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2010年03月31日

人事考課と評価

テーマ:03 人事考課

 評価とは「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること」、人事考課とはその評価の中で「仕事上の行動や結果、能力を評価すること」である。古くは「律令制で、毎年各官司の長官が官吏の勤務成績を評価すること。」を考課と言った。


 仕事をする中で、誰をどのように評価するかということは、基本的に自由であり、気に入ったとか、ウマが合うとか、いろいろあるであろうが、どう思うかは自由である。そして、それにあった付き合いをすればよいことである。自分にとって都合がいい人、都合よく対応してくれる人が、よい評価になるので当然のことである。


 ただ問題は、そのような個人の判断で、企業で行う人事考課を行ってしまうことある。人事考課と評価とは別物である。年に2回か3回、人事考課を行う時は、そのような個人的な判断ではなく、決められたルールと基準で行うことが「人事考課」なのだ。


 それを混同してしまうから、問題が生じる。人事考課は一定のルールと基準によって仕事上の行動や結果を評価することであって決して人物評価や好き嫌いの評価ではない。


 でも現実は、そのようなルールや基準によって判断するのではなく、考課者の好き嫌いや、価値観や、自分に都合のよいと思われる評価付けになっているケースが多い。


 だから、会社に仕事をしにきているはずなのに、仕事よりは上司にうまく取り入った方が、評価がよかったり、要領のよい人が出世したりする。


 そしてその要領のよさで出世した人が、また、部下の評価をするわけだから、同じことの繰り返しになってしまう。


 人事考課する前に、人事考課のルールと基準を明確にすることが大前提である。(それから、評価する人の意識改革も必要)


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2010年03月30日

人事評価と処遇2

テーマ:03 人事考課

 人事評価の目的は、「人が活き活きと仕事をして、組織として高い業績を上げるようにする」ことだと思う。


 そのためのひとつの手段として、人事評価により「メリハリのある処遇」を行うということ必要があるといわれるが、「メリハリのある処遇」が、「人が活き活きと仕事をして、組織としての高い業績をあげること」に結びつくのであろうか。

 また、「メリハリのある処遇」に耐えうる公正な評価ができるのであろうか。


 どちらも、非常に難しいのではないだろうか。

 金銭による「アメとムチ」は長続きしないのではないかという懸念の他に、

公正処遇を実現するために
①  処遇に連動するから、過度の「公平・公正」な評価が求められる。
②  過度の「公平・公正」が求められるので、複雑な仕組みと細かな基準が必要になる。
③  その複雑な仕組みを運用するための教育や訓練が必要になる。
④  制度の維持・運営に労力を使い果たし、制度の目的を見失ってしまう。
⑤  結局、複雑な仕組みと細かな基準が制度をわかりにくくし、単なる処遇決定の仕組みになってしまう。
⑥  不満はあるが、仕組みがよくわからないので、そのままになってしまう。

⑦  面接で無理やり納得させるという会社もあるが、さらに面接に対する時間的・精神的負担が増加し、その内容によってさらに不満が大きくなる。

という問題が出てくる。


 逆に、人事評価と処遇(賃金や賞与)は切り離すと次のようなメリットが出てくる。
①  過度に「公平・公正」にこだわらないシンプルな制度となる。
②  シンプルな制度なのでわかりやすく、浸透しやすい。

③ お金に連動しないから、評価者の感情などが影響せず、ルール通り、基準通りに評価できる。
④ お金に連動しないから、評価される人も素直に評価結果を受け入れることができる。

⑤ 面接が上司部下との有効なコミュニケーションの場となる。
⑥ 個人の思惑に影響させず、組織目標に連動した目標設定ができる。
⑦ 評価することは、社員の「今の状態」を知ることとなり、それに基づいて政策を立てて実施することができる。すなわち「より適正な配置」「より有効な活用」などが可能となる。

⑧ 評価基準は組織が求める行動や能力の期待像を示しており、これを公開することで、社員にあるべき姿を表明することとなる。社員の行動を変え、能力の向上を促す。


人事評価は能力活用や能力開発、目標の共有化や職場のコミュニケーション強化のために行うものと考え、報酬決定の根拠は人事評価以外のもので考えるのがよいのではないだろうか。


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2010年03月29日

人事考課と処遇1

テーマ:03 人事考課

1.人事考課と処遇は別物

 人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。
 人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を考課し、よいところは認めて、さらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導して、よい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。
 処遇のための評価区分とは、人事考課した結果を点数化し総合点を出して、その点数により、処遇上の評価段階を決める、ということである。


2.本末転倒
 「人材育成と会社の業績を上げるために人事考課を行い、その結果を処遇に活用する。」ということであり、「処遇に活用するために人事考課を行う」ことではないということをしっかり認識することが必要である。


3.失敗しないために
 人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課が機能するのであり、「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は機能しないことになる。人事考課は「処遇を決める点数付け」ではないということを、しっかり認識すべきである。


4.目的は何?

 人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」である。
ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではない。
社員が生き生きとやる気をもって働けるような人事制度をつくり、運用していくことが、大切である。


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2010年03月28日

能力考課は難しい

テーマ:03 人事考課
 私は製造業の大規模企業に勤める者です。 過去のQ&Aでもこの質問が幾つかあったようですが、私も「能力評価に関しては絶対評価は難しい」という風に思ってしまっております。理由は、色々ありますが、例えば、
 ・ 評価基準が抽象的にならざるを得ない。
 ・ 絶対主義で能力評価しようと思えば、基準を詳細に、曖昧さを排除して作る必要がある。
 ・ 一方、能力は外からは見えず主観的に判断されるものであるから、実際にはこれにより評価を行うための能力基準は作成不可能に近い
 などです。考課者に受け入れられる絶対評価基準(能力に関する)をどのように作り、運用するべきなのか、ご教示賜りたい。(人事担当者)


 おっしゃるとおり、能力評価は、相対評価、絶対評価に限らず、非常に難しいですね。 能力というのは、直接眼に見れるものではないですし、基準の作成も大変難しいです。 ですから、最近は能力評価をやめて、目に見える行動を評価するように変える企業が増えていています。

 そうは言っても、現実に能力評価がるわけですから、何とかしなくてはいけません。
 能力評価が難しいといっても、知識や技能のような修得能力は比較的簡単です。 基準作成も、等級ごとに求められる知識と技能を列挙すればできます。 基準ができますから、もちろん、絶対評価で行うことになります。

 問題は、判断力や企画力などの習熟能力です。 これらの等級ごとの基準を作成しようとしても、「言葉遊び」になってしまい、 現実的な基準が作成できません。 したがって、等級にふさわしい課業を明確にして、等級相当の課業を行っている場合における、トラブル処理や改善内容によって、習熟能力を判定するという 代替法で行うようするのが妥当かと思います。 (等級相当の仕事をしているとは限らないとか、能力を判断できる事象がないとか いろいろ問題があります)

 ひとつの方法として、 習熟能力の等級別の基準作成は、非常に難しいので、等級ごとに作成しないで 最高レベルの基準を作成し、その最高レベルに対して、どのくらい近づいているかを評価すると言う方法があります。これですと、基準はひとつだけなので何とか作れます。 評価をすると、当然高い等級の人は高得点に、低い等級の人は低い点数になるでしょうから、その辺を勘案して、3等級は30点でB、4等級は35点でBというように 等級ごとに基準を変えるようにすればよいでしょう。

 いずれにしましても、能力評価は難しいです。 ですが、この能力考課が年功を司っているのです。 同じ仕事をしている限りは、能力は下がらない、 昨年と同じか伸びる、わけですから、社員にとっては、よい評価項目と言えるのではないでしょうか。

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2010年03月27日

相対考課が現実的では?

テーマ:03 人事考課
 絶対考課では基準を揃えるのが難しく、相対考課の方が現実的ではないか。

 社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか?それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。

 育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。

 基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。

 例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。
 育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。
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2010年03月26日

絶対評価に疑問

テーマ:03 人事考課
 私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。 日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。いくら人事制度は絶対考課で!と指導しても、考課者の中には、「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな!」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。 なんとからならないか?」という意見を持つ者が多数おります。
 自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制度はないものでしょうか?


 ご質問にお答えします。
1 絶対評価について
 社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか? それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。 育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。
 基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して、今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。
 例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。

2 時代にあった人事制度
 何のために人事制度があるのかを明確にする必要があります。差をつけるためか、育成のためか、業績向上のためか? その目的に応じて、考えていけばよいと思います。
 お話によると、それなりの制度があるようですので それをしっかり運用していけばよいと思います。その人事制度の目的を各管理者にしっかり理解させることが必要です。
 社員の方がいまだに相対考課がいいなどといっているということは、今の人事制度の目的をよく理解していない証拠だと思います。目的を理解しないで、運用しようとしてもうまくいきません。
 担当部門の方はよくご理解していらっしゃると思いますが 実際に運用の中心となる管理者が理解していないと、うまくいきません。

 管理者はもちろん、社員の方が良く理解できる人事制度が良い人事制度ではないでしょうか。


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2010年03月25日

人事考課の調整

テーマ:03 人事考課

 人事考課の結果、各部門でバラツキがあります。技術系、事務系等部門間で平均点に差があり、全社一括で評価した場合に妥当かどうか疑問が残ります。このような場合、どうやって部門間格差を是正するのでしょうか。


 ご相談にお答えします。

 人事考課の調整は、「評価基準の明確化」や「考課者訓練」など事前に行う「事前調整」をしっかり実施すべきであり、考課後の「事後調整」は、理屈上は意味がないものです。


 しかし、実際は、評価基準の不明確や考課力不足のため、甘辛やバラツキが生じ、処遇に活用するとき、事後調整せざるを得ない場合が見受けられます。この場合、次善の策として次のような方法で調整を行います。


1.数学的手法で行う


・ 各集団の平均値を求め、全体の平均点との差を個人の点数にプラスマイナスする。
・ 各集団の平均値を求め、目標平均点60点との差を個人の点数にプラスマイナスする。
・ 各個人の偏差値を求め、その点数で使う。


2.人物比較法


・ 事前に等級ごとに標準人物を選定し、その標準者と各集団から3~4人選定し人を比較して、甘辛度をチェックする。特に問題なければ、その集団からの考課結果を認める。問題ある場合は、その集団全員のチェックを行い再評価する。
・ あるいは、総合評価の区切り点の前後の人に関して、標準者と比較して調整する。


3.事後調整における留意点・・・調整結果のフィードバック


・ 事後調整を行った場合は必ずその結果を考課者にフィードバックすることが必要である。
・ これは、部下の質問に対して説明するためであり、上司として当然知っておく事柄である。
・ また、今後の考課の改善のためにも調整結果をフィードバックすべきである。
・ 特に「あまい」管理者には厳重に注意する必要がある。あまくなる原因は「期待水準の低さ」と「部下へのゴマすり」が考えられるが、管理能力の低い上司ほど期待水準が低くなり、リーダーシップのない管理者ほど部下にゴマをするようになってくる。
したがって、人事考課の「甘い」管理者は管理者失格であることをしっかり認識させるべきである。


以上、よろしくお願いします。


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2010年03月24日

グリーン車アップグレード券

テーマ:12 日記

 JR東日本の「大人の休日クラブ」に加入し、JR券を買うと年間の購入額に応じて「グリーン車アップグレード券」が送られてくる。 


人事コンサルタントのブログ-jrgreen
 

私の場合、4枚くらい送られてくるが、これを使うと自由席特急券の料金でグリーン車に乗れるので、ちょっと得した気分になれる。

 

 さらに、ポイントがたまってスイカにお金をチャージできるので、これもお得感がある。

 

エディやANAカードでマイレージをためるのとどちらがいいのだろう。


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2010年03月24日

フィードバック面接の仕方

テーマ:06 人事管理
 年功序列の賃金制度ですが、昨年末頃から人事考課制度を導入し、第1回の考課結果を面接にて個々に報告しました。1名だけ結果に対して異議の申し立てをして来ました。 本人に理由を言っても感情的になり、話が成立しません。皆さんはどの様に結果理由を本人に伝えているのでしょうか?(Nさん)

 人事考課のフィードバック面接についてですね。
 人事考課のフィードバック面接は、直属上司(1次考課者)が、過去半年間の仕事振り(行動や結果)に関して どこがよかった、悪かったかを確認し、今後の改善点や育成ポイントを話し合う場です。

 事前に考課基準を公開してあり、事実に基づいた考課をしていれば 納得しないなどということはありえません。

 もしそのようなことがあるとすれば、
1 事前に考課基準や、考課ルールが公開されていない
2 事実に基づいた人事考課がされていない
3 考課ルールに基づいた人事考課がされていない

  等が考えられます。

今後の対策として、
1 考課基準、考課ルールを明確にする。
2 考課者訓練等で考課の仕方をしっかり勉強する。
3 被考課者訓練にて、考課される側も勉強する。

  が考えられます。

 蛇足ですが、この人事考課のフィードバック面接の中で 処遇上の話をする必要はありません。
「~~だからボーナスが多い」とか「昇給が少ない」などの話をする必要はありません。
このような話をすると、感情的になり意味のない(逆効果の)面接になってしまいます。
育成につなげるための面接であり、処遇の事前通告の場ではないということを、面接する側もされる側も認識する必要があります。

 面接の流れについては、「評価の疑問」ホームページ版をご覧ください。
http://www.sabcd.com/

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2010年03月23日

人事考課と処遇のズレ

テーマ:06 人事管理

 人事考課でAをつけたのに 昇給や賞与ではBになって、部下にフィードバックした内容と異なり返答に困ってしまった。おかしくないですか。


 人事考課をするということと、昇給や賞与の査定を決めるということは別問題です。

 人事考課は半年間上司が部下の仕事振りを見て、よかった点悪かった点を確認し、本人に伝えるとともに今後の育成に活かしていこう、あるいは今後の仕事の与え方に反映しようということです。

その点を伝えればよいわけです。賞与の評価や昇給の評価は1次考課者が考課した時点ではわかりません。2次考課もあれば、相対区分もあります。全体調整などしている会社もありますから。


 面接では、不確実なことはいわないほうがよいです。

1次考課の時点でわかることは、仕事振りに対してどうだったかだけです。


 人事考課するときは絶対考課で行いますが、処遇に活用するときは目的に応じて「絶対区分と相対区分」に分けて活用します。考課者は人事考課をするということと、処遇に活用するということは別の問題であると考える必要があります


・ 絶対区分
 絶対区分とは、ウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Aとか、全員Dということが起こりうる可能性があります。


・ 相対区分
 相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていく方法です。必ず、S何人、A何人と規定の人数(%)が該当します。いくら本人の点数がよくても、他の人の点数がもっとよければ、評価段階は悪くなります。


 昇給や賞与などの処遇の段階を決めるとき、どの方法を使うかはその企業の考え方になりますが、私は全体最適のために、絶対区分を採用するのがよいと思います。


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