MVM 代表 石田希世士のブログ

『農産物業界のEXCELLENT COMPANY』を目指す経営者のブログです。


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『「理」と「情」の狭間 大塚家具から考えるコ-ポレ-トガバナンス』を読了。  一年前に世間を騒がした父娘の経営権の争いはまだ記憶に新しい。 


この本の著者はどちらの肩も持たない立場と主張つつも全体としては現社長である久美子氏側を擁護しているように感じました。


同書によると、久美子氏は今回の騒動を父娘あるいは大塚一族(父・長男VS四人姉妹兄弟)の権力争いという点で世間が関心を寄せてる事に対し相当嫌悪しているようです。  


久美子氏の主張は今回の騒動は骨肉の権力争いではなく、経営のスタイルを巡っての両者の対立であったと。  


まずは、強烈なカリスマリ-ダが率いる個人商店のままでいるか、合議制を志向した企業経営への道を進むか・・・・久美子氏は自分が指揮を執るまでは大塚家具は創業者である大塚勝久氏の実質的な個人商店だったと言い切っています。 


取締役は大塚一族でほぼ一色・・・創業者は筆頭株主でもあり絶対的な存在。 誰も意見できない状況だったと。 


大塚家具をガバナンス(企業統治)が機能した真の上場企業へ導く事が社会的な信用を高める。 そして(ガバナンス強化が)業績回復につながる一手にもなると考え社外取締役の導入など改革を進めたところ創業者との大きな対立を生んでしまった。


また、創業者が作り上げた会員制などの大塚家具独自のビジネスモデルを時代に合わなくなってきたと否定し始めた事も対立の大きな火種となりました。  


確かに業績の推移をみると創業者が経営されていた時代からダウントレンド。 顧客アンケ-トなど調査資料も専門家を入れ緻密に分析した上での結論だったようですが・・・・・。


不肖、私には久美子社長の手腕がどれほどのものなのか・・・・現時点ではよくわかりません。  上場企業のガバナンス強化は必要ですが、それで企業内のモラルが担保出来るとは限らない。 最近の東芝や三菱自動車の不祥事を見ても明らかでしょう・・・。


仕組み作りだけでは体質は変わらない、社風や企業文化を変えていかなくては・・・・不肖、私が盛和塾で学ぶ理由の一つがそこにあります。


またビジネスモデルについても現在の大勝家具のどこに強みや競争力があるのか今一つわからない。


大手のイケアやニトリなどの低価格路線組とカッシ-ナなどの高級家具卸のまさしく狭間にある同社が今後、どのような経営・販売戦略を進めていくのか大変興味があります。


久美子社長が周囲の雑音をシャットアウト出来るのは業績のみという事でしょう。 


短期間ではなく中・長期に亘りしっかりとした業績を叩き出し企業価値を大きく高める・・・そのプロセスの中で経営者への信頼や評価が固まっていくものだと考えます。

 

最後に、(再度となりますが)不朽の経営書と云われる『プロシェッショナルマネジャ-』から・・・


会社とその最高経営者と経営チームは業績(PERFORMANCE)というただひとつの基準によって評価される。 


スピーチも、昼食会も、晩餐会も、会議も、公共への貢献も、有力者や要人たちとの親密な関係も、すべて忘れさられ、残るのはただ会社とその業績の記録だけだ。


業績というものを考える時・・・・変化してやまぬビジネスの世界で長期にわたって持続する、そういった種類の成長と実績である。



「理」と「情」の狭間 大塚家具から考えるコーポレートガバナンス/日経BP社
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このたびの熊本大震災にて被災された皆様に心よりお見舞い申し上げます。 


熊本県は北海道に次ぐ国内野菜の生産拠点でかれこれ20年以上お世話になっている(弊社にとって)重要な産地でもあります。 一刻も早い復旧を願うばかりです。


これまで水・食料などの支援物資を被災地にお届けしましたが、我々ができる支援の最たるものは(被災地を)ビジネスでしっかりサポ-トすることだと考えています。 


メディア等を見ますとスポ-ツ選手はプレ-で、ミュ-ジシャンは音楽で、芸術家はア-トで・・・とそれぞれが自身の専門分野で被災地を元気づけようと活動をされています。 


弊社の専門は農業ビジネス。 熊本の生産者から届く作物をしっかり買い上げ販売する。 生産者の皆さんからこれまで以上に信頼感を得るよう尽力しなければと考えます。 


今回の地震で痛感したのは、日本は地震大国でありどこにいようとも震災リスクがある事。 5年前の東日本大震災の際にも考えた事ですが、この国の経営者は震災に対するリスクマネジメントを講じておかなくてはなりません。


産地・販路の分散化や資金・保険・物資などの備えも大切だと改めて痛感した次第です。  





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『ほとんどの社員が17時に帰る10年連続右肩上がりの会社」を読了。 最近はこのような長いタイトルのビジネス書が多いですね。  タイトルは売ゆきに影響しますから、現代の読者から好まれるスタイルなのでしょう・・・ 
 
この本を手に取った理由は、著者である岩崎社長が率いる化粧品会社”ランクアップ社”の規模(売上・社員数)が弊社に近い事が一つ。 

また、ランクアップ社の社員のほとんどが女性というのも興味を惹きました。  弊社も近年、女性社員がずいぶんと増えました。

そして、、『挑戦』という価値観を大切している事や改善提案制度・リフレッシュ休暇・環境整備(清掃)など経営上の施策も弊社と似ており親近感を覚えました。

岩崎社長は以前に勤めていた広告代理店で連日の長時間残業で心身ともに限界を感じ、仲間とともに化粧品販売会社”ランクアップ社”を立ち上げ独立。 以降、長時間労働に頼らない会社作り、業績向上に苦心されています。

残業や長時間労働に頼らぬために何が必要か・・・・まずは商品の競争力。 岩崎社長曰くランクアップ社は製品開発力に長けていることが強み。 

これまで、肌荒れしない美容液『ホットクレンジングゲル』など顧客の潜在ニーズに応えた数々の独自性の高い商品を開発されて来られました。 

他人と同じあるいは類似商品を販売していては、どうしても人的サ-ビスで差別化をという発想になる、あるいは『数うちゃ当たる』方式で足で稼ぐという事になり結果、残業や長時間労働に流されやすくなりますね。

時短達成のもう一つのポイントはアウトソーシングの活用。 同社では採用活動・コールセンター・配送業務・PR活動などは全て外に出している。 

たしかに何でも自前でやっていると労力や手間は増えるばかり。 しかし内製化の目的は利益を外に出さないこと。  内製化をうまくやれば利益率を上げ自社のノウハウを蓄積できるメリットもある・・・ですので何でもアウトソーシングすればいいわけではありません。

ここは商品や仕事の種類により内でやるのがいいか外で任せた方がいいか・・・仕分けをきちっとする必要があります。 


弊社の場合、例えばシーズナル、つまり季節性の高い商品に関わる仕事はアウトソーシングをうまく活用するべしと考えています。 


ランクアップ社では事務作業などのルーティンワークのシステム化も熱心に取り組んでいます。 事務作業の効率化を図るシステムの構築は弊社に取っても長年の課題。 


営業スタッフ・事務スタッッフの入力作業を出来るだけ少なくするにはどうすればよいか・・・本当に必要な数字あるいはデータは何か?


例えば、経営者として日々の売上・利益の動きを掌握した方がベターか思いますが、どこまでの精度を求めるのか?・・・考えるところです。 我々のビジネスフローでは1週間単位での理解で十分かもしれません・・・。 


あと、『社内資料は作りこまない』・『会議は30分』・『メールでお疲れさまは使わない』などもすぐに使える時短策ですね。


最後に、企業成長を続けながらも、時短が成功し社員が17時に退社するようになった・・・しかし社員の表情が冴えない、会社のムードが暗くなったとのくだりは興味を引きました。


原因は社員が仕事の”やりがい”を感じていなかった事であると。 以降、商品開発などの仕事は全てトップの二人が決めるトップダウン型から全員参加型のスタイルに変えていったようです。 


”やりがい”は売上の向上や職場環境の整備だけでは生まれない・・・・(モチベ-ションを高めるには)社員の能力や個性を最大限に生かす経営が大切と改めて考えた次第です。



ほとんどの社員が17時に帰る10年連続右肩上がりの会社/クロスメディア・パブリッシング(インプレス)

    







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