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2005年02月28日

◆ ブログ開設

テーマ:11 お知らせ
 ブログ開設、おめでとうございます。新しい記事を楽しみにしております。 
 私も昨年12月に開設しましたが、途中、仕事が忙しくて、ほったらかしのときもありましたが、「誰かが読んでくれている」と思って、何とか続けています。お互い頑張りましょう。
 人気blogを 参考にするといいですよ。
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2005年02月28日

◇ 拉致問題の解決

テーマ:09 世間の出来事
 「拉致問題の解決」とテレビや新聞はもとより、政治家が叫んでいるが、そのゴールはどこなのだろうか。拉致被害者やご家族にとっては、永遠に解決しない問題であろうが、日本国として、国益を考えた場合、どうなったら解決といえるのだろう。

 問題という以上解決する必要がある。どうなったら解決したと判断するのか、国として明確にして、そのゴールに向けての戦略が必要になる。ゴールや戦略がないから、相手の出方にいちいち反応し、目先の対応しかできないのではないか。

 被害者やご家族の方の悲しみや悔しさ、そして、北朝鮮に対する憎しみは想像を絶するものがあるであろう。これは当然尊重すべきことであり、忘れてはならないことである。しかし、国として、この問題をずーっと引きずっていることが、本当に国益になるのだろうか。

 ご家族の方が、「拉致される前までさかのぼって、新たな人生を送りたい、送らせたい」と願うことは当然であり、実現しないとわかっていても、願い続けるだろう。
 しかし、日本の政治家までがそう思っているとしたら大間違いである。あるいは人気目当てに「拉致問題の解決」と叫んでいるのだったら、大問題である。

 国としてできることとできないことがある。できることの範囲内でのゴールを提示し、国民やご家族に理解を求めることが、勇気ある対応ではないだろうか。
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2005年02月27日

◆ 読者訪問

テーマ:11 お知らせ
 ご無沙汰しております。「なるほど」と思う記事がたくさんありますネ。(目の保養にも
これからもよろしく、お願いします。
 それから、人気blogも参考になりますよ。
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2005年02月27日

◆ 時間単価

テーマ:01 仕事・人生
 給与15万円の新入社員であっても、会社としてのコストは、社会保険料の会社負担分や退職金の積み立て、賞与の月割り分、教育研修費、健康診断料、通勤費などを考慮すると、その1.7倍位かかっているといわれる。
 これを月の労働時間で割り算すると
 15万円×1.7÷173時間÷60分=24.5円/分 となる。
 すなわち、新入社員一人1分あたり25円のかかっているということだ。ということは、一人1分あたり25円の付加価値を生み出してはじめて、会社に損害を与えないということになる。

 1分間ボーとしていると、25円づつどぶに捨てているのと同じである。実際のお金をどぶに捨てる人はいないと思うが、目に見えない時間はつい無駄に過ごしてしまうことがある。しかし、それは1分につき25円どぶに捨てているのと同じことである。

 以前、一人前の社員というのは自分にかかる人件費の3倍稼ぐ聞いたことがある。
 1分間位25円×3=75円 以上の付加価値を上げるためには、何をするか。また、そのためにどんな能力が必要か。それを自覚し、実践できる人が会社に貢献しているのであって、それができない人は、お荷物といわざるを得ない。お荷物の集団はいずれ消滅してしまう。
 高い付加価値の生み出せる集団になっていこう。
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2005年02月26日

「交渉戦略のスキル」

テーマ:10 お勧め図書
 組織内で生じる「対立」を処理する際の基本的前提は、「対立を本質的に“良い…悪い"と見なさない」「対立に対処する唯一“正しい"方法はない」ということである。

● その上で、マネジャーは次のような問いかけを自身に行う。
 ・ 当事者闇の対立}まどういう性質のものか?
 ・ 対立の根底にある要因は何か?
 ・ その対立的な人闇関係はどの段階にあるか?
 ・ 当事者は同じ情輔を共有しているか?
 ・ 当事者は共通の情報なのに異なった理解をしていないか?
 ・ 当事者は自分の立場、役割に影響されていないか?
 こうして意見の不一致の原因を見つけることで、どのような処塾理を行えぱよいかが見えてくる。

 対立解消のためのアプローチとしては、「対立の回避」「対立の封じ込め」「対立の明碓化」「対立の創造的解決」の4つがある。

● 自分の利益を貧欲に追求する“手強い願客"と互角に渡り合うには、次の8つの基本的戦略を実行するとよい。
1 切り札の数を増やす
 営業マンの多くは価格が切り札だろ信じているがそうではない。価格とは利益が一致しない部分に過ぎない。したがって、利害が一致するところに目を向けることが大事である。

2 相手の言い分に耳を傾ける
 顧客からできるだけ多くの情報を聞き出す。これが交渉の基本である。

3 交渉内容を整理して覚えておく
 交渉がもつれると、顧客はいらだちすでに合意した事項について蒸し返したり、最後になって新たな問題を持ち出したりする。
これを防ぐために、すでにまとまった内容を要約して、これから話し合う内容を整理するとよい。

4 願客のニーズを理解し、肯定する
 顧客満足だけではなく、買い手と売り手の双方が満足できる解決策を探す。
これが交渉における最高のスタンスである。

5 双方に有効なことを確認してから前に進める
 仮定的な解決案を持ち出し、一緒に考える。一度与えた解決案は取り返すのが難しい。

6 厄介な問題は最後に回す
 比較的簡単な問題から取り掛かることで高尚に弾みがつく。
 簡単な問題について話し合うことで、別の解決策が見えてくることがある。

7 初めは強気、そして徐々に譲歩する
 顧客にとっては価値があり、売り手にとってはわずかなコストの増加ですむものから譲歩する。

8 感情を揺さぶるような罠を回過する
 顧客は相手の混乱を狙って怒りなどの感情に訴えることがある。



著者: ハーバードビジネスレビュー, Harvard Business Review, DIAMONDハーバードビジネスレビュー編集部
タイトル: 交渉の戦略スキル
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2005年02月25日

● 職業観の評価

テーマ:03 人事考課
 どのような職業観を持っているかは自由である。価値観の多様化により、管理職を目指して仕事をする人もいれば、仕事は仕事と割り切って仕事する人もいる。どんな仕事でもやってみたいという人もいれば、慣れた仕事、同じ仕事を続けたいという人もいるであろう。
 どのような職業観を持っているかは自由であり、それを理由に評価に差をつけることは許されないことである。人事考課は行動事実や仕事の結果を評価するものであり、本人の価値観や職業観を評価するものではない。

 しかし、仕事の与え方となるとどうであろう。
 仕事には、高度の判断を伴う仕事もあれば、単純な定型業務もある。仕事の完結までに長期間かかるものや短時間で終わるものもある。一旦任せるとなかなか代わりを作れない仕事もあれば、すぐに代わりが見つかる仕事もある。
 そうなると、営利を目的とした企業である以上、個人の職業観に合わせて仕事を与えるることが必要となってくる。すなわち、個人の職業観を尊重した上で、その職業観に見合った仕事を与えるということである。その方が、本人にとっても会社にとっても幸せだと思う。アンマッチはお互いに負担と不満を残してしまう。

 問題はその職業観をどうやって判断するかということである。
本人に聞いても正しい答えが返ってくるとは限らない。そうなると日ごろの行動や言動から判断するほかない。原則的にはその人の職業観はその人の行動に現れると考えざるを得ないであろう。
 一般的に中小企業では、よく休む人、残業をよく断る人は職業観が低いと考えられ、その職業観に見合った仕事しか与えられなくなる。それはそれで本人は気楽でいいし、会社もそれで都合がいいということになるであろう。(そのような仕事があればの話ですが)
 そうなると、評価の対象となる職務遂行能力はどうなるのか。職務遂行能力とは、基本的には仕事を通じて向上するものであり、そのような仕事の与え方になると、能力開発を促すような仕事に携わることができない場合がでてくる。結果として、職業観が評価に影響を及ぼすことになってしまう。職業観の低い人は評価も悪くなるということになるわけである。職業観とは自己の責任において形成されたものであり、その職業観を尊重した結果が評価に結びつくわけですから、これはこれでヨシとしなければならないであろう。

 ただ、ここで注意しなくてはならないのは、本人の職業観は高いのに、家庭の問題や私生活の問題で、本人の意思に反して職業観が低いと判断される行動を取らざるを得ない人(例えば休まざるを得ない人)の場合である。
企業の側から判断すれば、どのような事情であれそのような行動であればそのように判断せざるを得ない、ということになる。働く側からすれば、「私はどんな仕事もやりたい。もっと価値ある仕事をください。よく休むのは私のせいじゃなくて家庭の問題なのです。あるいは、社会制度の問題なのです。私は職業観が高いのです。」ということになる。
 しかし、営利を目的とした一企業が家庭の問題や、社会制度の問題まで考慮していたら、株主にたいして背任行為となってしまう。理由はともあれ、よく休むということがわかっている人に、重要な仕事を与えれば、後で会社にマイナスを及ぼすということは明らかである。やはり、行動事実で判断するしかない。
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2005年02月24日

◆ 人生の連続性

テーマ:01 仕事・人生
 人生は連続している。突然変異で人生が変わるということはめったにない。
今日の自分は、過去の自分の行動の結果によってなりたっている。あの時、あの子に声をかけたから、今の妻と一緒に生活しているわけであるし、あの時、英語の勉強をしなかったから、このような仕事をしているのである。過去のあの行動が今の自分を作っているのである。


 そして、同じ様に今の自分の行動が将来の自分を作るのである。
将来、こうなりたいという夢や希望があるならそれに見合った行動を今しなければ実現しない。
今と同じ流れで、今までと同じ様な行動をしていれば、将来も今と同じ様な将来になってしまう。
 自分は今と同じままなのに、「いつか、星の王子様が現れて、幸せにしてくれる」なんていう妄想は、決して現実にはならない。
 自分の将来は自分が作るものであり、決して他人が作ってくれるものではない。
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2005年02月23日

◆ 努力は早いが良い

テーマ:01 仕事・人生
 当たり前のことだと思うけれど、同じ努力をするのなら早い方がいい。
 例えば、自動車の免許。数十年前に約1ヶ月間、それなりの努力をして免許を取った。おかげでそれ以来、数十年間、車の便利さを享受している。あの時、取得しないで、今、1ヶ月ほど努力すれば同じように自動車免許は取得できるであろうけど、過去数十年間の便利さの享受はもうできない。

 昨年10月ころ、エクセルの本を買ってきて、1日読んでみた。それまでも、エクセルは仕事で使うので、それなりに使っていたが、もっと便利な機能や関数があるだろうと思って、1日それなりの努力をしてみた。おかげで、色々な使い方がわかり、仕事の効率が飛躍的にアップした。今日、それなりの努力をしてもそれなりの使い方はわかるであろうけれど、過去4ヶ月間の効率アップは享受できない。
 できればいいな、知っていたらいいな、と思ったものは、早く得た方が得である。それを得るための努力が同じなら、早い方がより多く活用できるから。

 また、同じ100の努力をするのであれば、毎日1づつ努力して100日で100するより、一気に100した方が得である。その後ずっと100の恩恵を受けることができる。1づつの努力では、最後は100になっても、恩恵は三角形の面積になり、半分しか享受できない。

 そういえば、先日ラジオで天才は、エンジンがかかったら一気に勉強する。時間を忘れて打ち込む。凡人はエンジンを暖めたり冷やしたりしているので、効率が悪い、というようなことを言っていた。少しづつ努力する、毎日努力することが美徳のように言われるが、同じ量の努力をするのであれば、一気にやった方が、効率もいいし、効果があるのではないだろうか。
 もっと若い時期に、気がつくべきであった。(後悔)
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2005年02月22日

● 得意先製品の強制購入

テーマ:03 人事考課
 弊社客先別売り上げ率上位のお客様から当社製造の部品で一部分を構成してある家電製品の購入依頼がきました。当初弊社上司からは、「お得ですから購入してください」 「ノルマは一人一台以上です」 と、弊社従業員にメールで購入希望者を集っていました。 ところが、最近「購入の結果は今春の査定に影響させる」と 追加コメントがされ、購入依頼が発令されました。違法行為になるのではないのしょうか?

1.人事考課の考え方として
 人事考課は仕事上の行動や結果を評価するわけですから、製品を買う買わない、を評価の対象に入れるのは、人事考課の精神に反する ということになります。

2.社内規定
 人事考課の規定にも、職務上の行動を評価すると通常は書いてありますので、社内規定の違反となります。

3.法律違反かどうか
 経営者には人事権があり、人事考課は人事権に属します。 製品を買う買わないを人事考課に入れることが、人事権の逸脱になるかどうかが 争点になります。
 そのことが、人事考課のほんの一部であり、賃金に対する影響が少ないのであれば人事権の裁量の範囲ということになるでしょうし、 そのことで、大幅に不利益をこうむったのであれば、人事権の逸脱になります。
 今回の場合、評価に多少影響するということであれば 裁量の範囲内ということになると思います。
(多分、予定数の購入がないので、購入を促す意味で、そのように言っているだけで、実際にはほとんど関係しないのではないでしょうか。)

人事権について
 使用者は、事業活動を効率的に行うために、その職務遂行能力や適性に応じて、労働者を配置し、さらに労働の能力・意欲・能率を高めて組織を活性化するためのいろいろな施策を行う必要があります。この労働者の配置、異動、人事考課、昇進、昇格、降格、休職、解雇など、企業組織における労働者の地位の変動や処遇に関し、使用者が決定する権限を人事権と呼ぶことがあります。人事権は法的な概念ではなく、労働契約に基づく指揮命令権の一内容ですが、昇格・降格などが使用者の一方的決定ないし裁量に委ねられていることの根拠として用いられます。すなわち、裁量の範囲を逸脱しない限り、その決定の効力は否定されないとされています。
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2005年02月21日

◆ 成果をあげるコツ

テーマ:01 仕事・人生
その1(私の経験則)
・ まず、「自ら汗をかく」 → 効率・成果は5%アップする。
・ 「自分の仕事のやり方を工夫する」 → 10%アップする。
・ 「他人との連携、仕事の流れ、仕組みを改善する」 → 20%アップする。
・ 「実施しなくても、それ以上の効果があがることを考える。」 → 30%以上アップする。
★ 上記の2番目まで実施する人は多くいるが、3番目4番目まで考えないと、成果は出ない。2番目まででは限界がある。2番目までも実施ない人は論外。

その2 (私の経験則)
・ 一人でいるときは、一人でがんばる。
・ 周りに人がいるときは、その人をうまく使う。(すすんで協力してくれるように仕向ける)
・ お客がいれば、お客をうまく使う。(すすんで協力してくれるように仕向ける)
・ 協力すれば、メリットがあるような仕組みを作る。協力せざるをえない仕組みにする。
★ 成果を出すためには「立ってる者は親でも使え」の精神が必要。自分のメンツと大きな成果、どっちを選択するか?仕事プロは、成果を選択する。

その3 (私の経験則)
・ 創業当時は社員の努力に頼る。自分も汗かく。社員も汗かく。行け行けドンドン。
・ 3年経ったら、標準化。誰でもできるように、やり方を整備する。しかし、努力は必要。
・ 5年経ったら、過度な努力をしなくても成果が出る仕組みを作る。
・ 10年経ったら、次を考える。
★ 社員の過度な努力で成り立っている会社は、いずれ消滅する。10年が限度。過度な努力をしなくても成果が出る仕組みを創業10年までに作る。でも、これがなかなかできない(^_^;)

その4 (昔読んだ本から)
・ 明確な指示命令を与える。明確とは「何を」「いつまでに」がはっきりしていること。
 → 100%の力を発揮する。
・ 「なぜそうするか」その指示命令の目的、理由を理解させる。
 → 130%の力を発揮する。
・ 指示命令する前の段階から参画させ、自ら実行するように仕向ける。
 → 169%の力を発揮する。
★ 人間は作業ロボットではない。自ら必要と思ったことは熱心に取り組むし、理由がわかれば力が入る。社員をロボットのように指示命令だけで動かしている管理者は、いずれ自らがロボットになる。

 ぜひ皆さんの思う「成果をあげるコツ」を教えてください。
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