈を超えた投資もあって然るべきでしょう。

「今年度は先行投資をする年にしよう。大赤字であっても仕方ない。取引銀行にはあらかじめ説明し、理解を得た上で当面の資金繰りに支障をきたさないよう融資を受けておこう。翌年度は絶対に投資赤字を回収するぞ！」

これぐらいの気迫で臨めば、何とかなるものです。あとは運です。
神様が何とかしてくれるでしょう。


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コンフォート・ゾーン …なぜヒトはコタツの中から抜け出すことを嫌がるのか

人間の心には、三つの領域があります。

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１．コンフォート・ゾーン（Comfort Zone）
居心地の良い場所。気の置けない友人関係であったり、慣れた
仕事内容であったり、いつも食べる好物であったり。
この場所にいると、ストレスを感じません。安住の地です。

２．ラーニング・ゾーン（Learning Zone）
少々ストレスを感じる場所。苦手な友人と一緒にいるときであ
ったり、不慣れな仕事内容であったり、栄養満点だと分かって
いてもマズイと感じる食材であったり。
居心地の良い場所ではありません。コンフォート・ゾーンに戻
れるものならば戻りたい、という本音を感じます。

３．パニック・ゾーン（Panic Zone）
思考が停止し、何をどうすれば良いのか全く分からない場所。
顔も見たくないほど大嫌いな人との対話であったり、仕事上で
致命的なミスを犯してお客様に激怒されたときであったり。
適切に対処しようにも、その対処方法が分かりません。
--------------------------------------------------------

これらの領域は、常に同じであるということはまずありません。
親しい友人と取り返しの付かない喧嘩をしてしまったとき、その人間関係はコンフォート・ゾーンから一気にパニック・ゾーンへと移動します。

逆に、不慣れな仕事を数多くこなして段々と慣れてきたとき、その仕事はラーニング・ゾーンからコンフォート・ゾーンへと移動します。

色々なパターンがあるので一概には説明できませんが、一般的な流れとしては、人間が歳月を重ねて経験を積めば積むほど、コンフォート・ゾーンがどんどん広がり、逆にパニック・ゾーンが狭くなっていくのが自然であると言えましょう。

別の言い方をすれば、自分にとって何がパニック・ゾーンであるかを自覚し、その領域に踏み込まない知恵を付ける、というような行動パターンを多用することも有り得ましょう。

いずれにしろ、人間の本性として「コンフォート・ゾーンに居続けたい」、つまり「コタツの中から出たくない」という本音があるのは異論がないところだろうと思います。


ここで少しだけ、私（前島）自身の話をします。

平成１９年の７月、北一条通り沿いのオフィスビル、今は無き北一条ビルの狭いレンタルオフィスにて、たった一人で独立開業しました。

その頃の不安感といったら、もう言葉では説明できないほどです。
ほとんどゼロからのスタートでしたから、「この先仕事を増やすことはできるんだろうか？」「資金が尽きたらどうしようか？」「家族を養うことができるんだろうか？」等々。

開業とほぼ同時期に次女が生まれたのですが、頭の中は仕事のことばかりで、とても育児のことを考える余裕なんて無かったです。
家内には多大な負担を掛けてしまったと思います。

そして、その不安感と闘いながら、少しずつ仕事は増え、スタッフの数も増えました。
私個人的には人並みの収入を得られる程度の金銭的余裕ができました。
しかし私の心に巣食う不安感は消えるどころか増すばかり。
ある一時期、数年間ほど、土日祝日もほぼ全て出勤していたような記憶があります。
特に何の用事が無くても、です。
職場にいないと、何となく気分が落ち着かないのです。
心の病、というほどではないのですが、相当なプレッシャーを抱えていたと思います。

そして今。
スタッフは１０名を超え、そこそこの大所帯となりました。
私自身も、さすがに用の無い土日に出勤するようなことは無くなりました。
だからと言って不安感が無くなった、というわけではありません。
解決すべき課題は山のようにあります。
サービス内容を充実させて顧客満足度を高めなければならない、そのためにはスタッフを教育訓練しなければならない、自分自身ももっと勉強して人間性を高めなければならない・・・等々。かつて開業した頃とは、全く違う次元での不安感です。

・・・
ここで何を言いたいのかというと、人生におけるチャレンジというものは常に不安との闘いであり、そもそも心に不安がなければ有意義な人生とはいえないのではないか、ということです。

不安との戦いがなければ、私自身はここまで成長することはできませんでしたし（まだまだ未熟者ですが）、我が事務所もここまで大きくなることはなかったと思います。

不安感に支配されるのは良くないことです。
しかし、適度に付き合うことは精神性の向上をもたらします。

不安感は人生のスパイスだと思います。
不安感から逃げようとせず、きちんと向き合うべきです。


最初の話題に戻りますが、結局のところ、コンフォート・ゾーンに入り浸っていると、人は成長しないと思います。

ラーニング・ゾーンに真正面から立ち向かう勇気が必要です。
パニック・ゾーンをラーニング・ゾーンないしコンフォート・ゾーンに変える努力が必要です。

でも、常にラーニング・ゾーンに居続けると、それはそれで疲れて心折れてしまいます。
戦士の休息の場として、コンフォート・ゾーンの存在もたまには許容されるべきです。

そして、これが難しいところなのですが、ラーニング・ゾーンで戦うことによって、一定の領域がコンフォート・ゾーンへと移動します。
その瞬間から次なるラーニング・ゾーンへと戦闘場所を移す必要があるのですが、ついついそのコンフォート・ゾーン（ついさっきまではラーニング・ゾーンであった場所）で立ち止まってしまうことがよくあります。
ここはまだラーニング・ゾーンのままである、と錯覚してしまうのです。

私は最近よくトレーニング・ジムに通っているのですが、筋力が段々付いてくると、重りを少し増やして負荷をかけますよね。
そうしていくことによって筋力はより増します。慣れた重りでトレーニングを続けても筋力は増しません。

心に適度な負荷（不安やストレス）をかけ続けること、そしてたまに休息すること、これらを適度なサイクルで続けることが精神性の成長をもたらすと私は考えます。


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イノベーター理論 …経営者はイノベーター（革新者）・創造的破壊者であるべし

マーケティングにおいて「イノベーター理論」というものがあります。
新製品・新サービスに対する関心度合いに応じて、消費者層を次の５段階に分けたものです。

--------------------------------------------------------
１．イノベーター（革新者・全体の２．５％）
２．アーリーアダプター（初期採用者・同１３．５％）
３．アーリーマジョリティ（前期追随者・同３４．０％）
４．レイトマジョリティ（後期追随者・同３４．０％）
５．ラガード（遅滞者・同１６．０％）
--------------------------------------------------------

全体の７割弱を占める多数派は上記３と４です。
いわゆる「周りの空気を読んで購入する層」とでも言いましょうか。

そして上記１と２の違いは少々微妙なところですが、イノベーターはとにかく「新しいもの」に目がなく、ベネフィット（その購入によって得られる利益）云々の判断はさて置き条件反射的に飛び付くタイプです。
慎重さに欠け失敗することも多いでしょう。

アーリーアダプターは同様に新しいもの好きではありますが、冷静にベネフィットを吟味した上で購入の是非を判断します。
感覚的な部分においては多数派とさほど大きく違いませんが、アンテナの鋭敏さにおいて決定的な違いがあります。

（この理論においては、アーリーアダプター層の購買意欲を如何にそそるか、がマーケティングの最大の胆（きも）となります。）

さて、この理論に基づき、企業経営者は如何にあるべきかを論じてみたいと思います。

１０年ひと昔という言葉がありますが、今の時代においてその言葉はもはや陳腐化しております。
１０年どころか１年、いや１ヶ月ないし昨日がひと昔になってしまうほど時代の流れは加速しております。
これは誇張ではなく、事実であります。

かような時代において、私たち経営者は全方位的に鋭敏なアンテナを張り巡らす必要があります。
ビジネス上の専門分野のみならず、時事問題や法改正、人事、財務、雑学などなど。

経営者は「イノベーターに限りなく近いアーリーアダプター」であるぐらいが丁度良い、と私は常々思います。
いや、時にはイノベーターの領域に半分首を突っ込んで失敗するぐらいでも良いのではないかと。
現に私が今まで見てきた限りにおいて、多数派的なマジョリティ層が優秀な経営者であった例はありません。

そして誠に残念なことに、私たちのような税務・会計でメシを食う者たち、そして一般企業において総務・経理に携わる方々の大部分は、私が見る限りどうやら「ラガード（遅滞者）」に属しているようです。
つまり周りの空気を読むどころか、読まないフリをして古い価値観にこだわり続ける層であります。

なぜラガードになってしまうのかというと、「新製品（ＩＴ分野の技術革新など）によって自分達の仕事が奪われてしまう」というような類の危機感が強いせいではないかと思うのです。


2015年は「クラウド（会計）元年」とも言える年でありました。

クラウドという概念は以前からとっくに市民権を得ておりましたし、特に目新しいものではありません。
しかしクラウド会計、つまりインターネット上で会計システムを運用する技術水準が一定の許容レベルに達した（つまり私たちがクライアントに対して自信をもってお勧めできるレベルに達した）という意味においては、2015年はまさに「元年」であった、と断言してよいでしょう。

このシステムを導入し活用することによって、私たちの仕事は劇的に変わります。例えば次のように・・・。

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１．インターネットバンキングと会計システムを連動させるこ
　　とによって、預金通帳上の取引が自動的に取り込まれ、会
　　計情報として記録されます。

２．かつ上記の取引パターンは会計システム上に記憶されるの
　　で、翌月以降同じ取引があった場合には自動的に会計シス
　　テムが勘定科目を選択します（一種の人工知能）。

３．他にも法人クレジットカードやクラウド型レジシステム、
　　カード決済システム、給与計算システムやタイムカードシ
　　ステム等と連携させることにより、旧態依然のアナログ作
　　業はほぼ壊滅します。

４．今までアナログ作業に要していた労力と時間は大幅に短縮
　　され、かつ浮いた労力と時間を営業活動や財務戦略など攻
　　撃的分野に投下できますので、結果として人件費や設備投
　　資等のコスト削減および収益の増加、財務体質の改善が実
　　現します。
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これらは夢物語ではなく、今時点において市販されているシステムで十分に実現可能なことです。

・・・上記コラム１で申し上げましたが、経理・会計でメシを食う者たちがラガードになってしまう理由がお分かりでしょうか。
ＩＴシステムに仕事を奪われてしまう時代の到来です。

しかし、これは時代の流れです。技術革新の波にあらがうことは出来ません。
昨今「マイナンバー」なるものが世間を賑わせておりますが、これは時代の流れの必然といいますか、現れるべくして現れたものです。
むしろ登場が遅すぎたぐらいです。

仕事の種類を問わず、人間がＩＴやロボット、人工知能に仕事を奪われる時代の到来と言えましょう。

では私たちは一体何をどうすれば良いのでしょうか？
答えは簡単です。
人間にしか出来ない部分に特化すれば良いのです。
その際たるものの一つが「コンサルティング」だと思います。

本格的にコンサルティング能力の有無が問われる時代です。


2016年は、「勝ち組」と「負け組」の差が今まで以上に鮮明となる年になるでしょう。

私たちは、勝ち組として生き残るために努力すべきです。
では何をどうすれば良いのかというと、私は「創造」と「破壊」を繰り返すことに尽きるのではないかと思います。

創造とは、今までの価値観をゼロから見直し、新たな価値観を作り替えることをいいます。
つまり上記コラム１で述べた「イノベーター」「アーリーアダプター」としてのセンスが問われ
ます。

破壊とは、上記において創造した価値観を即ぶち壊すことをいいます。
朝令暮改、と言い換えてもよろしいかと思います。

何しろ昨日の常識が今日の非常識となるぐらいに技術革新等が目まぐるしい時代なのですから、そうする以外に活路は無いのです。

2016年、毎日有意義な創造的破壊を繰り返しましょう。


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ザ・地方公会計 その１５ ～ 資金収支計算書 ～

今まで解説した「貸借対照表」「行政コスト計算書」「純資産変動計算書」は、発生主義の考え方に基づいて作成されるものでした。

今回解説する資金収支計算書は、現金主義の考え方に基づくものであり、従来の公会計にほぼ近いものです。

ただ企業会計におけるキャッシュフロー計算書の考え方を取り入れ、資金収支を次の三つに区分しております。

１．業務活動収支
２．投資活動収支
３．財務活動収支

まず業務活動収支は、自治体のコスト支出や税収等の収支であり、行政コスト計算書と純資産変動計算書を現金主義に置き換えたものとほぼ一致します。

投資活動収支は、固定資産の取得や売却、貸付金の支出など、自治体が行った投資の収支です。

財務活動収支は、地方債の償還や支出など、自治体が行った借入れ等の収支です。

なぜこのようなものを作成するのかというと、民間企業においても言えることですが、発生主義的な目線だけでなく、現金主義的なな目線も持ち合わせて多面的に財務状況をみることが重要だからです。発生したけれども回収されていない（支出されていない）という取引が多ければ多いほど、利益と現金増減差額とのギャップが大きくなります。

以上、四つの財務諸表をご紹介しました。
どれか一つに偏ることなく、全てを立体的に分析することによって真の経営状況が見えてきます。


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ザ・地方公会計 その１４ ～ 純資産変動計算書 ～

行政コスト計算書で算出された「純行政コスト」に、財源（税収等・国県等補助金による収益）を加算して、最終的な損益を算出します。

ここで企業会計と大きく違うのは、その最終損益を更に「固定資産等形成分」と「余剰分（不足分）」の二つに分けていることです。
その理由については総務省のガイドライン等ではあまり明らかにされておりませんが、私が思うに、固定資産の購入等はコストと財源との差額（＝企業会計における利益とほぼ同義）により賄うべきものであり、その差額の範囲内で購入等が行われている場合には「余剰分」がプラスとなり、そうでない場合はマイナスとなります。マイナスだと赤信号（黄信号？）ですよ、ということではないかと思われます。


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