評価基準の作成
人事評価シート内の要素とその定義に対して、各職掌の等級別の職務基準を設定しないと、評価内容が明確にならないような気がするのですが、職務基準について、どのように考えればよいでしょうか。
そうですね。昔は、等級別職種別の細かい基準（職能要件書）を、お金と時間をかけて作成して結局出来たことには陳腐化して使えなかった、といことがよく有りましたね。
そのようなものは、ないよりはあったほうが良いと思いますが、作った以上はこまめにメンテナンスすることが必要です。そうなると、大変な労力が必要になると思います。
細かい職能要件書ではなくて、全社共通の等級定義や職種別（３～５位に分けた）定義で良いと思います。
人事考課の基準には、職務基準と等級基準があります。
等級基準とは、等級ごとに求められる能力の基準（職能等級の場合）であり、職務基準とは、今期実際に求められる職務内容とその成果になります。
成果向上型人事制度では期待役割（期待成果）と期待行動、勤務態度の基準が職務基準です。
これは、等級を参考にして、具体的にどのように行動して、どのような成果を出して欲しいかということです。最終的には、組織の都合により決まります。
特に成果に関しては、目標管理などを使って明確にすることが必要です。
能力（知識・技能）の評価の基準は等級基準といいます。
これは、その職種のその等級として、ふさわしい知識、技能があるか（使っているか）ということですから、等級ごとの基準が必要です。
この部分を詳しい基準（職能要件書）を作るか、等級定義で対応するかの問題です。
私は、職種別または部署別の等級定義で十分だと思います。
高校野球ベスト１６
高校野球のベスト１６が出そろった。
日刊スポーツの一覧表を見ていたら、今年は北の県の学校が多く残っているのに驚いた。
私のイメージだと、高校野球といったら四国や東海、九州のチームがいつも残っているのに、今年はどうしたのだろう。
四国のチームは一つも残っていないし、愛知、岐阜、静岡も残っていない。九州も沖縄と熊本のチームだけ。
逆に、東北は６県中４県、北信越は５県中４県残っている。
特に今年は雪が多くて、練習場所の確保が難しかっただろうに。
すごく努力したのでしょうね。
職能資格での評価と職位の評価
弊社では古くより社員一人ひとりについて職能資格等級別の資格考課表と、職位別（一般～部長）の職位考課表を用いて、年2回の成績考課と年1回の年度考課を行っています。（資格・職位それぞれに成績・情意・能力の考課を行っています。）このような事例は他社でも見られるのでしょうか？
そのような例に出会ったことはありません。
通常の職能資格制度で行う場合、能力考課は等級基準、成績考課は職務基準が基準になります。
等級基準とは、資格等級ごとに求められる能力の基準であり、職務基準とは、今期実際に求められる職務内容とその成果になります。
ですから、御社の例でいえば 能力は資格考課表、情意と成績は職位考課表を使うとよいのではないでしょうか。
人事考課の回数
人事考課の回数について、ホームページ「評価の疑問 」や「成果向上型人事制度の作り方 」には、年２回行うとありますが、年３回（通期＝行動評価、半期＝成果評価）で行う方法で対応しようと考えておりますが、いかがでしょうか？
成果の評価と行動の評価は一緒に行うのが良いと思います。
成果の評価は単独でできますが、行動の評価は成果の評価を行うことで判断できます。
良い成果が出たということは何ならかの良いこと（よい行動、良い能力、良い努力、ラッキー）があったとうことです。
そこを明確にし、評価に反映して、さらに成功のノウハウとして部内に知らせることが大事です。
悪い成果が出たということは何らかの悪いこと（悪い行動、低い能力、少ない努力、アンラッキー）があったということです。
そこを明確にし、評価に反映して、さらに指導することが大事です。
成果と行動の評価を一緒に行うことに価値があります。
また、昔は賞与用、昇給用と年３回行うケースもありましたが、いかにも、処遇のための点数付けとなってしまうため、好ましくありません。
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人事考課は、年２回上司が部下の仕事上の健康診断を定期的に行い（部下の能力開発や能力活用、動機づけ、職務の明確化のために）その結果を賞与や昇給にも連動する、というスタンスが良いと思います。
人事考課の勉強がしたい
ホームページ「評価の疑問 」を拝見して、人事考課について勉強したいと思ったのですが、項目が多すぎて何処をクリックしたらいいか分りません。教えてください。
ホームページ「評価の疑問」をご覧いただきまして、ありがとうございます。
人事考課の仕方について、勉強したいということであれば、「人事考課の基本 」というコーナーをご覧いただくと良いと思います。項目一覧表が表示されますので、順に見ていかれると良いと思います。
http://www.sabcd.com/01kihon/index.htm
人事考課制度の作り方について、勉強したいということであれば「JK式人事評価制度 」というコーナーがあります。そこの人事評価制度作成の手引き（ＰＤＦファイル）を先にご覧になるとわかりやすいと思います。
http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/index.htm
以上、よろしくお願いします。
判断力の評価
判断力の評価の仕方がよくわかりません。人のほとんどの行動は、その人の判断によるものだと思うのですが、そのうちのどれが判断力に該当するのかが分かりません。
そうですね。何事も判断といえば、判断になってしまいますね。
例えば、遅刻をするもの家を出る時間の判断ミス、協力するかしないかもその時の判断、お客様に強くすすめるか引き下がるかもその時の判断、部下を厳しく叱るか軽く注意で済ますかもその時の判断ということになってしまいます。
ですが、人事考課では次のように考えます。
１．明らかにわかっていることを「する」「しない」のは、判断力ではなくて、勤務態度考課（情意考課）の項目で評価する、ということです。
遅刻をするのは明らかにいけないことなので、これは判断力ではなくて、勤務態度考課（情意考課）の規律性で評価します。
仕事を一生懸命する・しない、困っている人に協力する・しない、なども同じです。
２．人に対しての判断は、判断力ではなくて折衝力や指導力で評価します。
相手がわかりやすいようにグラフを選んだり、書き方を変えたり、言い方を選んだりするという「判断」は表現力で評価します。
同僚、上司、お客様、取引業者などにわかりやすく説明し、押したり引いたりする「判断」は折衝力で評価します。
部下、後輩に対して、ほめたり叱ったりする「判断」は指導力で評価します。
３．判断力は、課題・問題、トランブルなどに対して、状況を的確に把握して、今後の方向性を決めたり、選択したりすることに対して、うまく出来たかどうかを評価します。
４．決まった方向性に基づいて、具体的に計画を立てたり、工夫したりする「判断」を、工夫力、計画力、企画力などで評価します。
何かを判断することと、人事考課の判断力とは別モノと割りきって考えると良いと思いますよ。
例えば、一般的にいう協調性「人付き合い良い」ということと、人事考課の協調性「他人の仕事を応援する」こととは別に考えたほうが良いのと同じです。
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能力考課と勤務態度考課のちがい
当社の人事考課制度には、目標管理による成果評価の他に、能 力考課と勤務態度考課があります。どちらも行動に対する評価だと思うのですが、どう違うのですか。
勤務態度考課は、その気になればすぐできることをしっかり行なっているかどうかを評価します。
例えば、決められた時間までに出社する、与えられた仕事を一所懸命に行うなどです、
野球でいえば、バッターは打ったら一塁まで全力出走するなどが当てはまります。
能力考課は、経験と努力によって出来るようになったかどうか（保有能力の場合）、あるいは経験と努力によって身につけたことをしていたかどうか（発揮能力の場合）を評価します。
例えば、説明がわかりやすい、部下指導がうまい、相手を説得するのが上手、状況判断がいつも適切などです。
野球でいえば、150キロのスピードの投球ができる、難しい変化球が打てるなどが当てはまります。
これらは、問題があった時の対応の仕方も違います。
勤務態度考課に関することは、ほめる、叱る、注意する事が大事であり、問題があれば、その場ですぐに正すことが大事です。
能力考課に関することは、失敗したからといって叱っても効果ありません。時間をかけて教えることが大事です。
コンピテンシー評価制度の表現
コンピテンシー評価制度における資格等級要件の表現（考え方）はどうしたら良いか。評価方法、昇降格要件はできるが、職種別に表現するしか方法は無いのか。職能資格等級制度の統一表現方法はないのか。
（定年退職後、元の会社で、評価者（考課者）訓練の講師役をしております。今回は制度再検討でコンピテンシーによる制度へ移行のため、協力をしております。）
コンピテンシーは「優秀社員の行動特性」という意味であり、その行動特性は、当然、職種別に異なるわけでわけですから、職種別に考えることになります。
職種別に、具体的に基準を設定するためにコンピテンシーを使うわけですから、それをまとめて統一する必要はないと思います。
どうしても必要であれば、職能資格等級制度の資格要件の一部として、「別途、職種別に求められるコンピテンシー」と表現すれば良いのではないでしょうか。
以上、よろしくお願いいたします。
コンピテンシーについてはこちらＨＰ「評価の疑問」をご覧ください。
人事考課の公開
人事考課の内容を他の社員に見せてもいいのでしょうか？新しく来たグループ長が目標の全ての内容をグループの社員に配布しました。名前も明記されています。
１．人事考課の項目や基準を事前のオープンにすることは良いことです。
２．目標管理をしている場合は、部署内のメンバーの目標を公開して、それぞれの目標が共有されていることは良いことだと思います。
他のメンバーの目標を知っていることで、助けあったり、協力したりできます。
ただし、目標設定について、しっかり指導して妥当な目標設定になっていることが大前提です。
妥当でない目標を公開することは、メンバー同士で批判し合うことになったりしますので、好ましいことではありません。
上司がその目標を認めた上で、オープンにしたのであれば、メンバーからの批判（あの人の目標は低い、簡単など）について、上司が責任をもって対応すべきでしょう。
３．人事考課の結果は、本人のみにフィードバックします。
これは他の人に公開してはいけませんね。
目標の難易度設定
目標の難易度とは、本人にとって難しいかどうかということではなく、本人の格付け等級として難易度が高いかどうかといことである。
● 難易度が高い目標を設定する場合
本人の等級（役職）と比較して高い目標を設定した場合に難易度が高いとする。
・ 本人の能力が高いから（可能性が高い）
・ 組織の都合で（他に適任者がいない）
・ あえてチャレンジさせる（育成のため）
● 難易度が低い目標を設定する場合
本人の等級（役職）と比較して低い目標を設定した場合に難易度が低いとする。
・ 本人の能力が低いから（可能性を高める）
・ 組織の都合で（他に適任者がいない）