私はいくつかのシステム構築プロジェクトを任されていました。
と言っても、今年度からなので、昨年度までに決まったことを引き継いで
プロジェクトを推進するという立場でした。
2つシステムがありまして、両方とも老朽化しています。
2つのシステムはデータが連動していますが、
扱っているメインの部署は異なります。
1つのシステムは現場を巻き込んだ要件定義を行なっていて
要件がまとまらず、2度ほどリスケしていました。
そのリスケの結果、もう1つのシステムの保守期限が迫り
急ぎプロジェクト化して進めてきていました。
そのため、現場の意見はあまり聞かずにトップダウンで
物事は決まっていきました。もちろん経営陣の承認は各ステップで取得しておりました。
会社としては2つのシステムを同時に稼働させるという方針で
今年度から私が指揮を取るべく異動させられたのです。
ボトムアップ型のシステムはコストを圧迫してきます。
現場の意見が取り入れられているのか、頻繁にフィードバックし
その都度、仕様変更が発生していきます。
私は都度、社内承認をとるべく奔走しました。
トップダウン型はコストにおいては予算内で着地しそうという報告で
当初はすんでいたのですが。。。
社内説明会とユーザテスト段階で現場からクレームが続出。
なんでこんなシステムになったんだ！と毎日のように責められました。
トップダウン型で進めてきたシステムは延期となり
ボトムアップ型の方は予定通り稼働させることになりました。
この暫定対応案を早急にまとめて関係者に周知せよ、との会社の命令で
私は案を作成し、開発ベンダーと調整をしました。
その大詰めの段階で、産業医との面談で出社NGとなり、
戦線を離脱することになったのです。
トップダウンで物事を進めることになったとしても、現場には状況のフィードバックは必要だったと思います。それでシステム根本が受け入れられなければ、それは結局ダメなシステムだったと明らかになること。私は途中から入ってきた身として、そこまで踏み込めなかった。怖かったのです。後悔しています。もっと早めにリスケの決断ができたはずなのに。。。自分で追い込み、周りを巻き込んでしまいました。
次回は費用対効果について書きたいと思います。