経営理念
あまり経営理念がはっきりとわからないです。
経営ビジョン
店舗の大型化と徹底した安売りで売り上げ、利益確保。
経営目標
うどん事業への重点以降。
多店舗展開を加速
今までにないペットショップの大型店を持つことが私の夢です
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① 大型店舗が多いので、駐車場の空きスペースを有効活用する。
Ⅰ 開店前の時間帯を利用しての、くら寿司経由で仕入れた魚を販売する青空市。
Ⅱ 閉店後から開店前までの車の駐車場としての月極めの貸し出し。
Ⅲ くら寿司主催のお寿司料理教室。
Ⅳ システム開発したパネル操作や店舗開発を他の外食産業や他の産業へのノウハウの提供。
Ⅴ 開発した無添加食品の通信販売。
Ⅵ すしブームによる海外進出。
Ⅵ モデルの海老ちゃんを利用した、エビ食材促進のキャンペーン。
海外進出とキャンペーンは費用が掛かりそうですが、その他の解決策は、実現可能だと思います。
Why分析
① 経営者自ら初期の事業理念をなおざりにしている気がするので、もう１度経営者自ら検討する必要がある。
② 優秀な人材を確保しにくいのは、やはり社内環境が上手く整備されていない。（例えば給料が安い、対人関係、転勤が多すぎる、実力が評価されない等があり、会社内で上手くコミニュケーションが取れていないと思います。）
③ 食材探しも店舗数が多くなりすぎると、国内だけではなく、海外も視野に入れると、輸送コストも高くつき、１００円で利益を出すのは難しくなる。
他にもいろいろな理由があるとおもいますが、店舗拡大につき人件費、店舗拡大についてコストがアップしたため、経営者としては目に見えない効果のわかりずらい事業理念よりも利益、売り上げ優先になってしまうのだと思います。
What分析
① 素材にこだわり過ぎて、利益が薄い、日持ちしない、
② 生ものなので、食材にあまり個性が出しにくく、盛り付けや調理方法が他店が真似しやすい。
③ タ店舗展開しすぎて、隅々まで社長の指示や意見が浸透しにくい。
④ 規模が大きくなるほど店舗維持費に金がかかる。
⑤ 人材育成に時間、手間が掛かり、平均的な仕事しかこなせない意識の低いマニュアル社員が多くなる。
HOW分析
① やはり売り上げ、利益優先で会社を急成長させすぎたため、人材、サービス、顧客満足に注意が行かず、初期の企業理念がおろそかにになってしまっている。
② 素材にこだわりすぎ、高価で生の食材を使うため、ロスが多くなり、ニーズの読み間違いがある場合、回転率が悪くなる。
③ 規模を大きくして売り上げを稼ぐやり方に対して、優秀な人材や取引先、食材を探すのが困難になる。（他の競合店も欲しがり、限りある資源も奪い合いになる可能性がある。特に魚は顧客のニーズに対して資源が枯渇し始め、生産が追いついていないのではないでしょうか？）
① 無添加で開発された食材は模倣困難であり、ニーズが高い。
② 店舗システムの開発に時間をかけたぶん、ロスの削減、人件費削減に貢献している。
③ サラリーマンからすしの業界に転職しただけあり、外部から観察できる分析力がある。
④ 社長にきずきを与えてくれる家族の存在が大きい。
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① これらのことから、今の健康志向ニーズ二マッチしている。
② 又、おすしを腹いっぱい食べたいが値段が高いという不満。
③ すしだけではなく、デザートやうどんを置くという常識にとらわれない柔軟な発想。
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やはり発展した背景にはニーズや不満の解決、常識にとらわれない柔軟な発想が必要だと思います。
SWOT分析
WHO（誰が顧客か？）
すしを食べる顧客層は幅が広く、特に限定せず不特定多数だと思いますが、どの店も駐車場を備えているため、車を所有する平均年収２００から３００万前後の中流家庭の人だと思います。
セレブは店内が騒がしい店より、落ち着いた本格的な店に行くだろうし、すしでおなかいっぱい食べるとなると、平均１０００円迄では少し足らない気もするのであまり低所得者は頻繁に行かないと思います。
What(どのニーズを満たそうとしているのか？）
やはり家族ずれであり、タッチパネルを多様していることから、小学生クラスの子供ずれをターゲットにしていると思われます。デザートの充実から考えてみると小さい子供はすしよりも甘いものに興味があり、デザートはすしに比べ単価が高く、（２００円前後）で量が少なく数を食べられる。
HOW（顧客への働きかけ、ニーズの満足度とは？）
① 最近の健康志向への高まりから、無添加で健康にいいのをアピール。
② IT技術と上手く日本食をミックスした簡単、楽しい、早いが上手く調和が取れている。
③ 安いけど、ネタは新鮮であり、おいしいという意外性がうけている。
経営理念
職の戦前回帰（持論では低カロリーで良質なたんぱく質は魚からとるべきである。）
経営ビジョン
① 全素材を徹底的に無添加にする。
② 質の悪いネ素材にタや偽物は使わない。
③ 店舗システムの開発。
④ 廃棄ロスを削減するために、製造管理システムの導入。
⑤ タッチでポン、ビックらポンなど遊びのシステムの導入。
経営目標
① 競争激化による新規出店数の過半数（約１０店舗）を首都圏で出店。
② タッチパネルの導入により、他店との差別化。
個人的な意見ですが効果は発揮できないと思います。なぜならば
① 成功例が群馬県など非常に限られている。
② システムの中でも麺がオートメーションで作られ、平均的な味しか出来ない。
③ 値段の安さに固執しすぎて、味や顧客満足に注意がいっていない。
④ 社員がマニュアルに頼りすぎて、臨機応変、時代やニーズに対応できなくなる可能性がある。
⑤ 他の飲食店との競争で、立地条件のいい物件が不足してきている。
⑥ ラーメンはカロリーが高いというイメージがあり、頻繁には食べない。
⑦ 店舗を急展開したため、コストが大幅にアップ。
⑧ 居酒屋、トンカツ屋もてがけたために、注意が散漫になっている可能性がある。
⑨ 時期的にも気候や天候に左右される。
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これらのことから、急成長させすぎた結果。
① 会社全体に経営者の目がいき届かない。
② 均一的な味、システムだけが先走りし、味に対する他店との差別化、従業員が自分自身で行動、考えて動きにくい。
③ 安売りに依存しすぎて、長い意味での利益確保ができていない。
対策としては、出店を抑え、もう１度ラーメンだけに絞り、味の見直し、価格だけではなく、顧客サービスも、力を入れるべきだと思います。
Why分析
① 社長が提言するラーメン界のマックを目指すことにより、悪い意味での味の均一化。
② 昔懐かしい味へのこだわり（地域によって味はまちまちだと思いますが、どんな味を指すのか疑問あり？？？）。社員も解っていないのでは？
③ 業績悪化により、なぜそうなったのか自己分析ができていなかった？
④ システムが難しい？ので社員が十分使いこなせていない。
解決代案の選出
① 全国展開するにあたり、各地方に合う味の選出。（社長だけではなく、社員も一緒に考える）
② システムの簡素化と社員研修の充実。
自己分析や社員、パートとのコミニュケーションは時間はかかるが、できているみたいなので、上の２つはできそうだとおもいますが？
what分析
① 低価格にこだわりすぎ、味にインパクトがない。（2回ほど食べに行きましたがスープが水臭く、チャーシューも薄くてあまりおいしくない。）
② 急成長させすぎたため、他の飲食店との過当競争、同じ店同士での客の奪い合い。
③ 人材不足。（急成長させすぎたため、時間をかけて人材を育成できない、または補充が追いつかない。
④ ワンマン社長による思い込み経営。（あまり人の意見を聞かなさそう。）
⑤ 市場調査不足（その地域の味を十分に理解しておらず苦戦をしている。）
HOW分析
① やはり、急成長を意識しすぎて味の均一化で無理に統一しようとした結果、従業員不足や連携プレー不足や地方での味のミスマッチ、社長と従業員不足があげられると思います。
② 会社が大きくなりすぎ、システムや値段の安さに依存しすぎて、肝心の顧客満足のほうに注意がいっていない。
③ 安売りすることで従業員の意識が下がる可能性がある。