■総花的に解決しようとしない
あれこれ課題を整理すると、総花的に解決案を提示したくなるけど、課題が山積みの場合はどこか一点突破をしないといけない。なぜなら課題が山積みの組織は、何らかの原因で課題が放置されている構造的な問題を抱えているから、あれもこれも一気に改善するような組織力は持っていない。
例えば過去成功したやり方を時代が変わっていても続けていたり、逆に組織体制の変更により上手くいっていないパターンだ。
■成功体験を作る
それでも最終的には全部解決したい。ではどうするか。一番成果が出やすいところに手を入れる。経営層から見た成果というのは多くの場合売上なので、売上に直結する部分をテコ入れする。
そうしてそこが成功すると、経営層も、現場も、周囲にいる人達も「改善できる」という空気を感じることができる。これはその後のプロセスを大いに進めやすくしてくれる。
何かを改善するということは変化を起こすということだ。変化を嫌う人は大勢いる。しかし成功体験は変化に抗う勢力を減らしてくれる。上手く行けば皆その波に乗ろうかなと思うのが人情である。様子見の者は賛同者に、反対者はトーンダウンし様子見に。
■斎藤教授、ありがとうございました！
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余談だけど、「総花的」をずっと、そうかてきと読んでいました。そうばなてきが正解でした。