北海道札幌市中央区の税理士日記 ~ 北のサクセス・ストーリー ~

北海道札幌市の中心部に拠点を構える税理士法人の代表を務めております。弁護士・司法書士等と同一フロアにて高品質かつ顧客第一主義のワンストップ総合サービスを提供しております。創業・税務顧問・事業再生&承継・相続税&贈与税など何でもご相談下さい!

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札幌市街の中心部、地下鉄大通駅から徒歩1分圏内の好立地ビルにて、弁護士・司法書士・行政書士など各士業者と共にワンストップ総合サービスを展開しております。会社設立・融資など創業に関するご支援、税務顧問・経理代行・税務調査の対応など日常の経営関与、リスケジュールなどの銀行対応、NPO法人・社会福祉法人などの介護・福祉事業に関するご支援、相続税・贈与税の申告・生前相続対策・不動産の運用など資産全般に関するご相談を承っております。所長はじめ平均年齢30代の優秀な若手スタッフが、お客様に対して日々最高レベルのサービスを提供すべく研磨し続けております。どうぞお気軽にご相談ください!




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人間ドックを受けたのに検査結果を全く教えてくれない病院、もしくは、結果数値(意味の分からない数字の羅列)だけを渡して解説をしない病院があったらどうでしょう。
とんでもない病院だと憤慨するはずです。

法人にとって財務諸表は人間ドックの結果数値と同じです。
もし、貴社が決算数値について誰からも解説を受けていないとすれば、前述の状況にあります。せっかく検査を受けたのに結果を聞けていない状況です。

もちろん人間ドックを受けなくても長生きをする人はたくさんいます。
また赤字などの病気は、明らかに自覚症状がありますので、わざわざ解説など必要ないかもしれません。
しかし、自覚症状のない病気を早期発見するためには、財務諸表を精査することが、最も有効な手段です。


財務の役割その1・・・病気を早期発見する

売上が急拡大している企業が、ある日突然資金不足に陥ることがあります。
黒字倒産です。
黒字倒産には自覚症状がありませんが、財務諸表を分析したり、資金繰りを精査したりすることで簡単に発見できます。
財務諸表は貴社の病気を早期発見するための貴重なデータです。
財務諸表を分析し、病気の早期発見につなげることが、財務の役割のひとつです。


財務の役割その2・・・病気を治療する

法人にとって、人間の命に相当するのは資金です。
資金が枯渇した時点で全ての活動は停止されます。
よって、資金が不足すれば注入しなくてはなりません。
資金調達です。
病気にかかった状態で金融機関対応を行うのは容易ではありませんが、専門的な知識と経験があれば解決出来る場合があります。

また、資金調達とあわせて自力で資金を増やすためのリハビリも必要です。
この場合、やみくもに行動するより、売上を上げるべきか、利益率を上げるべきか、固定費を削るべきか、等のメニューに沿って行動した方が効果的です。

資金調達やリハビリ方針の策定により、病気を治すことも財務
の大きな役割です。


財務の役割その3・・・病気を予防し健康に育てる

財務は過去を重視しているという印象が強く、社長様によっては「財務で過去をいくら精査しても意味がない。」とお考えの方もいると思います。
しかし、過去を精査することで、未来をより正確に予測することが出来ます。
財務が本来重視しているのは未来です。

問題が発生してから、慌てて借入に動く社長様を多く見てきましたが、対応が後手に回っていては良い結果は得られません。
重大な問題をひとたび抱えると、長期間苦しむことになります。

そういった事態を避けるため、過去から現在を見守りながら、将来起きる問題を事前に予測し先手を打つことが、財務の最も重要な役割です。

貴社の健康状態を常に見守っているのは誰でしょうか?
もしかすると、誰もいないかもしれません。
本来ならば、会計事務所がその役割を担うべきだと私は考えるのです。


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成熟・飽和したマーケットで、成功を手中にするためには、新たな発想やアプローチが必要です。
これを阻害する要因の一つが『既存のパラダイムへの執着』です。
そして、解決するためには、『パラダイム・シフト』が必要です。
『パラダイム・シフト』(=既存のルールと規範からの離脱)について考えてみましょう。


■パラダイムの呪縛…

人や企業は、過去の経験に無意識に縛られてしまうようです。
無意識の思い込みは、自分自身にある種の境界やルール(無意識の自主規制)のタガをはめてしまいます。
これがパラダイムです。

・飲食業とは…であるべきとの思い込み。
・小売業とは…であるべきとの思い込み。
・建設業とは…であるべきとの思い込み。
・税理士とは…であるべきとの思い込み。
・時計とは …であるべきとの思い込み。

このパラダイムこそ、新しい発想を阻害する大きな要因です。
多くの人々は、このパラダイムの中でのみ事業を営みます。
故に突出した成功を収めることができないのではないでしょうか。


■パラダイム・シフトとは…

「古代から現代まで2時間で学ぶ・戦略の教科書」(ダイヤモンド社)の著者である鈴木博毅氏は、その著書の中で、パラダイム・シフトの概念を世界に広めたアメリカの未来学者ジョエル・パーカー氏の著書「パラダイムの魔法」を紹介・引用しながら、以下のように解説しています。

「パラダイムを転換するのは四種のアウトサイダー、
  1.研修を終えたばかりの新人
  2.違う分野から来た経験豊富な人
  3.一匹狼
  4.よろずいじくりまわし屋
である。これら四種のアウトサイダーは、過去のアプローチでは解決できない問題を、新しいアプローチで解いてしまい、結果として業界の成功要因(ルールや規範)をがらりと変えます。
彼らは古いルールを良く知らず、縛られないために新たな突破口を見つけるのです。」

「将来を予見する能力を高めたいと思うなら、トレンドが目にみえて変わってくるまで待ってはいけない。ルールをいじりはじめた人に注意しなければならない。それが、大きな変化の兆候だからである。」


■同著のなかでは、こんな事例が紹介されています。

「『六万二千人のうち、五万人が職を失う』1979年から1981年にスイスで時計をつくっていた職人の話です。世界の時計市場を支配していたスイスが、そのリーダーの座を明け渡した瞬間でした。日本に、です。…シンプルで正確なクォーツ時計の普及で、機械式全盛の時代が終わりを告げたのです。」


■経営者として取り組むべきは…

「パーカーが指摘する戦略とは、将来にうまく対処するためパラダイムの柔軟性を常に最大限高めておくことです。誰かがルールを変えて、新たな成功事例が生まれたとき、そこに意を決して飛び込むことができるようにです。」

あらゆる業界や分野で、パラダイム・シフトが起きています。
または、起きつつあります。
上記の提言を肝に銘じておきましょう。


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【事例1】
運転資金の調達を希望されておられる社長様からの相談です。

3年前に借り入れた運転資金2,000万円(公庫・返済済み1,200万円)は、借り換えを行わずに返済のみ行ってきました。
4年前に借入れた運転資金1,000万円(保証協会保証付融資・返済済み800万円)も、借り換えを行わずに返済のみ行ってきました。

直近決算は赤字です。足元は業績回復基調です。
試算表基準で、事業の回復状況をアカデミックに解説することで、希望金額が調達できました。

過去に借入れた運転資金、2,000万円と1,000万円を、決算終了ごとに巻き直し・借り替えを行っていたら、現在の手元資金はプラス2,000万円程度になっています。
今回の資金繰りに対する心配はそもそもしなくて済んだはずです。

弊社の運転資金借入れに対する対応方針は…
運転資金は原則毎年巻き直し・借り替えを行います。
当初残高に戻します。

数年前からご縁をいただいておれば…タラレバ言葉は使いたくないですが、残念です。
今回は結果オーライでしたが。


【事例2】
2年前からリスケを行っており、リスケ後も毎月60万円(リスケ前の返済金額は毎月120万円です。)の返済を続けておられる社長様からの相談です。

直近の決算、足元の業績は厳しい状況です。
追加の融資は受けられません。

面談では、融資が受けられない理由を詳しく解説いたします。
毎月60万円の返済を、0円に変更するための手続きを行います。
経営改善計画書の策定と、金融機関対応を弊社が主体的に行います。

2年前、リスケを行う時に、返済額を0円にしておけば、現在の手元資金はプラス1,440万円になっています。
現時点の資金繰りは、はるかに楽なはずです。

弊社のリスケ対応方針は…
・経営改善計画書を策定し、金融機関との主体的・積極的な対
 応を行います。
・リスケ時においても、最大限手元に現金を残します。
・リスケ時は、返済額0円を目指します。

2年前からご縁をいただいておれば…タラレバ言葉は使いたくないですが、残念です。


【事例3】
「業績は悪くないのに、新規の融資を断わられた」との社長様からの相談です。

当所の簡易分析においても、融資は実行される条件を概ね満たしています。
ボーダーラインですが…
金融機関に状況を確認すると、融資時の約束が守られていない、との回答です。

「試算表・資金繰り表・金融機関借入残高推移表等」の提出が義務付けられている融資があります。
当社は、1年以上提出を行っていません。

当所が上記資料の最新版を作成して提出し、今後も定期的な提出をお約束して融資の実行に至りました。

弊社の金融機関対応方針は…
・金融機関への継続モニタリング機能を担います。
 経営品質の向上は、当社の与信の向上に直結します。


この様に、金融機関との信頼関係が崩れることで、融資が実行されないケースも少なくありません。
今回は結果オーライでしたが。

過去に策を打っておけば、今困らなかった…このようなケースは少なくありません。
過去の財務無策が、現在の資金繰りに重篤な影響を及ぼすこともあります。
困っていない今こそ、将来に備えませんか?


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貴社の従業員に、貴社の社長をどう思っていますか?
と尋ねたら、どんな回答が返ってくるのでしょうか?

1.私は社長を尊敬しています。(=尊敬される社長)
2.私は社長が怖いです。(=恐れられる社長)
3.私は社長が嫌いです。(=嫌われる社長)
4.私は社長が好きです。(=好かれる社長)

※ここでは、好き≠尊敬と定義します。

従業員に尊敬される社長になりたいものです。
異論はないはずです。

※尊敬されるとは…
「その人の人格をとうといものと認めてうやまわれること。
 その人の行為・業績などがすぐれたものと認められること。」


尊敬されたいがために好かれようとする社長がいます。
この発想は、明らかに間違えです。

従業員に対して、耳触りのよい言葉を多用する社長がいます。
従業員の過ちに対して、寛容すぎる社長がいます。叱咤しません。
従業員と仲良くなりすぎる社長がいます。

この様に優しい社長は、人としては善人であっても、ビジネスを率いるリーダーとしては失格です。
「好かれたい」この発想は捨ててください。


嫌われている社長がいます。

従業員に対して、耳触りの悪い言葉を多用する社長がいます。
従業員の過ちに対して、厳しく対処する社長がいます。
従業員とは距離を取っています。
理不尽なことも多いのでしょう。

仕方ないのではないでしょうか。少なくとも好かれている社長
よりはベターです。
ただし、嫌われるよりは、恐れられる社長になりたいものです。


恐れられる社長がいます。

嫌われ&恐れられない=なめられる社長は最悪です。
嫌われ&恐れられる社長の方が、なめられる社長よりベターです。

貴社がスーパーマンの集合体の組織でないなら、社長として従業員に言うべきことはたくさんあるはずです。
指示しても実行されないことも少なくないでしょう。
この時、社長として厳しく対処しなくてはなりません。
嫌ごとを山のように吐かねばなりません。
嫌われますが、これも社長の仕事です。

好かれようと思っている社長にはこれができません。
なめられていては、従業員は指示に従いません。
尊敬されているか、または、恐れられているか、どちらかの場合のみに指示が通ります。


社長様にご質問します。
貴方はどんな社長像を目指していますか?

「尊敬される社長」を目指しておられることでしょう。当然です。
「尊敬される社長」になるために、好かれたいと思わないでください。
「尊敬される社長」になるためには、嫌われても仕方ない、さらに、恐れられるぐらいが丁度よいと考えてください。

「嫌われ&恐れられても」、そこから理不尽をできるだけ減らすこと、さらには、社長としての実績を積み上げることができれば、尊敬の念に転換していくのでしょう。

大きな成功を収めておられる社長は、従業員から尊敬されています。
小さな成功を収めておられる社長は、従業員から嫌われ、恐れられています。
一方、従業員から好かれている社長は、概ね経営が上手く行っていません。

一つの仮説としてご提言いたします。
ご検討ください。


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ある関与先様から、「銀行の担当者から役員報酬が少ないと言われた。社会保険料の負担が大きくなるのであまり上げたくはないが、いくらぐらい上げたら良いのでしょうか。」とのご相談がありました。
現在の役員報酬は月額25万円です。

普通は、「適正な役員報酬額は粗利益の○%程度ですが、社会保険料と所得税の負担が○円増えますので・・・」などと検討するのかもしれません。
私は瞬時に「無理して上げる必要はないですよ。」と回答しました。

銀行担当者は、なぜ役員報酬が少ないことを指摘したのでしょうか。
まさか社長の暮らしぶりを心配して「もっと役員報酬を取りましょうよ。」などとアドバイスしているはずがありません。
「役員報酬が少ないですね。」という質問の真意は、「本当は赤字ではないですか。」ということです。
ご説明します。

当社の役員報酬は300万円です。
決算書上の利益が100万円出ていても、本当に必要な生活費が500万円だとすれば、実質の利益はマイナス100万円となります。
銀行担当者は、役員報酬が少ないことを問題視しているのではなく、実質赤字ではないかと心配しているのです。

当社の場合、同居している奥様と子息も一緒に働いており給与も出していますので、「役員報酬が300万円でも世帯収入は十分にあることを説明してください。」とお伝えしました。
銀行担当者の懸念はこれだけで解決します。

仮に銀行担当者の言葉を額面どおりに受け取っていたら、「適正な役員報酬額」という難題の解決に時間を費やし、意に反して増える社会保険料を受け入れた挙句、「役員報酬の増加により利益は減少」という、銀行担当者の真意とは全く反対の結果になっていたところです。

このような銀行担当者とのミスコミュニケーションは至る所で起きています。
要因は、社長様ご自身だけでなく、社長様が相談している方も含めて、「銀行の考え方を本当に理解している人は少ない。」ということです。


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金融機関対応に対する間違えた常識がまかり通っています。
正確に理解した上での対応をお薦めいたします。

■間違え常識その1:
 『借入れは少ない方が良い』×

◆会社の有する現預金と借入額を比較してみました。
 正味の借入額は、以下のすべて2,000万円です。

A.現預金額   300万円  借入額 2,300万円 
B.現預金額 1,300万円  借入額 3,300万円
C.現預金額 2,300万円  借入額 4,300万円

貴方はどの状況を選択されますか?
※与件が曖昧です。正確に判断することは難しいでしょうが、
 考え方としてご理解ください。

Aは借入額も少なく、現預金も少なくなります。負担する借入金利も少なくなります。
Cは借入額も多く、その分現預金も多くなります。負担する借入金利は増えます。

AからCへは移行できないことがある、この事実を認識すべきです。
CからAへはいつでも移行できます。
自らの意志で返済すればよいからです。
一方、AからCへの移行は、貸し出す金融機関の同意が必要になります。

経営の安全性、資金繰りに苦労しない確率は、AよりCの方が、はるかに高いはずです。
『借りられる時に、借りられるだけ借りましょう。』◎とご提案しているのはこのためです。

◆DとEでは、当然Eの方が良いですね。この意味では、借り
 入れは少ない方が良い、となりますが、このケースの話を上
 記と混同しないでください。
D.現預金額  300万円  借入額 2,300万円
E.現預金額  300万円  借入額     0万円

■間違え常識その2:
 『無借金経営が良い、故に借入れはしない。』×

◆会社の有する現預金と借入額を比較してみました。

F.現預金額   300万円  借入額      0円 
G.現預金額 1,300万円  借入額 1,000万円

冒頭の論理と同じです。
FとGを比較してください。共に実質無借金です。
GはFに比べて、会社を守りきるための余裕資金が多い、ただ、金利負担が多い、ことを意味します。

◆無借金状態で経営できるぐらいのキャッシュリッチな会社を
 作りたい、誰しもが狙う理想の経営です。

手持ち資金を十分持ち合わせていない状況で『無借金経営が良い、故に借入れはしない。』と考えられる社長も少なくありません。

○「将来無借金経営を目指す」
         ⇒「必要な資金は借入で賄い利益を出す」
         ⇒「良い会社を築き上げる」
         ⇒「借り入れに頼らない会社になる」

×「将来無借金経営を目指す」
         ⇒「必要な資金も借入れない」

⇒論理がつながりません。

無借金で経営できる良い会社に仕上げるためには、その過程で資金が必要です。
十分な自己資金がなければ、また、会社を守りきるためには、借入れに頼る以外に方法はありません。
無借金経営を目指すことと、目先の借入れを行うこと、この二つに何ら矛盾はありません。
無借金経営を目指すことと、目先の借入れを起こさないこととは、全く別の話です。

『無借金状態で経営できるぐらいのキャッシュリッチな会社を作るために、今は、その必要な資金と会社を守りきるための資金は借入で賄う。』、これが正しい論理ではないでしょうか。

金融機関対応・借入れに対する考え方は、経営の屋台骨に関わる重要な事柄です。
経営者自身が、その真理を理解した上で対応してください。
非論理的な間違った理解、財務無策で経営危機を招かないようにしてください。


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先日ご相談に来られた社長様との会話です。
「年商1億円で銀行からの借入が4,000万円もある。大きな借入が気になっており、早く完済して身軽になりたい。」とのことでした。

私は、「お気持ちは良く分かります。ただ、完済しようと思うから気が遠くなるのではないでしょうか。」とお答えしました。
社長様は、「借りたものを返すのは普通でしょう。」とびっくりしておられましたが、もちろん、借入を踏み倒すことを推奨している訳ではありません。
無借金経営は相当ハードルの高いゴールだとお伝えしたかっただけです。

そもそも「借入が大きい。」という表現は抽象的です。
何と比較して大きいのかを議論しなくてはいけません。
答えのひとつはキャッシュを稼ぐ力です。
同じ4,000万円の借入でも、年収300万円の人にとっては大きな借入ですが、年収1億円
の人にとっては大きな借入とは言えません。

仮に同社が年間200万円しかキャッシュを稼げなかったら、借入を完済するのに20年かかります。
大きな借入です。
しかし、年間400万円のキャッシュを稼げば、半分の10年で完済出来ます。
800万円なら5年です。
一般的に10年以内に完済できる水準であれば「正常な借入額」と判断されますから、同社の場合、400万円以上のキャッシュを稼いでいれば、借入に対してあまりプレッシャーを感じなくても良いのではないでしょうか。
同社は平均して年間300万円程度のキャッシュを稼いでいましたので、追加で100万円を稼ぐことが目標です。

社長様も、4,000万円を完済するのは難しく感じるが、年間100万円を追加で稼ぐことなら出来そうだとおっしゃっていました。
元々事業家ですから、借入の返済を考えるよりも、キャッシュを稼ぐことを考える方が性に合っているようです。

事業を伸ばしながら借入を減らしていくのは相当困難です。
企業ですから、将来的に後継に譲るにしろ、第三者に売却するにしろ、正常な範囲内の借入は存在していても全く問題はありません。
もちろん無借金は理想ですが、借入をゼロにすることが経営の目的ではないはずです。

借入の額を急に減らすことは出来ませんが、キャッシュを稼ぐ力を伸ばすことで、相対的な借入額は小さくなります。


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頑張っているけど儲からない・・・
利益は出ているのにいつも資金繰りが苦しい・・・
何か腑に落ちない・・・

経営を難しくする要因のひとつに、「利益とキャッシュが連動しない。」ことが挙げられます。
いつも資金繰りが苦しい社長様は「儲からないな~」と感じ、手元にキャッシュが残った社長様は「儲かったな~」と感じるかもしれません。
しかし、キャッシュの大小と利益の大小は、多くの場合一致しない点に注意が必要です。


ある関与先様を比較します。

A社:
売上高は360百万円で純利益は1百万円しかありませんが、
現預金30百万円を保有しています。借入もありません。

B社:
売上高は400百万円で5百万円の純利益を上げていますが、
現預金は10百万円しかなく、そのうえ30百万円の借入れが
あります。

A社はB社より利益が少ないにも関わらず、手元キャッシュはB社よりも多く残っています。
また銀行借入れもありません。
なぜこのようなことが起きるのでしょうか。


各社の取引条件を見てみましょう。

A社:売上は末締め翌月末回収、仕入は末締め翌々月5日払い
B社:売上は末締め翌月末回収、仕入は末締め翌月末払い

A社は仕入の支払いを売上の回収より遅らせることで手元にキャッシュを残していました。
A社の買掛金残高は40百万円です。
銀行からの借入れはありませんが、取引先から40百万円を借りていると考えれば腑に落ちるのではないでしょうか。

A社とB社の例は、利益とキャッシュが連動しないことの他に、利益と借入れも連動しないことを意味しています。
「儲からないから借入れが必要になる訳ではない。」ということです。
裏を返せば、「儲かっていても借入れが必要な場合がある。」ことになります。

黒字の場合、取引条件のギャップを埋めるための借入れは比較的安全な借入れです。
単純に取引先への支払いを遅らせるか、銀行から借りるかだけの違いですので、積極的に借入れを活用することをおすすめします。

利益だけで手元キャッシュを潤沢にするのは簡単なことではありません。
キャッシュリッチな会社は借入れを上手に活用して手元資金に余裕を持たせています。


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平成27年度第2四半期分(7月から9月まで)、セーフティネット保証5号の指定業種が発表されました。

セーフティネット保証5号とは、業況の悪化している業種を営む中小企業に対して、保証協会の保証限度額の別枠化等を行う制度です。

保証協会の保証は、利用できる保証額に限度額が定められています。
一般保証の限度額は無担保で8,000万円以内ですが、セーフティネット保証は、一般保証とは別枠で8,000万円の保証枠が設けられています。
(あくまでも限度額のことであり、必ず8,000万円の保証が得られるということではありませんのでご注意ください。)

セーフティネット保証には利用要件があります。

・ご自身の運営する事業が指定業種に含まれていること。
・最近3か月の売上高が、前年同期比5%以上減少している
 こと。
※売上の減少については市区町村長の認定が必要です。

通常の融資審査は業績が悪いと通りませんが、本制度は逆に業績が悪くないと利用出来ません。
また通常の金利は、業績が悪くなればなるほど高くなりますが、本制度は低い金利で利用することが出来ます。
業績が悪くなることを歓迎したくはありませんが、仮にそうなった場合は利用したい制度です。

本制度は、4か月毎に発表される指定業種しか利用できません。
また、いつの売上高を昨年と比較するかで利用の可否が変わりますので、タイミングを逃さないよう気を付けてください。

・ご自身の事業が指定業種に該当しているか?
・通期の売上は増加見込みでも、足元の売上が減少していれば
 利用できるのか?
・複数の事業を営んでいる場合はどうなるのか?等


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先日、ある関与先様のリスケジュールの期限延長を依頼するため銀行を訪問しました。
総額2億円以上の借入がありますが、丸2年金利しか払っていない状況です。
今年で三度目のリスケジュールを依頼するための訪問になります。

そもそもリスケジュールとは、業績悪化などで返済が厳しくなった際、一時的に返済額を引き下げる条件変更契約を締結することです。
基本的に最初から複数年の返済猶予を認められることはありません。
1年間の条件変更契約を締結して、1年毎に状況を見ながらその後の対応を決めるというのが一般的です。
条件変更後の返済額は、足元の業績や経営改善計画書等を参考にして、金融機関との話し合いで決まります。

話し合いのポイントは無理な返済を約束しないことです。
当初の契約を違えるという負い目がありますので、ついつい今の実力よりも多めに返済する約束をしてしまったり、早期に正常返済が可能になると説明したりしてしまいます。
きちんと返済をしたいという動機善の行動ですが、無理をしてもう一度約束を違えることになれば、さらに信用は失墜してしまいます。

一旦歯車の狂った経営を建て直すのは容易ではありません。
時間をかけてじっくりと取り組む覚悟が必要です。
心苦しい気持ちはありますが、思い切って2年間は返済出来ない計画を作ってみてはどうでしょうか。
返す返すと言いながら、ずるずると期限を延長されるより、2年間返済を待ってもらって、すっきりと立ち直る方が金融機関も嬉しいはずです。

冒頭の関与先様も当初から2年間は返済が出来ないという計画でしたので、昨年までは予定通りでした。
しかし、今回は計画の未達による再延長の依頼です。
嫌味な対応をされるのか、強硬な姿勢で回収を迫られるのか、いろいろなことを想定しながら覚悟を決めて訪問しましたが、金融機関は極めて紳士的に対応してくださいました。

リスケジュールはその後の金融機関対応が非常に重要です。
当事務所では定期的に試算表と資金繰り表を提出し、随時営業状況なども報告していました。
経営改善に向けた取り組み状況の報告と、赤字幅の縮小を評価していただき、3度目の0円リスケジュールも前向きに検討してもらえることになりました。

本来の目的はリスケジュールではなく経営の改善です。
適当な経営改善計画書を提出してリスケジュールを実現しても、その後の対応が適切でなければ金融機関との関係は悪化してしまいます。
金融機関の協力が無ければ本来の目的は達成されません。

当事務所では、当初からその後のフォローも意識した経営改善計画書を作成し、リスケジュールをスタートラインとして、その後の対応まで責任を持って行います。
当事務所が関与している案件には、本件のように返済額0円でリスケジュールを継続しているケースもあれば、1,000万円以上の利益を上げながらリスケジュールを継続しているケースもあります。
いずれの関与先様も金融機関との関係は良好です。


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