カルビーの松本晃代表取締役会長兼CEO（右）
カルビーの松本晃会長は、ビジネスマンとしてのこれまでの長いキャリアの中でいまだ負け知らず。その秘けつはどこにあるのでしょうか。経営戦略に迫ります。【石黒不二代】
わたしは、カルビーのスナック菓子商品「Jagabee」の大ファンです。スナック菓子を頻繁に食べる方ではないのですが、この味や食感を開発できる会社はすごいなと思っていた矢先、新しい代表取締役会長兼CEOとして同社の指揮をとるようになったのが、Johnson & Johnsonの代表だった松本晃さんと分かり、プロダクトと先進的な経営が結び付くとどんな結果が生まれるのかが楽しみでインタビューを申し込みました。
案の定、お話を伺ううちに、クリアな経営方針に感銘を受けました。ビジョンを示すことが苦手な日本企業にとっては、良いお手本になるのではないでしょうか。
●高品質かつ儲かる仕組みを
松本さんのキャリアは、うらやましいことにずっと勝ちっぱなしだそうです。そのコツは、まず勝ち目のない勝負はしないという賢明な選択がスタートラインなのです。その意味では、松本さんはカルビーを勝てる会社と考え、経営の手綱をとることに決められたようです。
松本さんは、カルビーを品質にこだわる会社と定義しています。昨年60周年を迎えたカルビーですが、最初の10年は苦労の連続でした。しかし、ある日、小麦粉と瀬戸内海のえびをつかって開発した「かっぱえびせん」が歴史的なヒットとなります。また、同社の定番商品であるポテトチップスは、本場の米国を真似つつも、米国よりいいものを作ろうという思想の下に生まれた製品でした。最近のじゃがりこ、Jagabee、じゃがポックルなどのユニークな製品も好評です。
イノベーションの会社であるカルビーが、「品質」と言い始めてから30年が経ちました。同社の問題は儲かっていないことでした。品質にこだわるが、コストや儲けにこだわりがないのです。例えば、カルビーは原材料にこだわります。売り上げの8割がじゃがいもを原料としており、じゃがいもは北海道の契約栽培の農家から提供されています。できたものは全部買うという契約だけでなく、品種改良や栽培の仕方を支援して、インセンティブを支払っています。油も普通のパームオイルの倍以上の値段の米の油を約半分使用しています。
カルビーでは、製造現場でも食の安全や品質を徹底的に追求します。工場の従業員は宇宙服のようなユニフォームを着てラインの清潔を保ち、出来上がったポテトチップスは、一様にきれいな色と大きさが保たれています。賞味期限と製造日をパッケージの前面に記載するということも業界でカルビーが最初に始めました。賞味期限120日であれば、お店に120日以降残ることはないシステムになっていますが、その鮮度を守るために、たくさんの人が動きます。
この企業文化は、創業以来のこだわりで、製造に工夫していいものをつくろうという精神が会社中に根付いています。しかし、これは裏を返せば、だから儲からないということにもなります。松本さんの考え方は、もちろん、コスト重視で品質をないがしろにするというものではありません。Johnson & Johnson時代に培った経営方針はあくまで顧客重視の考え方で、下の4つが同様に大切だということです：
（1）品質（安全）
（2）コスト
（3）供給（流通）
（4）取引先
具体的には、品質を重視するのは当たり前だが、同時にコスト意識を持つということ、そして、供給については、お客さまが足を運んだお店に「在庫なし」はやめようということ、そして、取引先にも利益を出してもらうということです。なぜなら、このうち1つでも欠ければ、企業や製品は存続しないため、そうなれば、お客様にとって最も困った結果、すなわち市場から製品がなくなることになるからです。
経営陣が交代することは、企業にとってはチャレンジングなことです。特に、日本企業で外からトップを招聘するケースはまれです。松本さんの場合はこれにあたります。そこで、松本さんの人心把握術を聞いてみました。
●重複を避ける
松本さんのキャリアの始まりは伊藤忠商事でした。松本さんは、この典型的な日本企業で、給料も地位も高いが権限がない人たちを多く見てきました。その経験から、人は、むしろ、簡単な理屈で動くことを察します。以下が、松本さんの経営方針でもあります。
（1）豊かさ
（2）わくわく
（3）自分の成長
豊かさはお金であり時間です。わくわくはチャレンジ精神、そのためには、権限を委譲しないといけません。仕事を通じて成長したいと、優秀な人は考えます。カルビーでは、品質へのこだわり以外に、この人事面・組織面でもたくさんのこだわりがあるといいます。松本さんは、これを変えようとしています。こだわりはリダンダントである、つまり、重複していることが多いのです。重複はコストでしかありません。松本さんは、組織的な重複に対して、以下の方策を実施しています。
（1）簡素化
（2）透明化
（3）分権化
カルビーの前組織は類を見ないマトリックス経営だったそうです。これを徹底的に簡素にしました。代わりに会長兼CEOの権限はゼロ、その権限のすべてを社長に渡しています。松本さんは、拒否権だけを持ち、結果責任を持っています。トップには、Commitment（約束）とAccountability（結果責任）の意識が必要、結果が駄目だったら身を引く覚悟が必要です。
松本さんは、2010年度は以下のコミットメントをカルビーのステークホルダーに公表しています。
＜経営計画の達成＞
・連結純売上1520億円
・営業利益100億円
・税前利益80億円
・純利益45億円
＜成長戦略の策定と実行（イノベーション）海外戦略・新商品・ペプシコとのプロジェクト・M＆A・New business＞
＜コストリダクションの徹底＞
＜Diversityの推進＞
＜社会貢献委員会の発足と活動＞
松本さんは、昨今の不況にふれ、世の経営者に警鐘を鳴らします。リーマンショックがあったからという言い訳は通用しない、なぜなら、世の中はいつも変わっているわけですから、経営者としてコンティンジェンシープランを考慮していないことはありえないことなのです。その目標意識は徹底していて、完全な目標達成の100と若干の上触れである101の間しか認めていません。100やるといったら、結果を100と101の間におさめるのが方針です。110やった人を褒めるのではなく、1年先が読めないのかと叱咤します。反対に、本当は110できる人が100という計画を持って来るのはNGなのです。厳しいが訓練すればできると考えています。正確性は現場でないと分からないから、会社に一日中いる経営者は駄目で、現場主義を奨励します。
●世界のスタンダードまで落とす
カルビーは、今後、世界戦略を拡大していきます。こんな話を聞いたことがあります。産業革命前は、世界のGDP（国民総生産）の大小は人口比だった。産業革命が起こって、事態は一変しました。そして1989年のベルリンの壁の崩壊が、InternationalをGlobalizationという言葉に変えたというのが松本さんの持論です。つまり、Globalizationとは、一物一価ということです。
確かに、情報が氾濫し、人の行き来が盛んになり、同一物の価格差は世界レベルでなくなってきています。規模の経済を計れば共通コストは低くなり、低価格が実現します。世界人口は63億で日本の1億2700万人は世界の2％にしかあたらない。今後、世界人口は増え続け、少子化で8000万人になる日本人口が限りなく1％に近づく中で、日本市場だけにしがみつくのは、あらゆる企業にとって得策ではありません。
では、世界戦略はと問えば、こだわりも世界のスタンダードまで落とすというのが松本さんの答えです。カルビーが仮に現地製造をすると仮定すると、中後進国ではコストを3分の1にしないと物は売れないと考えています。
日本だけ見ると、食品業界は利益率の低い業態というのが既成概念になっていますが、海外では食品は儲かる業態です。例えば、ペプシコの税前利益は18％です。この差を、松本さんは、物事の考え方が演繹的な日本と、帰納的な海外というところに見ています。日本は良い製品、良いサービスであれば売れると考えていますが、結果は利益率が低いのです。海外では、消費者はいくらなら買ってくれるという発想です。そこから、いくら儲けるのか、製造コストをいくらにするのかといった方程式が成り立たなければ、開発計画は中止されます。会社経営は足し算と引き算しかなく、掛け算はない。どれだけ簡単にするかが大切だと松本さんは考えています。
カルビーは、変わる予感がしました。
（ITmedia エグゼクティブ）
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