昨日の続きになりますが、セントラルサービスシステム業務内容についての後編で日経産業新聞２００４年２月の掲載記事の紹介です。
「速さ」「無駄」「破損」数値化 高級ホテルなど契約先にズラリ
９５％が契約更新
皿のプリケージ（破損、紛失）率を下げるため、皿の運び方、置き方にも気を配る。
大きさに応じて何枚まで重ねるかが決められており、高価な皿は洗い場に写真をはって注意喚起する。
大半の皿は大型洗浄機で洗う。 洗浄機に入れる皿の数を毎回、同じにして洗剤や水の量を節約する。
洗剤が自動的に洗浄機に供給される装置では、洗剤メーカーと毎月面談し、適正な量だったかどうかチェックする。
「当社は単に皿洗いを請け負うのではない。 そのホテルに合った最適の厨房管理を提供するコンサルタント」
野口氏の跡を継いだ石井二郎社長は言い切る。
同社は見積もりの際、従来の費用の１０％削減を目安とし、３０％削減できた例もある。 顧客との契約は１年ごと。 継続するかどうかは結果を見て判断してもらう。
ただ実際には、契約を更新する企業が９５％を超える。
強さを支えるもう一つの要因は実力本位の人事管理だ。
正社員２６０人に対し、パート・アルバイトが３０００人。 アルバイトの質がサービスの質を左右すると言っても過言ではない。 このため契約期間は２カ月単位。
「現場管理者の目で実力を判断してもらい、不向きな人は更新しない」（石井社長）
現場は必ず正社員が一人以上付き、アルバイトを管理する。
管理者は毎週、現場リポートを提出。 半年ごとにアルバイトの働きぶりを評価して昇給する仕組み。
時給は初心者で８５０円、多い人は１１００～１２００円まで上がる。 毎月、優秀者６人を表彰し、１万円の金一封も出している。
ホテルとの間でインセンティブ契約を結ぶ場合もある。 皿のプリケージ率は業界で平均0.3％といわれるが、それを上回れば実額を弁償、下回れば一定の金額をもらう。 現在、３つのホテルと契約
「従業員の励みになっている」（蔵根昭人事・管理本部次長）
品質にこだわる
正社員はさらに実力主義を徹底。 新卒、中途の採用数はほぼ同数で、処遇に差は付けない。
昇進は年２回あり、ホテルの要望を的確に理解し、迅速に対応できるか、アルバイトの人員配置や勤怠管理をきちんとできるかなどを評価。
入社７ヵ月で係長になる人もいれば、５年たっても平社員のままの人もいる。
昨年１２月には４０歳と３５歳の取締役が誕生。 このうち、３５歳の林田喜一郎氏はウェスティンホテル東京から受注を獲得。 ９７年には大阪営業所を立ち上げ、短期間で顧客を増やした実績が認められた。
同社の成功に刺激されてライバルも増えている。 昔からの配ぜん要員の紹介所や、客室清掃業者が参入。 昨年４月に開業した東京・六本木のグランドハイアット東京は見積もり競争で敗れた。
しかし石井社長は「従業員の仕事の質では絶対に負けない」と意に介さない。「一度失敗すると、それまでの信頼が台無しになる」と、あくまで品質維持にこだわる。
９５年に受注した福岡市のシーホークホテル＆リゾートの場合、いったん別の業者に敗れたが、１年後にホテル側から契約を持ち掛けてきた。
皿洗いをいかに素早く、正確にやるか、コツをつかむ人は多いだろう。
しかし、それを組織的に、かつ継続的に徹底しようと思えば、ＣＳＳのような仕組みやノウハウが必要になる。
皿洗いに限らず、徹底することは簡単ではないことを、同社の取り組みは教えてくれる。
以上ですが非常に示唆に富んだ紹介記事だと考えますので、良ければご精読いただければと思います。