チームの制限
- お金と予算
- 時間と期限
- 仕事付加と優先順位
- 情報へのアクセス
- 意思決定の権限
- プロセスの境界
プロセスオーナーへの引継ぎ
- チームとプロジェクトの目的の達成
- ステークホルダーへの結果のシェア
- チームの仕事の文書化、達成したこと
- 改善の余地
- プロジェクトと改善の引継ぎ
- 達成の認識と祝福
チームのプロセスをサポートする
ミーティングのファシリテーション
- 問題解決
- 意思決定
個人同士の関係を良くする
チームメンバー同士での対立を避ける
混乱や崩壊を最小にする
影響マネジメント
問題解決にデータを用いる
秘密を守る
積極的な参加
- 全てのステージは顧客と従業員に利益をもたらさなければならない
- チェンジは明確な競争的優位性を持つことが望ましい。戦略的に変化する理由は広くしらされなければならない
- 内部プロセスやパフォーマンスに対する不満はうまく利用しなければならない
- 計画的な変化は一度に全てやるべきではない
- プロセス改善は人々に影響を与える。影響は良い影響のほうが良いことは言うまでもない
- プロセス改善プロジェクトは人々の理解やサポートやコミットメントを得られるものでなくてはならない
- プロジェクトとプロセスが結果を出すのではない。やる気のある人々がリーンシックスシグマの手法を使って結果をだす
Forming
- チームが作られ、チーム間で許容できるものが決められる段階
チームが期待と不安を持つ
チームのメンバーとゴールがまだ不明確
- チームリーダーがすべきこと
チームメンバーがお互いを理解できるように助ける
チームメンバーが方向性、目的やゴールを理解できるように助ける
チームメンバーに必要な情報を与える
2. Storming
- 他のチームメンバーの仕事・やり方に対する抵抗が生まれ、チームメンバーがお互いのスタイルを学習する
チームメンバーの仕事に対する抵抗
チーム内での理解の相違
チームメンバー同士での競争や不仲
- チームリーダーがすべきこと
チーム内での役割、権限と責任の明確化
チーム内での同意の形成
3. Norming
- チームメンバーがお互いのやり方に妥協し、ルールを受け入れる
チームメンバーが違いを受け入れ共通のゴールを持つ
チームが成功すると確信する
チームメンバー同士での建設的なフィードバックを行う
- チームリーダーがすべきこと
チームメンバーの経験や知識をフルに使う
チーム内での共同作業を促進する
チームメンバーが難しい問題に取り組むことを奨励する
4. Performing
- チームが効果的に機能し、問題を解決する
チームメンバーがうまく一緒に働くやり方を見つけ理解する
チームが進捗に喜ぶ
チームメンバーがチームに所属していることを理解する
- チームリーダーがすべきこと
チームの進捗を確認しさらなる協業を促進する
チェンジマネジメントツールを使ってゴールに近づく
成功を祝う
Tips
1. ステップはスキップできない
2. どこかのステージで止まるチームもある
3. 前のステージに戻ることもある
4. ステージの移行は早い時もあれば遅いときもある
目的
プロジェクトのライフサイクルの中でチームが経験しなければならないステージを明確にする
チームの進捗に対する障壁を明らかにする
チームの成長には４段階のステージがあります
Forming
- チームが作られ、チーム間で許容できるものが決められる段階
Storming
- 他のチームメンバーの仕事・やり方に対する抵抗が生まれ、チームメンバーがお互いのスタイルを学習する
Norming
- チームメンバーがお互いのやり方に妥協し、ルールを受け入れる
Performing
- チームが効果的に機能し、問題を解決する
ステークホルダー分析
- 重要なリーダーやグループを特定する
- 彼らがどれぐらいプロジェクトに影響を与えるか予測する
- 彼らの行動パターンと興味を理解する
- 最も重要な支援者を明らかにする
エレベータピッチ
- プロジェクトを簡潔にかつ効果的に述べる
- 簡単に、重要な要素にフォーカスし、重要人物と同意を取る
- プロジェクトの構想自体が理解可能なものか試す
- 他人を巻きこむ
In and out of frame
- プロジェクトのスコープを決める
- プロジェクトの境界をはっきりさせる
- ブレインストーミングでアイデアを出し、InとOutのカテゴリに分ける
重要な要素はたくさんのモデルと実践の集合物です。
１．リーダーシップ
２．ニーズのシェア
どうして変えないといけないのか、機会か脅威か。
社内で作られ、データや要求に基づいてシェアされる
変化への要求は人々の抵抗を上回らなければならない
３．ビジョンの形作り
成果物をはっきりさせ、理解し共有する
４．コミットメント
マネジメントからのサポートと重要な人々からのコミット面と
５．チェンジの恒久化
チェンジが始まれば、組織全体に共有される
６．進捗の管理
指標の確認と責任の明確化
７．システムと構造を変える
Change Acceleration Process (CAP)は
- GEによって開発された
- CAPは長く大きく難しい変化のためのものである
- 組織変化論とベストプラクティスに基づく
- 感覚的、構造的、インタラクティブ
- 価値と思想に基づき、活動される
- 行動学習を含み、チェンジマネジメントスキルを習得しながらビジネスの改善を行う
どうしてチェンジマネジメントが重要なのか
- 人が開発し、実装し、改善し、維持する
- 組織の文化が変化をサポートするときもあれば、変化に敵対するときもある
価値観
社会的倫理観
思い込み
- 組織のシステムが何が重要か、誰を選ぶか、誰を表彰するか、誰を弾き飛ばすか決める
変化の効果方程式
E = Q x A
E : 全体の変化による効果
Q : 方法の質
A : 受け入れ度、噛み合い度
リーンシックスシグマのチェンジマネジメントとは何か
- リーンシックスシグマの人間的側面
- 個人、チームまたは組織への集中
- 彼らが何をやるか、どう思うか、何を言うか、考えるか、信じるか
- 人々に影響を与えるシステムがどう作られ運用されているか
- リーダーが何を言い、行動しているか
- 何の情報がどうやって、誰に、誰から、いつ
- 個人が変化を受け入れ、参加する度合い
Measureフェーズでは変化させるべき候補のインプットを絞り込みます
使うツールは
- プロセスマップ
- 特性要因図
- FMEA
- 測定システム解析
- データ収集計画
- 工程性能分析
- 図解