当社は、ほとんどすべてのメンバーがお客様とやり取りを行います。
完全内勤はほんの数人です。
また、Facebookでの発信でちょくちょく弊社メンバーが登場してたりもします。
このような状況から何かしらを察知していただけ、
「御社には良いスタッフが揃ってますね。」
「社風が良さそうですね。」
などというお言葉をよく頂くようになってきてます。
本当にありがたい限りです。
そこで、今日は私が人財というものをどのように考えているかというのを
思いつくままに書いてみることにしました。
■学歴の効果は社会人3年まで
学歴は良いに越したことはないと思っています。
難しい学歴を手にできるということは、そもそもの頭の回転が速い証明とも
言えますし、それなりにきちんと勉強した結果でしょうから、勉強の計画性や
誘惑に負けないストレス耐性など、様々な面でスキルが培われた結果、
良い学歴を持っていると判断できます。
ですが、その効果は社会人3年までと思っています。
社会人も3年経てば人として相当磨かれます。
そこできちんと磨かれていないとどんなに学歴が良くても追い抜かれます。
■転職回数はあまり関係ない
働くということは職場と個人の相性が重要です。
よって、相手や環境に合わせることが不得手だと、転職という決断を選択
しがちになるでしょう。ですが、その場合、職場側が特殊で転職という決断を
選ばざるを得なかったケースもあるはずです。そして、運が悪いとそのような
職場に連続でぶつかることもあるでしょう。
よって、転職回数のみで判断するのではなく、そこで何をやったのか、
なぜ転職を決断したのかが重要です。
また、当社の場合、人間関係のトラブルが極力起こらないよう様々な施策を
張り巡らせてますので、そこがネックだった方は全く問題なく働けるケースが多いです。
■面接では見抜けない
面接は対策ができます。また、面接官との相性でうまくいかないこともあります。
逆に、面接官との相性が良すぎて採用しても職場との相性はまた違う可能性があります。
このように、面接は当然やるべきですが、原則として候補者を見抜けるものではないと
考えたほうが自然だと思います。
では何を見るかというと、その人の第一印象です。人となりは必ず第一印象に
現れますし、第一印象は人生観が変わるなどしない限りそうそう変わることはありません。
第一印象で大まかな判定を行い、その後の質問で第一印象に間違いがないかを確認します。
■定量的な給与査定評価項目が成長を導く
中小ベンチャー企業は経営体力がたくさんあるわけではありません。
よって、給与の分配は
「利益貢献してくれている人に適切に無駄のないプロセスで」
行われなければ財務体力を削ってしまいます。
その際、気をつけなければいけないのは、「チャレンジ精神があるか」など
定性的な評価項目に基づいて査定することです。評価に個人差が出ますし、
チャレンジ精神が利益貢献に結びついてない限り、評価して給料を上げて
あげたくても原資が紐付いてません。昇給原資に紐づく定量的評価指標を
設定することでその数字を上げるべく目の前の仕事に頑張れます。
■定性的な評価は相対評価
定性的な評価を全く行わないかというと、それは違います。
給与査定に連動させませんが、弊社では3ヶ月に1回査定があります。
給与と連動していなくても相対評価であればきちんと成長を促す査定が可能です。
相対評価とは、例えば”チャレンジ精神があるか”という項目に対して、グループの
メンバーを並べます。そして、1位の人がそれ以上改善を求められない場合はAとし、
以下、数名単位でBクラス、Cクラス、Dクラスなどと評価する方法です。
相対評価であることが全員に伝わり、かつ、評価項目が求める内容が明確であれば、
自己評価と他己評価はあまりずれません。「チャレンジ精神がうちの部署で
一番あるのはあの人だな。」という認識はだいたい皆同じだからです。
そうすると、その姿を真似ようと全員が頑張れますので給与と連動しなくても
成長を引き出せます。
■指導観点はプロセス主義
結果が出なかったことを叱られても過ぎてしまったことなのでどうしようもありません。
例えて言うなら、試合に負けたことを叱られても今更どうしようもなく、選手は意気消沈
するしかないでしょう。
叱るべきは普段の練習態度です。真面目に練習をしていれば、そのうち試合に勝つことが
できます。逆に、普段の練習が緩慢で試合に勝ててもそれはさらなる緩慢を生みかねず
大変危険です。
日常の指導は、結果ではなく、取り組み方に目を光らせ、そこを適切に褒めたり叱ることが重要です。
■人はいつまでも成長する
真面目に練習をしていれば、そのうち試合に勝つことができます。
と書きましたが、つまりは、その姿勢を崩さない限り、人はいくつになってもいつまでも
成長するということです。成長を止めるのは、その姿勢を崩し、自分に限界を作る自分自身です。
仮に、今能力が高くても、この姿勢が伴わなければいずれこの姿勢を持っている人に
抜かれてしまうでしょう。
能力よりも姿勢を大事にする文化は大事だと思います。
■学力検査・適性検査は必須
人はいつまでも成長すると原則は思ってますが、いくつか条件があります。
・やるべきことから逃げずに取り組めること
・頭の回転は遺伝的側面もしくは中高生までの鍛え方によるところが大きいこと
よって、学力検査や適性検査にてこの点は吟味し、自社でまかなえる水準の人のみを
選定することが重要です。自社の業務内容に対応できない人を入社させてしまうと
お互いにとって不幸な結果になってしまいます。
これは、上と下の両方でミスマッチが発生しえます。
優秀すぎる人を採用してつまらないと思われてしまい、真面目に取り組めなくなるケースと
業務について来れない人を採用して逃げ出したくさせてしまうケースです。
自社で育ててあげられるのはどういう人なのかしっかり把握する事が重要です。
■個人の能力よりも相性
学力検査や適性検査で、「この人は優秀だ」と感じたとしてもその人が本当に
優秀かどうかは、同僚や社風との相性に大きく影響されます。
この相性は面接や適性検査だけで判断するのは難しく、専用の相性検査ツール、
ソリューションを使う必要があります。
当社もこのようなツールを導入してまして、能力が高いが相性が良くない人より
能力が多少低くても相性が良い人の方がハイパフォーマーになるケースが多いと
わかりました。
五月雨式に思いついたまま書いてしまいましたが、以上が私が人財について
考えているポイントです。
何かしらの参考になりましたら幸いです