＜部門新設の際に良くある問題＞
さて、晴れて新部門として経営企画が立ち上がったとして、次に気をつけなければいけないのは、手段と目的を整理することです。
これをない交ぜにしたままスタートすると、新しく物事を始めても、負荷が増えるばかりで、結果に結びつきません。
最悪のケースは、責任の擦り付け合いになります。
例えば。。
役員 ...
「わざわざ役員連中や関連部門に頭を下げて、新部門にアサインされる人物が現行業務からきちんと足を洗えるよう、また社内から協力を得られるよう、調整を続けてきた。結果、晴れて部門を新設し、専任の部門長も任命した。部門長の希望とおりに人員もアサインした。なのに結果が出ないというのでは、華々しくぶち上げた自分としては面子が立たない。新設部門の部門長は何をやっているのか」
新設部門の部門長 ...
「進捗はゼロではなく、確実に前にすすんでいる。どうしても新設部門は教育や下地作りなど軌道にのるまで時間がかかり、今は産みの苦しみで、努力しているのに結果が出ない、「踊り場」にいる。周りの目もあり、部門としては一番つらい時期で、ここを乗り切れば成果が挙がるという大事な時期なのに、この苦しい時に、本来はバックアップして欲しい担当役員が、まるで自分は蚊帳の外であるかのように、新設部門に対して批判的な発言を連発する。この役員は具体的に何を求めているのか。いつまでに、どこまで達成すれば満足してくれるのか。期末に結果だけ見てNGと言われても困る」
このケースでは、役員は「部門新設」そのものが目的化しています。新設するための調整に力を尽くすことは大いに賞賛されるべきことなのですが、いざ設立までたどり着いたら、ついつい安心してしまいがちです。あるいは結果がうまくいった場合のみ自分の関与を高らかに宣言し、うまくいかない場合は自分は関係が無いような言い方をする、そのような悲しい事例もありますが。。
また部門長の方は、「部門の運営」が大変に重荷であり、それを回していくことの大変さを、ついついエクスキューズにしてしまいがちです。部門の運営、特に新設部門となれば実業務に手をつける前の段階で、整えなければいけないことがたくさんあります。確かに運営するだけでも大変です。
しかしそうは言っても、部門の新設は、本来はあくまで目標達成のためのステップの一つに過ぎません。よって明確な目標設定なくして、立ち上がった組織をただ漫然と運営しているだけでは、いくら一生懸命に頑張ったところで、本来の目的は達成できません。
少し話がそれますが、このように目標に向かってすすんでいる途中段階において、身内の人間からネガティブな情報を社内に発することは、目標達成を阻む重度の致命傷になります。誰しも責任をかぶりたくないという気持ちはがあるのは理解しますし、他部門の人間からたぶらかされて、四面楚歌にならないよう予防線を張りたくなる気持ちもわかります。しかし、そのような態度は、どうしても無責任としか見えないもので、最終的には信頼されない人間という烙印を押されることは間違いありません。経験上、注意して改心する可能性は低く、放置すると回りにも蔓延することが間々ありますから、そのような人物はアサインから外すのが賢明でしょう。
尚、ゴールが不明確な場合、会社の上層部など他の人に「決めてくれ」と迫るよりは、関与する人たち自ら積極的に掲げていく姿勢を採っていくことをおすすめします。なぜなら、このほうが部門メンバーが、より積極的に目標に対するコミットが醸成されるからです。
立ち上げて、回し続けて、目標も達成する。簡単ではありませんが、一定期間以上を経過すると、このような「有言実行」の形の方が、やりがいや達成感は大きくなると私は思います。人もついてきます。
結局は「職務分掌とゴール」に常に立ち返ること、また「目的と手段」を明確に整理すること、これを心掛けることが大事なのだと思います。
＜このブログで言うところの「経営企画」とは＞
そんなわけで、このブログでカバーする範囲について、私自身の経験に準じてすすめていくと、皆さんの立場における職務やゴールとは異なってしまうかもしれません。しかしそれは仕方の無いことです。
そうは言っても共通の話題もきっとあると思っています。これから先、このブログはテーマごとに各論を述べていく形式をとりますが、私の方で現在考えているテーマの一例として、以下があります。
●BCM、BCP、DRP（事業継続性計画、障害復旧計画）
●KPI、ABM（ABM）、管理会計
●業務設計、プロセス可視化、BPR
●システム導入の手法
●コンプライアンスプログラム構築
●BSC（バランストスコアカード）、評価制度
●グループ企業管理、組織設計
●部門の新設、運営
テーマが流動的である点については、ご容赦いただければと思います。。