会社を創業して２店舗になった時に菓子の納品業者の担当
から、店舗展開しているスーパーはセンターフィー（センター
管理費）をとっていると聞いたのだった。
％は売上の１％だけど通常の営業以外で何もしなくて１％
が入ってくるのは大きかった。
私はチラシに載せる商材などを本部で一括商談するので
その部署の経費のためにセンターフィーを設けることを各
納品業者に伝えてその交渉にあたった。
そして大手食品会社と生鮮部門は無理だったが、それ以外の
納品業者からは請求書の支払い段階で請求書引きすること
で話はついたのだった。
単純に年商が２０億だと１％で２０００万円だけど大手や生鮮
を外すと１０００万円がセンターフィーとなった。
５年後には年商５０億前後になりセンターフィーも３０００万円
近くになった。
私の功績と言えるのは、発注システム収益が年に３０００万円
センターフィーが３０００万円弱で、Hヶ丘店での自社物流で食品
などで店内の６割の商品を特売で仕入れて各店舗に分ける
仕組みで４０００万円弱の仕組みを作ったことが大きかった。
わたしの年収の何倍もの利益を生んだのだった。
私は運営していく上で失敗もあるがそれらを大きく上回る仕組み
を作っていたので少々の失敗は気にしなかったのだ。
従業員は自分たちが頑張って収益を上げて会社を大きくして
行っていると思っている人もいたが、実際は仕組みの上での
収益で店舗展開していくのだった。
毎月の店長会議で各店舗の利益を各店長が掴んでいるはずな
のだけど分かっていない店長も多くいたということは否めなかった
のだ。
会社に必要だったのは会社の立場で考えて行ってくれる幹部
だった。
ある程度の会社を育てるのはワンマンな社長でもいいがある程度
の規模になってくるとそういう人材が重要になってくる。
私は最初に会社を立ち上げた時の従業員をすべて店長とかに
していっていい給与を払えるようにしていきたいとおもっていたが
給与に見合うだけの能力を身に付けようと思った社員が多く
いただろうか？
実際は分不相応な給与を当たり前とおもう社員が多かったもの
事実でそのようにした会社にも責任があると思ったのだった。
私は会社の転換期に来ているとおもえるのだった。
