我々は、誰もがすべてのナイキの神話を聞いたことがあると我々は成功例から学ぶべきであると信じて、私たちは、彼らの経験上、自分自身の開発道路に沿った体験を探す必要があります。
家庭用はナイキの神話を知られています：あなたは、ビーヴァートン、オレゴン州の都市で4階建てでナイキ本社で靴を見ることができませんTUMI 財布。 従業員は2つだけに従事する：一つは国際的な販売網を確立することで、もう一つはグローバル企業を管理することです。 そこに製造装置がありませんが、ナイキ社は、国際的な帝国を設定している。 プロデューサーは、ナイキの靴のペアからの収入の数セントを得ることができるだけでなく、グローバルな販売のおかげで、ナイキ社も数十あるいは利益の何百ものドルを取得することができた。
しかし、小文字を大文字と区別としてナイキを取る人は、一緒にコピーしているが、人々は1982年にナイキが不自由なステージを経験したことを覚えていないかもしれない。 アディダス、コンバース、リーボックは、強力な敵とナイキ売上高が大幅に減少していた、人々の目の多くでは、ナイキは、唯一の敗北と内部の士気二流の生産企業であった。
ナイキの答えは、消費電力と製造ラインの違いを改善するために、製品の種類を増やすの委譲である。 主な変更点は、近年ではバスケットボールシューズからゴルフ用品シリーズにあり、スポークスマンとしてタイガー·ウッズを使用していました。 同時に、彼らはサッカーの動きの立ち上がり人々に迎合するためにサッカーシューズの販売を強化しました。 現在では売上高のサッカーのスポーツ用品シリーズは限り10億ドルとして達し、アカウントの世界市場の4分の1、欧州市場では、市場金利の35％と高いに達している。 投与戦術の変換では、1年半で会社が堅調に推移状況をもたらす。 それは20億ドル～$ 9億ドルから1993年からナイキの売上高の1997年に爆発的な成長を示した。
さらに多くの企業と同様に、ナイキは、拡張子を高速化するために他の企業の買収を利用しています。 1988年後、ナイキは順次スライドや衣類メーカーハーレー·インターナショナル社の買収により、2002年、1995年、スケート靴メーカーバウアー社の合併をコールハーンの会社を買収し、2004年に彼らは、スポーツシューズメーカーコンバース社を買収しました。 ナイキの買収戦略は、相互に補完することができ、これらの製品を追求し、同じような経営スタイルとRの能力を持っている特定の企業を持っており、相手を抑制するために買収を活用することです。
買収の方法で、ナイキはまた、かつてたくさん間違えた。 ナイキが独自のエラーを認識していたとき、それは平凡な投与方法を適用し、それらの力を賦与。 タイミングのフィードバックは、ナイキの市場を回復する能力を保証します。