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2010年10月31日

能力主義と成果主義

テーマ:06 人事管理

 よく成果主義とか能力主義とか言われますが、どう違うのですか?


 色々な場面で、色々な使い方をされますが、私は次のように考えています。


1.広義の能力主義

 年齢や勤続等で賃金を決める年功制に対して、「能力や成績、取り組み姿勢などを評価し、賃金等処遇に反映させようとする考え方」を、一般に能力主義という。

 新聞などでは、職能給、職務給、年俸制など、年功賃金以外のものを総じて、能力主義としているところが多い。


2.能力主義と成果主義

 能力主義と成果主義」と分けて考えた場合は、次のようになる。 


能力主義
「何ができる」という職務遂行能力を処遇の基本とし、取り組み姿や仕事の結果・成果を加味して、処遇に反映する考え方。
インプット(投入能力、投入努力)とアウトプット(成績)を評価の対象とする。


成果主義
「何をどれだけやったか」という仕事の成果を評価し、処遇に反映する考え方。
アウトプットのみを評価の対象とする。

 

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2010年10月30日

「評価連動型目標管理の進め方」電子書籍の発売

テーマ:11 お知らせ

 「評価連動型目標管理の進め方」の電子書籍版を次のサイトで販売を開始しました。

 

● PDFファイル           DL-MARKET  


● ePubファイル、PDFファイル  ブクログのバブー

 

 価格は525円(消費税込み)、内容は(A4版で52ページ)は次の通りです。


---------------------------------------------------------------

○ はじめに
第1章 目標管理の基本
  1-1.目標管理とは
  1-2.目標管理の種類
  1-3.評価連動型目標管理とは
  1-4.目標管理制度の位置付け
  1-5.目標管理の全体の流れ


第2章 目標設定
  2-1.目標の種類
  2-2.目標の4要素
  2-3.業務目標の区分
  2-4.目標水準の設定
  2-5.目標のブレークダウン
  2-6.部門目標とは
  2-7.業務目標設定の実務


第3章 目標の推進と達成度評価
  3―1.目標推進のポイント
  3-2.目標の変更時の処理
  3-3.目標の達成評価の仕方


第4章 職能面接の進め方
  4-1.職能面接のねらい
  4-2.職能面接の全体の流れ
  4-3.部門会議の進め方
  4-4.面接の仕組み
  4-5.面接の進め方
  4-6.面接の心得


● 巻末シート
  ・ 期待役割(成果責任)シート1
  ・ 期待役割(成果責任)シート2
  ・ 期待役割(成果責任)シート1(記入用)
  ・ 目標管理カード
  ・ 目標面接シナリオシート
  ・ 育成面接シナリオシート

○ 著者プロフィール


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 なお、印刷版の「評価連動型目標管理の進め方」テキスト(2,100円)は完売いたしました。


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2010年10月29日

人事制度見直しの方針

テーマ:06 人事管理

 人事制度の見直しを行う場合、最初に経営者や従業員に対して、要望や現行制度の問題点について、ヒアリングを行うが、経営者の要望と、従業員の要望は表面上ほとんど同じである。


 「公正な評価」「公正な処遇」「適切な教育」「人材の育成と教育体制の強化」などなど・・・・

 

 経営者と従業員の考えが同じであれば、問題なさそうであるが、実は、そうはうまく行かない。

 

 例えば、「公正な処遇」の「公正」の尺度がちがうのである。何を持って公正というか?これのすりあわせが大事である。


 年齢・勤続が同じだから同じ処遇 → これ公正?公平?

 職務能力がほぼ同じだから同じ処遇 → これ公正?公平?

 職務が同じであれば、年齢に関係なく同じ処遇 → これ公正?公平?

 子供が多いから家族手当を多く支給する → これ公正?公平?

 家が遠いから通勤費を多く支給する → これ公正?公平?


 抽象的なことばではなく、当社のおいて、何が公正、公平なのか、そこのすりあわせをすることが大事である。


 そこの議論をしないで、表面的な制度を作ってしまうと、同じような問題がまた出てきてしまう。

 

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2010年10月27日

電子書籍

テーマ:12 日記

 iPadの影響で、電子書籍が一段と盛り上がっているらしい。あの「もしドラ」もアプリになって、iPadやiPhoneで読めるそうだ。それも800円で。ちなみに書籍は1,680円。



 また、無料で電子書籍が作成できたり、販売したりするサイトも増えているらしい。9月の日経パソコンでも「ブクログのバブー」やヒトメディアの「WePublish」などを紹介していた。



 そこで、その電子書籍とはどんなものか「ブクログのバブー」で、挑戦してみた。たまたま以前作成した「評価連動型目標管理の進め方テキスト」の在庫がなくなったので、電子書籍版の「評価連動型目標管理の進め方テキスト」を作ってみた。



 電子版の方は、このブログで色々な質問に答えているので「目標管理のQ&A」は省略したが、価格は525円と、印刷版2,100円よりはかなりリーズナブルに設定した。



 興味ある方はぜひ「ブクログのバブー 」へ!


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2010年10月27日

達成率の計算

テーマ:02 目標管理

 「数値目標は達成率が計算で出るので評価しやすい」といわれるが、その場合、計算式を明確にしておく必要がある。

 

 目標達成率の計算式は通常、達成率=実績÷目標値×100(%)で計算される。しかし、その目標値を総数で設定する場合と増減率(増減数)で設定する場合があり、同じ内容でも設定の仕方によって達成率が違ってくる。

 
 計算式① 達成率=総数の実績÷総数の目標値×100(%)


 計算式② 達成率=増減の実績÷増減の目標値×100(%)
         =(総数の実績-従来値)÷(総数の目標値-従来値)×100(%)

 

 例えば、前期の実績が100の時、今期の目標を10%アップとした場合、実績が5%アップの場合、計算式②を使えば、5÷10×100(%)=50%となり,計算式①を使えば総数の実績は前期比105%、総数の目標は前期比110%であるから105÷110×100(%)=95.45%となる。

 
 このように同じ実績であっても、設定方法(表現方法)により、目標達成率が違ってくる。

 

 したがって、目標達成度を計算する場合、どの計算式を使って計算するのかを事前に決めておく必要がある。

 

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2010年10月26日

業績連動賞与

テーマ:04 賃金・手当

 賞与支払総額(または1人当たり平均賞与支給額・賞与支給月数)を決めるのに、その都度労使交渉で決めるのではなく、あらかじめルール化した方式により、企業の業績にもとづいて決める仕組みを業績連動型賞与という。

 

 業績連動賞与の「業績」の指標に何を用いるかがポイントになるが、それぞれの企業で色々と工夫する必要がある。

 

 営業利益は「本業の利益」と言われ、従業員の働きや頑張りの成果を経営数値上から測るのに適した指標といえる。

 

 経常利益や当期利益は、企業の財務体質や金利・為替変動、あるいはその期の決算政策といった従業員の働きや頑張り以外の要因が影響するが、市場が企業を評価する際の重要な指標であるという理由から、これらに連動した賞与決定方式を採用する企業もある。

 

 その他、付加価値やキャッシュフロー、売上高や粗利益などの対前期または対予算実績など、労使で算定方式を合意した単数または複数の業績指標を用いる例もある。

 

 いずれにしても、事前に基準と割合を社員に明示することが必要であり、経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られない。


【いろいろな成果配分方式】


●  売上高基準
 (当期売上高×平均売上高対人件費率-当期既払人件費)×一定率=賞与総原資
 (実際の売上高-予算売上高)×一定率=通常賞与に加算する額

例 従業員50人のA社
 (実際の売上高-予算売上高)×3%=通常賞与に加算する額
 売上予算30億円に対して実際の売上32億円
 600万円が賞与追加原資(一人当たり12万円上乗せ)
 売上予算は前期末に売上計画を作成し、労使で合意


● 付加価値基準 
 当期付加価値×平均(標準)労働分配率-当期既払人件費=賞与総原資

例 従業員100人のB社
 今期売上高40億円、付加価値率25%、平均労働分配率44%の場合
 一人当たりの平均賃金年間320万円
 40億×25%×44%-(320万×100人)=1.2億円
2億÷100人=120万円=一人当たりの平均賞与支給額
 上記式で、当期既払人件費に最低保証の賞与分も含めば
  当期付加価値×平均(標準)労働分配率-当期既払人件費=成果配分額


● 営業利益基準
 6カ月間の営業利益×一定配分率=6カ月間の成果配分額


● 経常利益基準
 当期経常利益×(1-税率)×一定配分率(1/3)=当期の成果配分額
 当期経常利益×一定配分率(1/4)=当期の成果配分額

 

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2010年10月25日

職務給の特徴

テーマ:04 賃金・手当

 先日、「最近は幅を持たせたジョブ・グレード制をとることで日本でも多く採用されるようになってきた。」と職務給について紹介 したが、もう少し詳しくその特徴を整理してみた。


 職務給の制度上の特徴(グレード制の場合)
 

1. 同じような仕事(同じグレード内)を担当している限りは、そのグレードの上限賃金で固定。昇給は発生しない。

2.上位グレードの職務の「空き」がないと、昇格しない。

3.いつでも上位グレードの仕事ができるよう、能力向上を図ることは必要であるが、「空き」がないと、活用されない。

4.組織拡大が難しい経営環境では、上位グレード職務の「空き」が増加せず、昇格できない人が増える。

 

5.多能工であっても、単一能力であっても、その担当している仕事が同じであれば、賃金も同じである。

6.設計開発など、本人の能力により職務内容が変動する仕事の場合は、職務グレードの設定が難しい。

7.改善や機械設備の導入などで、難易度の高い仕事が簡単になった場合、その職務のグレードが下がり、職務給も下がる。

8.同じグレード内での職務変更は特に問題ないが、グレードを超えての職務変更は、賃金の変更につながるため、ダイナミックにできない。


 職務給運用上の問題点

 
1.昇格させるために、無理やりポストを作ってしまう恐れがある。

2.評価がよくても昇格できないため、モラールダウンにつながる恐れがある。

3.上限賃金になった場合、昇給ストップとなり、モラールダウンにつながる恐れがある。

4.能力向上がストレートの賃金には結びつかないため、能力向上意欲が低下する恐れがある。

5.降格や役職を離脱した場合、賃金も減少するので、降格や役職の離脱を実施しにくくなる。

 

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2010年10月24日

夫婦カラオケ

テーマ:12 日記

 久しぶりに妻と二人でカラオケに行った。フリータイムの制限時間ぎりぎりまで約6時間いるつもりだったが、二人で交互に歌っているとさすが疲れてしまって4時間ちょっとで帰ってきた。

 

 夫婦だと義理で拍手する必要もないし、場の雰囲気も考えることなく好きな歌を歌えるので気が楽だ。また、知っている歌も似ているので、聴いていても楽しめる。

 

 何で夫婦カラオケかというと、実は先日「まねきねこ」を運営しているコシダカホールディングスの株主優待券が送られてきたからである。なんと1,000円券が20枚、1回につき5枚使えるので5,000円分タダで食べて歌って遊べる。

  

人事コンサルタントのブログ-kosidaka2
 
 8月が権利確定月でだいたい今くらいの時期に送られてくる。それで、今くらいの時期にカラオケに行くことになるであるが、妻は子供たちとも行くので、年内には20枚使い切ってしまうだろう。

 

 ちなみに、このコシダカの株は2009年7月に1株159,000円で買ったのだが、今は290,000円にもなっているらしい。

   

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2010年10月23日

定型業務の目標

テーマ:02 目標管理

 事務職の場合、毎年同じ仕事量だけやっていて、変動の有り様がないので考課も毎年同じとなってしまいます。事務職や定型業務において目標をみつけ評価を上げるようにするには、どういう方法がありますか?

 

 昔のチャレンジ型の目標管理では、通常業務以外の別の課題を目標に設定するという考え方でしたので、定型業務従事者は目標設定がしにくく,また「ネタ切れ」や「マンネリ」になってしまうようなことがありました。

 

 今の評価連動型の目標管理では、通常業務そのものを目標に設定しますから本来行うべき仕事をそのゴールを明確にして、それを目標に設定します。

 

 具体的には、今行っている仕事を大きく3~4つに区分します。その区分した仕事をしっかり行うとはどういうことか、どうなったらしっかり行ったといえるのかを明確にします。あとから計測できるように表現したものが目標です。

 

 これ以外に、1~2程度、通常業務の水準をレベルアップする目標(精度や効率)や部下後輩指導に関する目標を設定します。

 

 これで5つ程度の目標が設定できます。評価を上げるには、これらの目標を期待水準を上回るように達成することです。

 

ホームページ「評価の疑問」に「総務課一般職の目標 」という記事がありますので、そちらもご覧ください。

 

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2010年10月22日

使っていいもの5

テーマ:15使っていいもの

LED電球

 

 洗面所の電球を電球形蛍光灯からLED電球に取り替えたが、すぐに明るくなってびっくりした。

 
人事コンサルタントのブログ

 

 電球形蛍光灯は徐々に明るくなってくるが、LED電球はすぐに明るくなる。その明るさもハンパない明るさである。

 

 消費電力は13wから6.4wに半分になったにもかかわらず、明るさは倍になったような気がする。早くLED電球に取り替えればよかったと思う。

 

 実は、LED電球が普及する前に、家の電球を白熱電球から電球形蛍光灯に替えたばかりだったので、LED電球が良いのは知っていたが、買い換えるのに躊躇していたのだ。

 

これで決心がついた。

 

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