栄光の影に裏方あり。犠牲を伴う献身者の支え

■サイクル・ロードレースの魅力：仲間の献身の基に成り立つ栄光

今年もツール・ド・フランスの時期が近づいてきた。今年は昨年の覇者ヴィンチェンツォ・ニーバリ、一昨年の覇者クリストファー・フルーム、輝かしい実績を誇るアルベルト・コンタドールを始めとした役者が揃い、強豪ひしめく面白い大会になりうそうだ。

サイクル・ロードレースの大会は、複数日程に渡ってレースを行い総合タイムを競うステージ・レースと、1日で完結する1dayレースの大きく2種類に分けられる。ツール・ド・フランスはステージ・レースの最高峰に位置する3大レース『グラン・ツール』の一つであり（他に、ジロ・デ・イタリアとブエルタ・ア・エスパーニャがある）、グラン・ツールの中でも最も歴史が長く（今年は第102回大会）権威のあるレースである。

私がサイクル・ロードレースの観戦に興味を持ったのは数年前、自転車乗りの友人に「面白いから1回見てみたら？」と勧められてTV観戦をしてみたことに端を発するが、一度見てすぐに虜になってしまった。

平地を爆発的なスピードで駆け抜けるスプリンターもいれば、車も登れないような急勾配（アルプスやピレネーを登るコースもある）を飄々と登っていくクライマー、ブレーキのタイミングを1秒でも間違えたら命の危険もある下りを時速100㎞近くでオートバイよりも早く駆け下るスペシャリストなど、個性豊かな選手（スプリンターは全く山が登れない、クライマーは平地では絶対にスプリンターに勝てない）が同じレースに出場しているという面白さや、総合優勝争いをしている上位選手がパンク等のメカトラブルや落車事故に巻き込まれるなどして遅れてしまった場合は、その選手が追い付いてくるまで先頭集団はペースを落として待つ（これはルールブックには記載されていない暗黙の掟）など、独特の世界観が満載だったからだ。

中でも私がこの競技の面白いところとして感じているのは、チームプレイの奥深さである。ステージ・レースに出場する選手の最大の栄誉は総合チャンピオン（グラン・ツールであれば全21日間の通算タイムで争う）を獲ることである。その他のタイトルとしては、コース上にあらかじめ設定されている関門（平地のスプリント地点や山頂地点）を通過した順位によって加算されるポイントの積算によって獲得する「スプリント賞」「山岳賞」といったものや、1日ごとに「ステージ優勝（区間優勝）」も存在している。総合チャンピオンを含め、これらのタイトルはすべて選手『個人』が受賞するものである。にも関わらず、レースに参加している選手は極めて高度な「チーム戦略」を立ててレースに臨んでいるのだ。

グラン・ツールのような大きな大会では、各チームが9名の選手をエントリーする。その中で総合優勝を狙う、いわゆる「エース」は通常チームに一人である。

非常に大ざっぱな言い方をすると、エース以外のメンバー8名（彼らは「アシスト」と呼ばれる）はエースを優勝させるために「犠牲になる」ことが仕事なのである。エースの体力を温存するためにひたすら「風よけ」となって毎日200㎞近くの距離を空気抵抗を受け続けて走ったり、エースが落車に巻き込まれないように隊列を作って進路を確保したりするのが彼らの主な役割となる。個人が表彰され、タイトルを獲得する競技であるにも関わらず、彼らは自らそのタイトルを狙うことを最初から捨て、コース上で力尽きてしまってでもエースを守るという仕事を献身的に続けるのである。

個人競技での協調というと、オリンピックや世界陸上等で複数の選手が出場している国のマラソン選手が、同じ国の選手同士で給水所で手にしたドリンクを分けあったり、途中で話し合いをしながらペースの上げ下げを行ったりということは目にすることがある。しかし最終的には彼ら・彼女らもライバルとなって個人で順位を競うことになる。そう考えると、個人の栄誉は一切捨てて、最初から他人のために犠牲になることを前提にしたレースプランで臨む競技という点で、サイクル・ロードレースは特殊な競技と言えるのではなかろうか。ゴール後にエースとアシストが抱き合う姿は何度見ても感動を呼ぶ。


■企業経営でも、全ての製品を花形にする必要はない

さて話は変わるが、企業経営においても一部の「犠牲」の基に全体を成功させるという考え方が存在している。

単一事業・単一製品ではなく、一つの企業が複数の事業や、単一事業であっても複数の製品を持ち併せていることも多い。これら全ての事業や製品で競合に勝ち、利益を上げていくことを狙うことは、チーム内の全ての選手がそれぞれに光り輝く舞台を目指すということに似ている。世界最大のコングロマリット（複合）企業の一つである米GE社は「どのビジネスもその産業分野でのシェアが1位か2位であること」をビジネス存続の条件としている。このような戦い方が可能なのであればもちろんそれを目指すことを否定する理由はない。

一方で、ある事業（製品）は収益性を度外視して、いわば利益を犠牲にして市場投入し、他の製品から収益を上げるというビジネスモデルがある。例えば家庭用のプリンタ。エプソンやキヤノンなどのプリンタメーカーは、プリンタ本体（先行品）を低価格で販売し（開発・製造コストを考えるとプリンタ本体の販売ではほとんど利益が出ない）、印刷時に必要となるインク（後続品）を比較的高価格で販売して利益を上げている。他にこのような収益モデルの例として、カメラを1ドルで販売していたコダック（フイルム販売やDEPで儲ける）、Kindle端末を低価格で販売しているAmazon（webサイトでのeコマースで儲ける）などがある。この収益モデルを最初に採用したのは米国のジレット社と言われており（ジレット社はカミソリ本体を格安で販売し、替え刃で利益を上げるというモデルを確立した）、このようなビジネスモデルは「レーザーブレード（Razor Blade）・モデル」と呼ばれている（Laser Bladeではない）。

このレーザーブレード・モデル、「損して得取れ」を企業全体で実現した秀逸なモデルであるが、誰もがこのような形で収益を最大化できるわけではない。このモデルが採用され機能するためには以下２つの条件が必要となる。

①顧客が最初に購入する製品（先行品。例えばプリンタ）を使用するにあたって追加購入が必要となる製品（後続品。例えばインク等の消耗品）が自社製品（のみ）であること

最初に購入した自社製品を継続して使用し続ける際に、他社（サード・パーティという）が販売している後続品でも用が足りてしまうのであれば、使用者はわざわざ高価な後続品を購入しない（サード・パーティは先行品で失った利益を回収する必要がないので、後続品の価格が低く設定できる）。先行品を使用するには自社の後続品を購入しなければならないという強いつながり（独自の仕様など）を構築する必要がある。例えばKindle端末で映画を見たり音楽を聞いたり読書をしたりするためには、Amazonのサイトから電子コンテンツを購入する必要がある。

②後続品を継続して購入する頻度が高い、もしくは期間が長いこと

先行品が購入されても後続品が購入される頻度が低かったり購入期間が短期間で終わってしまうと、先行品で度外視した利益を回収することができなくなる。従い、レーザブレード・モデルを採用する場合には後続品の購入期間が長く、頻度が高くなくてはならない。利用者がその製品の使用を継続するにあたって要するコスト（製品のライフサイクル・コストという）全体を見渡す必要がある。カメラやカミソリ本体は頻繁に買い換えることはないが、フィルムや替え刃は頻度高く買い足していくものである。

これらの条件を満たしていないのにレーザーブレード・モデルを採用しようとしても、単に先行品の格安販売になるだけで企業としての収益は一向に上がらないという結果になってしまうので注意が必要だ。

全ての事業（製品）で光り輝く収益事業（製品）としての栄光を目指すのではなく、企業全体としての利益を最大化するために一部事業（製品）では敢えて利益を犠牲にするというこのモデル、一考の余地はあるのではなかろうか？　そのためには縦割り組織・タコ壺組織の打破という課題があるのだが、そのテーマは組織論の専門家に譲ることにする

1位じゃないとダメなんですか？ -駅伝と経営に見る「トップ」の意味合い-

■駅伝に見る「先行優位」の構造
日本の正月の風物詩の一つとなっている箱根駅伝。今年のレースは二連覇を狙う東洋大、全日本大学駅伝を制した駒澤大を中心とした「5強」の優勝争いという戦前の予想がされていたが、結果は5区山登りで神懸かり的な走りを見せた神野選手の活躍もあり、5強の一角、青山学院大が創部97年目にして初優勝を飾った。大会最高記録、往路・復路完全優勝のおまけつきだ。

駅伝というスポーツにおいて勝負を左右する重要な要素の一つに「各区間にどの選手を配置するか」、いわゆるオーダー編成というものがある。保有戦力や各選手の調子、コース特性など様々な要因を加味しながら監督によってこの作戦が練られるわけだが、駅伝のオーダー編成には「前半重視」「特殊区間重視」「バランス重視」の大きく３つのパターンがあるそうだ。

「前半重視」型はその名の如く、前半区間に主力選手を配置してリードを奪い、終始優位なポジションでレースを進め、そのまま逃げ切ってしまおうというもの。箱根駅伝でいえばスタートの1区からエース区間2区、続く3区に主力選手を並べる作戦で、最もオーソドックスな選手配置といえる。「特殊区間重視」型は例えば箱根駅伝の5区（山登り）や6区（山下り）のような、他の区間と比べて極めて難易度が高い区間がある場合に、エース級の選手や特殊コースへの適性の高い選手を配置、この区間で一気に勝負を決めてしまおうという考え方だ。最後の「バランス重視」型は、前半・後半に主力選手をバランス良く配置し、展開を見ながらどこが「勝負どころ」になっても対応できるように準備しておくもの。「前半重視」型や「特殊区間重視」型の作戦のチームをとってくる相手に対し、リードを奪えないまでも射程圏内にくらいついておくことで、相手チームの選手の力が落ちる後半でも十分に勝負をかけることができる。逆に言うと「前半重視」型や「特殊区間重視」型のチームは、想定していた勝負区間でリードが奪えなかった場合にもう打ち手がなくなってしまう。常に勝負できる位置にいることが前提条件なので、比較的選手層の厚いチームが「バランス重視」型のオーダーをとることができる。

それぞれの作戦に理があり、どれが最も良いかという議論は専門家に任せたいと思うが、この中でなぜ「前半重視」型が多くのチームに採用されるオーソドックスな作戦になっているのだろうか。それは、（あらゆるスポーツでそうであろうが）駅伝という競技においては「先行して良い順位につける」ことのメリットが殊の外大きいからであろう。

前半からトップでレースを進めることでどのような点が有利になるか。
陸上競技は球技や格闘技と違い、相手と直接「対決」することはない。タイムや飛距離といった「記録」の勝負であるから「本番でいかに自分の力を出しきるか、もしくは力以上のものを出せるか」が重要である。長距離走で並走したときなどは、相手の表情や体の動き（キレ）などから疲労度や心理状態を観察し、スパートのタイミングを図るといった駆け引き（直接対決）もあるが、並走していない限りは基本的に「自分との戦い」である。

駅伝でも本来は、相手がどうこうというよりも、自分がタスキを受け取ってから渡すまでの区間のタイムを最も速くすることだけに一人ひとりが専念すれば良いはずであり、そのためには自分がその区間を最も速く走れるペースを保つのが得策であろう。しかしながら、タスキを受け取った時点で既に先行チームに差をつけられている場合「少しでも早く追いつかなければ」という心理が働く。相手がどんなタイムで走るかもわからないため、なるべく早く追いついて「直接対決」に持ち込みたいと思いオーバーペースになってしまう。結果として本来出せるはずのタイムよりも遅れをとることが多い。一方先行しているチームは、誰に追いつく必要もなく、先頭でいることや沿道の声援などの爽快さが心に余裕・冷静さを産み、自分のペースを保ってレースを進めることができるため、結果として良いタイムが出る。ますます差が開き後続チームは更に焦る、という循環が生まれる。

ちなみに、同程度の走力であればベテラン（学生であれば上級生）を後ろの区間に、若手（下級生）を前の区間に、が鉄則だそうだ。箱根駅伝でも単独走で自分に勝つのは相当な精神の鍛錬が必要であり、前半に比べ単独走になる可能性が高い後半には辛い練習を数多く重ねてきたベテランを、ということだ。（逆に若い選手は、集団走で流れに乗ってしまうと、怖いもの知らずの勢いで予想以上の力を発揮することもあるという。）

ともあれ、先行チームに好循環、後続チームには悪循環が生まれる構造を内包しているのが駅伝という競技ということもできるだろう。とするならば、「トップにいる」ことは有利にレースを展開する上で非常に重要な要素であり、「前半重視」型が作戦の王道となるのも納得がいく。

■企業経営における「トップでいる」ことの意味とは？
ではこの「トップでいること」は、経営に置き換えた場合にはどのような優位性を生み出しているだろうか。何を持って「トップ」とするのか、ということについても様々な考え方ができようが、ここでは「業界内で（現時点で）トップシェアを占めていること」と定義してみたい。更に話を単純化するために、トップシェアとは生産・販売個数が最も多く、売上高が最も大きい企業としてみる（現実にはこれらが一致しないこともあるが）。

このトップシェア企業の持つ優位性とはなんだろうか？　当然大手を振るって「我々は業界NO.1です！」と言えるわけなので、購買側に与えるブランド価値や安心感はあるだろう。しかしこのブランドのような見えない価値だけでなく、シェアが高い、つまり規模が大きい企業には経済的にもメリットを享受できることが多い。

まず、生産量が多いということは、仕入れの数量もそれだけ多いということ。購買量が多ければ、それだけ交渉力が強くなり、仕入原価を下げることができる。また、固定費（売上の有無・大小に関わらず固定的にかかる費用。主なものとして、設備の減価償却費・研究開発費・人件費・広告宣伝費など）が大きいビジネスの場合、その固定費を売価に転嫁する際に販売個数で割ることができるので、当然販売個数の多い企業は製品一個あたりのコストを抑えることができる。これらの原理を「規模の経済性」という。

それだけではない。過去の累積生産量が多い企業（トップシェアの企業が必ずしも累積生産量も一番多いとは限らないが）は、労働者の熟練度が上がったり、作業改善の工夫を積み重ねたりすることで生産性が向上し、コストを下げられることが多い。この考え方を「経験曲線」という。

これらの原理によってトップシェアの企業は、それ以外の企業に対してコスト優位に立てる可能性が高い。こうなってくると、相対する企業はコストで勝てないため「差別化」を図ろうとする。つまり、「少し（もしくはかなり）お高いのですが、それだけの価値はありますよ」と言えるだけの付加価値を付けよう、ということである。

しかしながら、ちょっとやそっとの差別化をしたところで、トップ企業が（規模の経済性や経験曲線の原理を利用して）類似商品を低コストで生産・販売してしまえば勝ち目はない。逆に言うと、トップ企業は「差別化されたら模倣する」を繰り返すことができれば優位性を保てるのである。これを同質化戦略という。

具体的な企業事例を当てはめてみるとどうなるか。規模を活かしてコストでの優位性を構築している例として、国内石油業界においてシェア1位のJX日鉱日石エネルギーを見てみよう。同社は日本石油、ジャパンエナジー、三菱石油の同業3社が合併して生まれた企業であり、典型的な規模追求型の戦略と言えるだろう。合併による規模拡大でシェア1位に躍り出た同社であるが、その利益率を見てみると、直近決算期で売上高営業利益率が1.72%となっており、2位の出光興産（1.55%）、3位のコスモ石油（1.12%）よりも高い。合併前の3社がそれぞれ自前で保有していた製油所、ガソリンスタンド、配送網等を統合した規模の効果（コスト減）が数字にも現れているといえる。

1960年代に米GEによって開始され、その後ハーバード・ビジネス・スクールの機関であるマーケティング・サイエンス・インスティテュートに引き継がれたPIMS（Profit Impact of Market Strategies）の研究によれば、600社を超える企業を対象にリサーチした結果、事業の収益性は業界順位・シェア・事業規模の全てに対し正の相関を持つことが示されている。

また、差別化を狙う下位企業に対して同質化戦略をとっている代表例として、日本コカ・コーラがある。国内清涼飲料業界では業界リーダーの同社であるが、その強みは圧倒的な自販機の設置をはじめとし、全国に張り巡らせた小売や飲食店等の強大な販売チャネル、そして国内最大のボトラーネットワークと言える。つまり「作って、売り場に並べる」ことにかけては圧倒的な強みを持っている。とするならば、製品の提供価値が他社と同程度である限りにおいて、このリーダーの地位は揺るがない。

実際に競合他社は異なる価値を提供しようと差別化商品を市場投入してくるだが、UCC上島珈琲の缶コーヒー「UCCコーヒー」に対しては「ジョージア」、アサヒ飲料の「十六茶」に対しては「爽健美茶」、大塚製薬のポカリスエットに対しては「アクエリアス」といった具合に同質化を図る対抗商品を投入し、ことごとく他社の差別性を打ち消して、それぞれのカテゴリーで上位シェアをしっかり確保している。


こう見てみると、駅伝においてだけでなく経営においても「トップに立つこと」の重要性はかなり大きいと言うことができるだろう。だからと言って皆が「NO.1」を目指すと、それはそれで泥沼化していくのだが、その話は別の項に譲ることにする。