「評価の悪い社員」への（その評価の）説明の仕方
難しいですね。どうしていますか。
評価のよい社員には、「評価したからな」とか「上乗せしておいたからな」とかと言いやすいですよね。でも、評価の悪い社員への説明は、できれば避けたいと思っていませんか。
実際、説明が厄介だし、部下から反撃を食ったりするのがいやなので、結局は「何も言わずに」給与明細書や昇給通知書だけを渡したりになってませんかね。
「賞与」などの際に、人事評価を実施して賞与に「差をつけ」→「社員のモチベーションを上げること」を試みるかと思います。
そもそも、この「差をつける」ことと「社員のモチベーションを上げる」とはどう関連しているのでしょうか。
単純に、報酬で差をつければ「ヤル気が出る」とは、誰も思っていませんわね。
しかし、ダウンしたモチベーションの改善のために、「報酬制度」が一役買うことにもまた一理あります。
まず、「やってもやらなくても同じだ」ということが何らかの拍子に発覚すると、本来は、人は「そんなことで一喜一憂するものではない」とは思っていても、自分で「やった」と思っている人は、確実に「損した気分」になってしまい、以降「やらなくなる」傾向があります（やらなくならないまでも、少なくとも精神的に面白くありません）。
これは一般的に「衛生要因（ヤル気を殺ぐ要因）」といいます。
これを放置すると、本人はもとより職場環境にさまざまな悪影響が出てきます。
よって、企業としては、「ある程度は」その解消を図らなくてはいけません。
では、その解消の手段として「報酬に差をつける」ことには、本当に効果があるのでしょうか。
結論から言うと、報酬差をつける事で、一定のモチベーションが改善されます。
少なくとも、衛生要因（ヤル気を殺ぐ要因）を削ぐだけでも、大きな効果と言えるでしょう。
しかしその際に、キチンとその差について、「理由」を伝えなければ、効果はなくなります。
冒頭にあげた「説明」は、だから「必要」なのです（要注意ですよ）。
キチンと差がついたのかどうか、やった自分の報酬が確実に加算されたかどうかが
明確に判るようになっていなければ、何の効果もありません。
しかし、この「明確に判ってもらう」対策を企業が行っているかどうかははなはだ怪しいものです。
上司が、「出来が悪いので減らしてやった」と溜飲を下げるだけ、または「余計に出してやったぞ」と自己満足するだけで終えてしまい、本人にキチンとフィードバックをしていません。評価のよい社員には、「プラスしておいたからな」と恩着せがましい言葉をかけるだけで理由の説明はありません。評価の悪い社員に対しては説明が厄介なので何も言わずに明細書だけを渡します。
本人は評価がどうで、結果としてマイナスであったということすら判らず、当然、何の認識も改善もしません。たまたま、同期の誰かと比較する機会があると「自分が低い」ことが判明して、「単に不満を持つ」だけになります。
（評価の悪い社員に説明をするのは）できれば避けたいと思う上司の気持ちは理解できますがね。
それでは会社の発展と人の成長には少しもつながりません。
では、あんたはちゃんとやったのか、あんたならどうするんだと言われそうですね。
わたしは、勤務（上司）時代には、こんな風にして、「成績の悪い社員」にも全部きちんと説明してました。
それは、「その人」ではなく「その人の行動」を問題として採り上げるよう、極力注意を払ったということです。
つまり、主語を「あなたは」「Ａさんは・・・」ではなく、「あなた（Ａさん）がとったこの行動は・・・」として説明しました。つまり、評価（結果）に際しては主語を切り替えて、説明をしました（言うのは簡単ですがやってみると大変ですよ）。
最初は違和感もありましたし、いまいちでしたけど。
これによって、わたし自身も、「評価能力が向上した」というと言いすぎですが、組織の抱える課題や部下の評価を客観的に見ることができたように思います。
